前言
兩個原則、三個技巧、一個態度
我認為中小企業要把公司經營成功，一定要貫徹公司運作的基本原則，也就是「由老闆做主，員工聽命行事」，這個原則也可以擴大解釋成「上司負責決策，部屬負責做事」。大部分經營不善的公司，不是老闆或上司不會做決策，就是員工不能貫徹上司的決策。
事實上，這兩個問題也是老闆和主管最頭痛的煩惱。我認為，其實只要把握兩個基本原則，就可以解決這兩個問題。這兩種原則就是：
● 做決策時，要考量的重點是什麼？
● 要讓員工聽令做事時，你自己要做到哪些事？
換個角度來說，在每天處理日常工作中，為了把事情做到位，能順利貫徹決策、達成工作目標，要把握三個帶人做事的關鍵技巧：
1. 用「數字」說話
2. 靠「溝通次數」培養交情
3. 到「現場」找真相
第一個關鍵技巧是「數字」：數字是老闆與上司在和部屬溝通時，最具體也是最重要的表達方式。例如：「上個月的營業額是一百萬日圓，這個月是一百二十萬日圓」，這樣簡單的說明方式可以讓對方在短時間內就理解狀況。這就是「用數字說話」的效果。
如果沒有數字作為討論的根據，就只能憑空想像，這是很不切實際的。上司只憑模糊的概念摸索，絕對無法做出正確的決策。同樣地，數字也是上司確認部屬是否確實把事情做好的重要指標。
第二個關鍵技巧是「溝通次數」：如果主管以為自己只要把想法向部屬說過一遍，就期待對方可以全盤接受與理解的話，那就大錯特錯了。但是，總是天真地以為自己凡事都交代得一清二楚的主管，確實大有人在。這種結果只會讓上司與部屬之間的關係漸行漸遠，無論時間經過多久，事情都不可能會做好。
因此，傳達訊息給對方最好的方法就是增加溝通的次數。同樣的說明不管重覆幾次，老闆或上司都得發揮耐心，直到員工將工作完成為止。總之，溝通時千萬不能抱著「只要有說就好」的心態，因為這樣等於什麼都沒做。
第三個關鍵技巧是「現場」：總是關在辦公室開會的人就是不明白「真相就在現場」的道理。不知道真實情況就做決定，當然無法得到滿意的結果。在這種上司手下工作的人，也只能說是種不幸。身為主管或老闆，必須經常到現場走動，了解真相。更何況，一般員工的心態是對主管「報喜不報憂」，沒有人會想從自己的嘴裡說出讓主管生氣的真相。因此，當主管親自到現場視察時，就必須有一套制度讓員工可以向主管提出符合真實狀況的正確報告。
我認為經營公司和帶人做事都離不開以上三個關鍵技巧。不管你是帶人的主管或是公司的經營者，如果可以經常用「數字、次數、現場」這三個關鍵技巧來檢視自己的工作，就可以釐清各種問題，並輕易找到對症下藥的解決方法。
要掌握這三個關鍵技巧，只要把握一個基本態度就可以，因為說穿了，這三個關鍵技巧都是建立在「對人要信任，對事要再三確認」的態度上。畢竟，相信一個人工作時認不認真、努不努力，與這件工作到底有沒有確實做到好、做到位，是完全不同的兩件事。無論你對部屬有多信任，檢驗他有沒有確實把事情做好這個步驟，絕對不能馬虎偷懶。也就是說，員工在完成工作之前，主管必須對工作成果一再確認。一位從不過目任何報告資料，也不仔細確認報告內容的主管，根本就無法分辨人事的問題癥結。
所以，老闆或管理者不但要經常主動聽取員工的報告，報告中還要記載詳實的數據資料，才容易檢驗現場狀況。如果老闆或主管把工作完全放手交給員工，就什麼都不管，還自以為很有胸襟、很會授權，給員工很大的空間，那我保證，公司一定很快會面臨倒閉的命運。
另外，上司和部屬之間的互信關係非常重要。因為上司的決定是由員工來執行的，兩者一定要密切配合。如果彼此不能互信，就不必談真誠共事，一起為公司目標而努力了。最重要的是，建立互信關係絕對是帶人主管與老闆的責任，老闆與主管都應該利用日常工作中的互動，建立起和員工的互信關係。所以，本書也針對上司與部屬的相處之道、溝通方式、教育訓練等各方面做了詳細的說明，目的希望能幫助在上位者能順利在工作中和部屬建立互信關係，才能順利做出工作成效。
要特別強調一下，本書分享許多從中小企業老闆的角度，如何帶出充滿活力的員工的領導技巧，但是，老闆絕對不可能一個人做成這麼多事，一定需要各層級的主管們來協助老闆，因此，主管也需要相同的領導原則與技巧。
■主管的決定未必要「正確」
一般人都認為老闆或主管的「決策」，必定正確穩當，其實不然。「決策」是否正確並沒有標準答案，即使決策獲得公司內所有員工一致認同，但如果產品推出後，市場反應冷清，買氣不佳，照樣得宣告失敗。因此，只有「客戶」才有資格回答什麼才是正確的決定。
就像出版一本書，出版社不能單方面認為作者寫了一本好書就一定可以暢銷；現實狀況是「賣得好的書才稱得上是好書」。決定書是好是壞的人，絕不是作者、編輯、而是實際掏錢出來購買的讀者（客人）。正因為如此，誰也不能斷言，老闆或主管做的決定一定是百分之百準確。
所以，決策不一定要「正確」，但必須要「快」！也許有人想問，「決定下得太快，萬一錯了怎麼辦？」我會反問：「花更多時間思考的結果，就一定不會錯嗎？」所以，重點不是一定要做出正確的決定，而是要盡快做出決定，發現做錯了，立刻修正就好。
你越快做出決定，就越快知道這個決定正不正確，修正的速度也會更快。為了等著做出正確決定而錯失時機的人，因為已經錯過時機了，等於永遠不會做出正確決定。老闆或主管的工作不是不能犯錯，也不是不能失敗。如果誤解了這個道理，就會把「為了避免失敗」當成拖延決策的理由。
■快，是指比別人更早搶得先機
做生意講求「速度」是大家都了解的道理。但商場上講的「速度」，其中真正的涵義，卻少有人理解。經營事業要求的「速度」，是指「比別人早一步搶得先機」，而不是趕著把計畫完成。
武藏野在二○○○年時，曾榮獲「日本經營品質獎」。這個獎的目的是為了表彰持續精進、追求卓越經營績效的企業。官方網站中詳細列出了過去獲獎企業的得獎理由，這些獲獎企業包括豐田、松下電器、富士、IBM等。
武藏野之後又陸續於二○○四年，二○○九年提出申請，但只有在經營績效成績最差的二○○○年得獎。其他兩次的申請，雖然評比分數提高了，卻始終無法再拿獎。無法獲獎的理由其實非常清楚，因為競爭對手增加，比較標準變得更嚴苛，所以不容易得獎。換句話說，能夠得獎，是因為比別人更早一步搶得先機的關係。這其中的道理就是，越早開始就越有機會成功，就算成績中等，也能拔得頭籌。
日本最大的網路購物網站「樂天」，早已在市場佔據大餅；利用網路販賣文具用品的「Askul」也是如此；「黑貓宅急便」更是宅配運送業中的佼佼者。這些企業共同的成功因素，都是比別人早一步搶灘成功的緣故。比別人早一步開跑，就算跑得比較慢，也能夠贏得比賽。
■制度就是「即使嫌麻煩，也能習慣成自然」
雖然我一直鼓勵老闆或主管必須經常到現場視察，但是，人畢竟不如自己想的那麼優秀，可以說到做到，並堅持下去。即使了解箇中道理，很多人還是會不自覺地把自己關在辦公室裡。所以先了解人的惰性後，再採取人性化的管理模式，就變得非常重要。
我為了讓自己勤於視察現場，就擬了一套鞭策自己的方法。舉例來說，我的辦公室裡有桌子沒椅子，而且還架高用木板釘成的辦公桌，目的就是為了讓我自己盡量站著辦公。不只是我自己，除了內勤員工之外，所有部長與課長都是這樣。
因為一直站著工作，腳就會累，就會想找機會坐下來。逼不得已之下，只好開車去前線的業務單位。開會時，我也要求大家必須站著。既然到現場才能找到真相，那麼花兩、三個小時在會議室裡，對工作也不會有什麼大幅改善的效果。
■讓大家都笑著接受的罰款制度
很多公司都制定了獎懲辦法。從字面上看來，應該是既有「獎賞」又有「懲罰」，但就我了解，多數公司只會做「獎賞」。只要員工不出什麼大紕漏，也就不會做出什麼懲處的動作。員工犯了錯，頂多是被上司斥責一頓就沒事。很少聽說因為犯錯而真的受罰，或是業績差被降職的事。
處罰總是給人沉重鬱悶的感覺，沒有人會認為處罰是一件好事。但我認為實際狀況與一般的認知完全相反。「有賞有罰」的公司比起「有賞無罰」的公司，工作士氣更高昂。
我們公司可不一樣，員工一年到頭都在被罰。
只要是參加我主持的公司會議或聚會，只要遲到就要罰錢，最高罰款額為五千日圓（約新台幣一千七百多元）。下班後，有時候我會先去打小鋼珠，再去參加公司的喝酒聚會，會稍微晚到幾分鐘。雖然是公司的喝酒聚會，但遲到就是要罰錢。到達會場時，員工會鼓掌歡迎我，開心地對我說：「老闆，您這次的罰款是五千日圓。」當然，我會在當場先繳出現金，再參加聚會。
老闆與員工的溝通如此放得開，靠的就是處罰規則定得清清楚楚。一般公司的老闆，不會因為參加喝酒聚會稍微遲到這種事，而感到過意不去。但另一頭的員工，私下可能已經累積了不平衡的心聲：「平常老闆嘴裡要員工『不准遲到』，自己卻做不到，這樣對嗎？」、「老闆都一樣，說一套，做一套。」
與其引發不必要的猜忌與抱怨，不如把規則與罰則訂清楚，才能把酒喝個痛快。明快的罰則，阻止了彼此的猜測，也省得旁人為自己操心。制定罰則如同播種般，可以培養出一股清新爽朗的公司風氣。
■用碎紙機時，直放好還是橫放好？
員工的特殊之處與潛能必須從工作中觀察。工作越簡單越好，最好讓幾個員工一起試著去做同一件事。這不但能清楚觀察員工的潛力，也能了解他們在工作時抱持的態度。
舉個使用碎紙機的例子來說好了。碎紙機的操作方式幾乎人人都懂，只要將需要碾碎的紙張張數平均放入機器即可。這樣簡單的工作，只要仔細觀察，就能發現員工在工作時的心態。我把自己的觀察重點分享給大家參考。
A4的影印紙為長方形。直是指長的邊，寬是指短的邊。沒經過大腦思考的員工，會將紙直向放入機器；希望把工作早點做完的員工，因為橫向的長度較短，可以縮短紙張經過機器耗費的時間，所以會橫向放入。這一切看來似乎都是理所當然的事情。
然而，從這個根本不會被列入工作禸容清單的事情中，就可以看出每個員工的差異。當然，沒有一家公司會規定員工使用碎紙機的方法。但是，在小細節懂得用心的員工，在其他工作上的表現，也一定令人刮目相看。
另外，使用碎紙機時有張數上的限制，一次放太多張，機器容易卡紙。我曾經把這個工作交給不同員工一起做，其中兩名分工合作，機器沒有被卡紙，順利完成工作。但是另一名員工卻因為放入的紙張數超出限制，多次中斷工作。如果是你，你會欣賞哪種工作方式呢？
我問過多人的意見後，大部分的人認為「前者」較佳，因為兩名員工能夠順利完成工作。不過，我卻欣賞後者。理由是因為想把工作早點完成，所以這名員工試著挑戰機器能夠承受的張數。勇於嘗試，才能知道機器的極限，下次就能以最有效率的方式完成工作。
雖然這個工作本身再單純不過。但我認為即使使用碎紙機，都能抱著挑戰心態勇敢嘗試的員工，無論把他放到哪個位置，都可以發揮潛力。
工作的「眉角」就是在不斷累積些微差異的過程中，變得逐漸成熟。
經常用心讓工作有效率地完成，並期待工作進行得更輕鬆、順利的員工，自我成長的速度也會快很多。
我記得我年輕時，經常一邊吃著午餐，一邊研究公司附近的街道圖。這是為了找到最近的路程去拜訪各個業務單位。這樣一來，工作就可以提早結束，早點去歌舞伎町喝酒。我被這個不單純的動機蠱惑，認真的把工作績效提高了不少。
越是單純的事，越能夠看出員工的用心程度與資質差異。所以，不必委派重責大任，也能夠了解人的能力、特性與態度。
■能快速學習比原創更重要
我並不在乎員工是否具有「原創性」，或是「獨到的見解」。嚴格來說，「原創」原本就不存在。任何物品、思想都源自模仿或演化。因此，我對能夠快速學習，對新工作很快上手的員工，給予極高的評價。我認為模仿是創造的最高境界。與其一味追求原創性，倒不如不斷學習、模仿。
武藏野曾有一段期間業績下滑，員工身上表現出一種無意義的自尊心，全體員工都極力排斥模仿。不過，這是非常錯誤的想法。事實上，世界上的每個人都在向別人模仿學習。
有鑑於此，我想出了一套讓員工徹底模仿的規定。方法很簡單，員工靠自己的方法而達成業績目標者，不給分；向某位員工模仿，而達成業績目標的人，能得到一分的績效獎勵。稍具常識的人，也許對這樣奇特的制度感到驚訝，不過這個規定確實很有效果。因為給分的對象只限於模仿的員工，員工就會開始競相模仿，睜大眼睛四處觀望。很快地就會發現「這個方法不錯」或是「原來這種做法也很可行」，因此，所有好辦法很快地在公司內擴展開來。
■多模仿與練習，自然能加強判斷力
有人或許會質疑，這種只對模仿給獎勵的方式，是否會抹殺員工原本的創意？我並不擔心這個問題。大家在公司裡，發現了值得學習的事，並互相模仿學習的結果，可以帶動每個員工解決問題的能力，並提升公司的整體水準。
而且，公司內部值得模仿的優點如果都被用過了，員工就會把模仿目標向公司外發展。只要模仿出處明確，無論是公司內部或外部，我一律給予獎勵。於是，員工就積極地向公司外部尋找新的模仿對象，當他們發現某種方法值得學習，就會不斷吸收進來。這並不代表員工自己不思考，反而是讓員工主動引進新的有效方法。我認為這種方式，比那些關在象牙塔內追求原創性的員工，更容易讓職場充滿創意。所以，我說，這樣的公司文化就是讓模仿成為創造的最高境界。
模仿學習的功能不只如此。只要反覆練習，就能知道什麼是該模仿的重點，判斷力也會提升。無論何時何地，隨時養成學習別人優點的習慣，就能理解對方得到好成績的原因，以及一家公司業績成長的秘訣。經過長期鍛鍊的結果，必然能琢磨出感性的一面。人的素質是與生俱來無法改變的，但人對事物的感受能力卻是可以訓練培養的。培養感受力最合適的訓練就是學習與模仿，而不是自己的思考，或是閉關鑽研所謂的原創。
許多人都希望遮掩模仿別人的事實，其實大可不必。對於這點，我向來是不避諱的大方公開承認。
■搭電梯先按關門鍵，還是樓層鍵？
請員工做事，一開始要越簡單越好。前面已經解釋過，學會「理解」之前，必須先經過親自體驗操作的過程。因此，這個階段的員工不可能會做太難的事。況且，公司的員工不只一位，老闆與員工是「一對多」的關係，老闆經常要面對許多員工。這種情形下，更無法讓員工做高難度的工作。
身為老闆，總會不自覺地，想讓員工做些成就感高，頗具難度又複雜的工作。但如果冷靜下來判斷實際狀況，一定不難想像員工在工作中遇到挫折的樣子。
想改變一個人的行為，遠比想像中來得辛苦。舉一個搭電梯的例子：假設要搭電梯到八樓，大部分的人都會先按「8」的按鍵。但是在電梯關門前按樓層鍵，設定會被重新啟動，這時候就要再按第二次樓層鍵。為了避免浪費時間，最有效率的方法應該是，先按「關門」鍵後再按樓層鍵。這是一個再簡單不過的例子。
然而光是要教會「先按關門鍵，再按樓層鍵比較快」這個單純的行為，一般人大概需要花兩週左右的時間。即使這只是一個動作順序上的問題。想要改變員工的工作和思考模式，真的是件費時又費力的事。何況員工這麼多，老闆與主管辛勞的程度遠超過一般人的想像。
認清這個事實之後，想把人帶好，最好讓員工從簡單、單純的工作開始做起。想改變員工行為及整個公司文化，讓員工重覆基本簡單的工作開始，從小事中改變員工的做事心態與方法，就可以凝聚員工對你的認同感。
■工作五年只表揚兩次，這樣做抓不住人心
帶人時，除了要教，還要懂得「讚美」與「責備」的方法。
首先要談的是「讚美」。很多老闆只有在員工表現特別傑出時才會表揚。而我卻和這些老闆正好相反，員工只要在小事上稍有表現，我一定不吝誇讚。因為想要表揚員工豐功偉業的機會，幾乎是微乎其微。與其表揚偶爾才會發生的卓越成績，不如平時多讚美小有表現的員工。這個做法也呼應到我一開始就提到的「靠溝通次數培養交情」。
我曾經問過一位進公司達五年之久，擔任課長的野口智弘先生，過去在公司曾經達到傑出的成績，並讓老闆表揚的次數。他回答我：「只有兩次。一次是連續兩百天取得業績，另一次是達成商用產品的淨利目標。」五年內，這位優秀的課長只被獎勵過兩次。甚至，和他同期進公司的另外十位同事，雖然也達成過相同的業績，但只有兩、三位曾接受過表揚而已。
所以，即使表現得再優秀，還是有八成的員工沒有機會得到主管的肯定與誇獎。在公司做事五年，從來不曾得到賞識的員工，想要他使出全力為公司打拚，試問有可能嗎？
如果答案是不可能的，那老闆就得在員工開始做事時，不斷在小事上鼓勵，才能提振員工士氣。例如：我請員工幫忙寄出明信片，事後我會對員工說聲：「非常謝謝你喔！」表示鼓勵。
工作原本就是集合了許多小事而成的。若能經常在工作細節中給員工鼓勵、讚美，員工就能保持愉悅的心情，把工作做好，也有助於增進公司內的團隊和諧。
人與人之間的交情是靠溝通次數累積而來。經常稱讚對方，會讓彼此之間的關係變得更加緊密。比起五年內拚出兩次傑出的表現，才能獲得表揚，不如在日常工作中的細節給予無數次稱讚，更能確實建立起人際關係，讓員工更能樂在工作。
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