【內文試閱一】
Chapter2 機會：5大方法，攻上外商CEO
12年連換10個位子，我靠的是「你辦事，我放心」的信任基礎，和「來者不拒」的正面心態。
在微軟的頭12年間，我連換10種職務，每個領域都不同。我喜歡用「君子不器」來形容這段旅程，因為我從來不為自己設限，每一次的轉換，我都「大膽」嘗試。
從事後諸葛的眼光看，可以說我的機會不斷，但別人為什麼要給我機會？很簡單，這是因為我準備好了。
怎麼準備？我歸納出5個衝刺的方法。
方法1：以信任存摺累積個人信用資產
「信任存摺」是我要提出的第一個觀念。凡事我都選擇延遲滿足、雙倍努力，表現給老闆看。這讓我在主管心中建立起「你辦事，我放心」的信任基礎。於是，在微軟有好幾次調職，我都是臨危受命，擔負起「救火隊」的角色。
例如，1999年1月，當時我連跳兩級，升上顧問暨技術服務處副總經理，管理顧問服務和技術服務的團隊。這是微軟人數最多的部門，不僅負責技術支援服務，還有客戶的顧問服務。那一年，我才40歲出頭。
追溯起因，是顧問部門出了大問題。帶領的主管因為業績達不到，做了許多不適當的事，包括帳面出問題。導致整個團隊跟著人心渙散，6位主管中有5位已經在找工作，可以說是全盤崩解的局面。
當時的總經理黃存義直接找到我，問我：「要不要接？」沒錯，別人看起來是風險，但換個角度，不也是難得的機會？何況，團隊中都是我認識的同事，也有我共事過的前輩，我心一狠，決定扛下這個燙手山芋，跳下火坑。
結果，我從產品服務處協理直接升上副總，從負責售後服務延展到顧問與技術服務。我向總經理承諾，我會修正團隊的做事方式。
接下來就是面對現實，展現我的能耐。這時候，我發揮個性優勢，耐心聽每個員工的需求。我對大家說：既然我來當上主管，那就無分你我。不管是過去部門主管的問題，還是部屬過錯，我都全部概括承受。
除了傾聽，還要非常“authentic”（真誠地）回應。我用“authentic”這個字，因為它的意思與台灣人常說的“sincere”（真摯的）不一樣，更強調「一致」，把別人的事情看得比自已更重要。當上下都信賴你，管理才能發揮效果。
對外，我則壯士斷腕，上任第一個月，我就一一和客戶溝通，該賠錢的就賠錢，重新贏取客戶對我的信任。
整整花了一年時間，我終於徹底改變部門文化，業績也回到正常軌道，團隊穩定運作，並有新血加入。
時隔多年，我問已經升任大中華區總裁的黃存義：「當時你為什麼找我？」他回答：「Davis（ 我的英文
名），你就像耕田的牛一樣，很扎實，又夠聰明好學，我放心。」他的意思是，我都是想清楚了才做事，而且不會耍滑頭。
阿里巴巴執行長張勇說過，找人做事，要找有「底線」的。在我看來，這個「底線」就是道德良心。我不是絕頂聰明的人，但總是能搭上機會列車，靠的是在信任存摺裡不斷存下的「信任」。
方法2：用整合聯想力觸類旁通
除了性格上的特質，當然，能力也很重要。
為什麼我說「君子不器」？因為真正的人才，會放開心胸，具備將專業的「點」連成「線」與「面」的本領。
一路上，我幾乎什麼都做過。研發、技術服務、業務、通路、產品行銷經理、支援、顧問，到最後，我當上總經理，做到大中華區副總裁。面對全新的考驗，我幾乎是來者不拒，而且都努力用正面的態度看待。
想挑戰不同職務，前期時人脈及經驗積累少，要靠自己爭取。像我進入惠普、IBM都是自己求職，到了微軟後的轉調，才多是由別人推薦和主管指派。
為什麼大家會想到我？我認為有3個原因：好用、個性耐操又能忍，以及我在對的時間點加入。最後一點尤其重要，找到成長中的組織，就不怕沒有機會。我在惠普、IBM做了9年，一直待在基層，但我到微軟沒多久，就很快地開始擴展職務。
在不同部門間歷練，並能觸類旁通，會使你成為更成熟、有整合能力的經理人。當主管需要找人出來扛大任，想到你的機率，也會比其他只有單一路徑的經理人更高。
方法3：用同理心化阻力為助力
分別在各個單位輪調過，讓我很理解每個部門的目標和痛點，這也使得我有更強的同理心來看待問題。
所謂同理心，英文的說法是「穿著別人的鞋子」（Walk a mile in her shoes），能夠站在其他人的角度思考，會更有效地化阻力為助力。
比如，我注意到業務與行銷部門經常互相輕視：業務部門認為行銷部門不懂客戶需求，常常浪費他們的時間而行銷部門則以為業務沒能向客戶更有效地傳達他們產品的價值。
我是極少數帶過業務、也帶過行銷的主管。既然分別知道這兩個部門的心態，我在帶業務的時候，就會提早把行銷在意的點想好，事先溝通讓他們知道；反之亦然。
如何讓部門間互相理解？主管不是用說的，要身先士卒，徹底力行，才能讓每一個人感受到。
不過，說實話，我的同理心，是我的優點，但某方面來說，可能也是一種「另類的缺點」。
好比我為什麼是台灣微軟在任最久的總經理？因為我非常在意與我打拚的員工。我當了一年半的營運長和7年的總經理，在外商是比較罕見的。從正面角度說，我做得很好，但從負面角度看，就是我不大「長進」，不願按照外商界的「潛規則」，當3年總經理，就升任大中華區副總裁。
為什麼我不積極想升？一方面，考量我的特質及個人價值觀，我決定與其快速升大官，寧願把心力用在對500∼600個員工負責。我想讓他們穩定、長久地經營業務。這既是我的工作，也是生活。主管重視的目標如果只是發大財、升官，那壓力層層傳下去，只會壓垮員工，早晚要出事。
在我當總經理的第4年，我的大中華區老闆Simon
評價我：“You are sandbagging.”意思是我很保守，拿打仗時會躲在防彈沙包裡做譬喻。弦外之音，則是我的業績應該能做得更好。我想了想，某種程度上沒錯，因為我不像其他分公司總經理那麼積極爭取升遷，而是盡可能地讓團隊與業績可長可久。
但另一方面，在全球分公司評比中，我年年不是拿下第一、就是第二，這難道不是另外一種成就？
說穿了，同理心就是我在乎我的員工、同事，不是只在乎我自己而已。
方法4：蓄積你的情緒回復力
經理人一定要做好情緒管理。尤其是面臨風暴時，要能快速恢復平靜。對這一點，我的體會是「找到適合自己的情緒回復方法、然後專注於行動」。
我記憶中，最深刻的一場情緒風暴，發生在2011年。
那年我擔任總經理，獲得全球Top Sup和Worldwide Best Scorecard兩項大獎，等於拿到全球分公司最高的兩個榮耀。然而直屬上司對我的考績卻打出二等，這對過去幾年從來都是拿一等的我來說，完全無法接受。
這輩子，我第一次發email詢問老闆，說我不同意對我的考績判定：“This is not acceptable.”（這結果無法接受）。老闆只回覆了我一句話：“Look at your succession plan.”意思是，我沒有培養好接班梯隊。
那一瞬間，我明白，一切都是因為我已經「功高震主」。
長期的工作壓力，加上擔心未來難比往年做得更好，我心情低落到極點。於是，我竟然罕見地生了場大病。連續9天，我發燒到40度，體重更是從68公斤直降到61公斤，短短十幾天掉了7公斤。
後來我認識了「能量管理」的概念，於是從總經理這個職務出發，建立了一套管理、調節情緒、自我恢復的辦法。
它有3個步驟，分別是：澄清問題找出原因、面對與接受事實、寫下解方。
好比考績被打二等這件事，我從數據中找出問題來源，發現我在總經理一職已經太久，過往沒有如我的先例，這讓老闆對我有提防之心。
事實當前，與其抱怨恐懼，不如化為行動。所以我找了一天，交代祕書不接受任何打擾，專心思考問題原因，最後逐條寫下7、8項行動及解決方案。經過這個過程，我發現內心積累的壓力平復了一半，不再那麼憂慮。
既然老闆說我沒有接班梯隊，我就決定做給他看。所以，我把營運暨行銷主管換成一個美國德州人、人資主管換成美籍海地人，透過改變人員組成來凸顯我解決問題的行動力。
我還記得，那位海地主管來時很「嗆」，第一次一對一面談時直接問我：「有多少人願意為你赴湯蹈火？」當下我心中盤點，大概只有一位，但等我從總經理一職離開時，已經至少有5、6位。
只要最差的情境都想過、接受它，就能應對。我就能專注在行動上，不讓自己被情緒困住、影響表現。
方法5：掌握成長思維
最後，我想告訴經理人：「永遠都要學。」在我那個年代，成長思維的詞還沒出現，但道理是一致的。
前3份工作，我從工作上學習，到了第4∼6份工作，我開始接觸通路、產品，並擔任第一線管理職。
因為我學習心強，所以不會把同一套方法帶到新的部門。新官上任，最忌三把火，那等於是把舊方法帶到新組織，而且一旦抱有這種心態，就不會願意學習。
所謂成長思維，就是不斷在工作上打破自己的慣性。我當總經理的後幾年，微軟開始轉型經營雲端事業。過去我們賣的是軟體，做生意一次賣斷即可；但對雲端事業，必須改採訂閱制，強調後續服務，了解客戶應用需求。這種事業流程完全顛覆本來的模式。如果不能自我更新、調整觀念，勢必會追不上變化，遭到淘汰。
這很殘酷，但也是現實，只有能「自我迭代」的人，才能在成長型的企業存活下去。
【內文試閱二】
Chapter3 形象管理：別輸在不該輸的地方上
一個區域總經理，竟然因為Facebook貼文就錯失升遷契機？
毫不誇張。形象管理絕非專業附屬品，它必須是刻意的，好告訴別人「你是個什麼樣的人」。
雖然我的性格偏向無尾熊，但這不代表我看起來就是內向、低調、躲藏。事實上，從年輕到成為資深經理人，我一直很注意自己的形象經營。
所謂的「形象經營」，指的不是外表好不好看，而是你看起來夠不夠「專業」、「積極」，展現出符合你這個位子的特質。
好的形象，確實有助於爭取到機會。我當總經理時，經常在茶水間遇到一位女同事。她個子小小的，每次都會和我打招呼，說聲：「Davis，早。」我也會點頭致意，雖然沒有多說話，但逐漸留下印象。
後來我輾轉知道，她是部門內的約聘員工。然而，她的態度、談吐應對、給人感受，都非常得體合宜，於是當這個部門有正職缺額時，我就讓她順利補上。
這個故事說的是「在公司中給予別人形象」的重要性。不懂得形象管理，對一個人的職場發展影響太大了。
＊從穿著到社群發文，都顯示「你是誰」
至於我，從還在念書，我就對「穿衣服」這件事感興趣。
第一份工作在惠普，對我也是很好的訓練。當時就連負責裝機、維修的基層工程師，都被公司要求穿西裝、打領帶，這樣才能形塑出工程師的價值，不只是裝修機器而已。見到客戶，彼此能對等溝通，也讓客戶覺得受到尊重。
等到了IBM，正裝文化就更誇張。當時流傳一個笑話：即使在氣溫37度的游泳池畔，只要看到穿著全套藏青色西裝加高檔公事包的上班族，肯定是IBM員工。IBM如此要求，讓即使只是小小的業務代表，見到客戶的總經理也不落下風，提高客戶對IBM的專業認知。
反倒是加入微軟後，穿衣風格跟以往有落差。在微軟，比較講究“smart casual”，我花了好一段時間才適應過來，找到Mix & Match的做法。像是西裝外套和褲裝可以不同色，上半身藍加上下半身灰、身上顏色不多於三種等等。
衣著是形象管理的第一層次，談吐則是第二層。一個人講話的方式、話題、乃至於在這個社群時代，在社群媒體上的發文，都會塑造出「別人眼中怎麼看你」。
我在微軟大中華區擔任副總裁時，就發生一個真實的例子。
大陸轄區很大，當時有8個區域的總經理對我負責。其中有一區總經理因為外派，家人不在身邊。每逢假日，總是看到他在微信更新動態，貼出各種出遊的照片。
起初，大家都羨慕他能到處去玩。不過時間一久，我隱隱感到不對勁，覺得這個人怎麼一天到晚都在玩？
原因是，他不但每一週都貼文，甚至週間下班時，還會張貼前一週沒有分享完的風景與美食照，經常瀏覽這些貼文的我，自然產生了一個印象：他很會玩。
有這種印象的，顯然不只我一個人。當時每一季，我們都要與人資討論各自的接班團隊，我推薦他時，人資卻回覆我：“He is not super committed.”意思就是：「他不夠投入。」人資對他的綜合印象是「非常喜歡玩樂」，卻不是「認真工作」。
我一下醒悟過來，沒錯，我早該提醒他的。過度頻繁在社群中張貼私人出遊的動態，對他的個人形象已經形成「不夠專業」的傷害。
＊你害怕跟主管對談、一起搭電梯嗎？
一旦建立起職場形象，下一個課題就是：怎麼讓老闆在最短時間內，看見你好的一面，讓績效、專業被看到？
我會這麼形容：原則是把握住關鍵時刻。首先，認清你的談話對象：什麼職位、在什麼場景遇到、對方最在意與關心什麼。
跟大家分享一個真實故事，這個故事就是講抓住關鍵時刻的重要性。
在微軟，每年有一次針對全球各分公司的「年中績效評核大會」（Mid-Year Review），通常在1月舉行。這項評核可說是決定了每位區域經理人的生死。我們內部常說，做得好、講得好，拍手鼓勵；做得好、講得不好，繼續加油；做不好、講得很好，再給你一次機會克服市場；做不好、講不好，經理人就會拿到PIP（Performance Improvement Plan，績效改善計畫）。PIP的意思是6個月內再做不好，你就走人。
2009年，我到西雅圖參加全球區域績效評核大會，有一回在走廊上碰到全球營運長凱文．特納（Kevin Turner），我的職級和他隔了幾層，但他認識我。他看到我，顯然很高興，並主動問我：「最近怎麼樣？」
第一次我傻住了，當下只是憑直覺跟他說：「還不錯。」因為當年台灣績效表現很好。然而，講完就沒有下文，於是跟他擦身而過。
隔年同個場合再次遇到特納，這次是在洗手間裡。特納又問：「最近怎麼樣？」我臨時沒反應過來，依然只丟出簡短的回答說：「我們做得很好。」事後回想，我很懊惱沒有把握機會，展現自己的好成績。
到了第三年，我下定決心要改變局面。這一次，我在走廊遇到他，他一樣問候我：「最近怎麼樣？」
我立刻熱情地回答：「我們做得很棒，遠超出預算20％！更好的消息是，上半年所有25項平衡計分卡（Balanced Scorecard）的指標都是綠燈，多謝你的支持。」一講完，15秒就過了。
他怎麼回答？他說：「太棒了！」接著說：「如果你今年沒有上台領獎，我會很失望。」
要知道，特納的KPI是業績加上25項平衡計分卡指標的綠燈百分比，我的答案完全打到他心坎裡。果真，那年我帶領台灣分公司得到全球最佳分公司表現獎，以及25項平衡計分卡指標100％綠燈的全球最佳平衡計分卡表現獎。
台灣分公司同時獲得兩項全球最高榮譽獎項，但顯然這並不是巧合。
一個人除了要會做事，也要能抓住機會表現。我在連續錯過兩年後，下定決心要求自己，隨時都要準備好。
依照不同場景，我甚至準備了至少3個版本的答案。若是在走廊碰到老闆，我可以用15秒講完；若在洗手間，可能用30秒；搭電梯的話，可以聊一分鐘。我訓練自己在這段時間內說出3個要點，如果還有時間，每一點都可以延伸，甚至同樣的重點能延伸講到5分鐘。
這件事很重要，但台灣人普遍做得不好。台灣人認為「關係」很重要，很多東西不用多講，對方就應該理解。然而，在一個龐大的組織內，老闆怎麼可能記得每個人做得怎麼樣、誰最出色？
我所謂「形象管理是刻意的」，意義就在這裡：不是造假、不是偽裝，而是既然知道形象管理很重要，就要在每個關鍵時刻把自己準備好，讓你在需要影響重要人物的時候，能順利發揮影響力。如此，組織中才會慢慢累積出屬於你的貴人，像我們在前面章節所提到的，建立起你的影響力地圖。
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