名人推薦：黃葉寶鳳 台灣日立股份有限公司董事長
橫山英範 台灣日立股份有限公司總經理
陳世鴻 台灣日立亞太股份有限公司總經理
林信義 前行政院副院長、前經濟部部長、廣源投資(股)公司董事長
李仁芳 政治大學科技管理與智慧財產研究所
溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授
巫立宇 政治大學企業管理研究所主任
韓志翔 政治大學企業管理學系教授
蔡東峻 成功大學管理學院EMBA執行長
詹文男 資策會產業情報研究所(MIC)資深產業顧問兼所長
邱立基 華宇企管顧問公司人才與組織績效顧問總監
許書揚...

【前言】
一九九九年七月二十三日，上午十一點二十分。日立製作所副社長川村隆因為要出差前往北海道，搭上由羽田機場飛往新千歲機場的全日空NH 61班機。星期五的機艙內回鄉旅客很多，氣氛和睦安詳。川村的故鄉在札幌。他心裡一邊盤算著這趟出差工作結束後是否該順道回去思念的故鄉走走，一邊從容地坐了下來。
川村的座位在61班機的機艙一樓，右邊靠窗。從羽田機場起飛後，剛經過房總半島上空沒多久，他就開始感覺到有點異樣。原本應該橫越房總半島的飛機機體竟然轉了個大彎，又回到了東京灣。
「怎麼回事？」
身邊的旅客開始低聲耳語。
此時，川村的座位正上方，也就是駕駛艙所在的二樓一陣騷動。因為有名年輕人拿出菜刀挾持了空服員，強行闖入駕駛艙。
十一點二十五分，羽田機場塔臺接獲61班機機長的報告。
「啊──緊急事故、緊急事故。劫機、劫機。這裡是ANA 61班機。」
十一點三十三分，由駕駛艙傳來威嚇的聲音，艙門再次打開。
「出去！你這傢伙，你給我出去！」
大塊頭的副機長被趕出了機艙。
全日空61班機在房總半島上空向右轉了個大彎，經過三浦半島。
「欸，已經看到富士山了……」
空服員一邊將耳朵貼近駕駛艙門試圖了解艙內的情形，一邊不斷勸阻乘客：「不要站起來。」他們表示：「一切依照規定辦法處理中，不會有事。」
「你們那套規定辦法什麼的，靠得住嗎？」
二樓的乘客們陸續起身往駕駛艙門前聚集。過了伊豆半島，經過相模灣的時候，機體再度迴轉，這次可以看見停泊在橫須賀基地海面上的船艦。
也不知從哪裡冒出一位穿著駕駛員制服的中年男性開始指揮現場。這位有點年紀的男子似乎是全日空的駕駛員，偶然在勤務之外搭上了這架班機。頭髮斑白的他說起話來粗獷豪邁，讓人感覺很老練。
「你們這些傢伙，這種時候還談什麼規定辦法？」
他大聲斥退了空服人員，對乘客說：
「看來，似乎是犯人在控制飛機操縱桿。機長恐怕已經受傷。他應該是想要降落在橫田基地，但是我擔心可能會墜機，所以打算闖進去。希望各位務必相信我並且提供協助。」
在老練機長的呼籲下，有十多名乘客回應並擺好架式準備上陣。他們為了方便制伏犯人，紛紛解開並取下了領帶和皮帶。
此刻的61班機在八王子上方以超低空飛行瞄準了橫田基地，往昭島、福生方向飛去。
「把鑰匙拿來。只要三個人就夠了，過來幫忙。」老練機長叫喊著。
一打開門鎖衝進去，他立刻撲向駕駛艙內右側的操縱桿。有幾個人從後頭跟上去，緊接著犯人被拖了出來，讓人給強行壓制跨坐著。
突然間警報聲嗶嗶作響。
「這架飛機被劫機了。請大家確實繫好安全帶，不要站起來！」
川村所在的一樓座艙區也陷入一片恐慌。女人和孩子尖叫哭喊著。
引擎運轉的聲音急遽升高，可以感覺到機體驟然往下掉。窗外看得到橫田基地裡的美軍住宅「Yokota House」的九層樓建築，連晾在陽台上的衣服彷彿都觸手可及。
「啊！這下死定了，會墜機。」
川村已經覺悟到死路一條。
過了十二點五分，聽見咚─的聲音，飛機機體突然開始向上攀升。

全日空61班機，緊急事故發生後約莫一個小時，也就是十二點十四分平安無事降落在羽田機場。劫機犯讓人用皮帶和領帶五花大綁捆在毯子裡抬了出去。
除了機長之外，其他機組員與乘客共五百一十六人的性命全都安全無虞。遭到劫機的機長—長島直之，在劫機犯將副駕駛趕出駕駛艙後，雖然一度試圖安撫對方，並繼續執行飛行任務，卻在差不多二十分鐘後即遭兇嫌刺傷頸部，最後失血過多身亡(得年五十一歲)。
犯人(當時二十八歲)是一名客機狂熱分子。雖然曾經任職於大型鐵路公司，卻在一九九六年秋天開始曠職，完全杳無蹤影。本案案發後依殺人罪及違反槍砲彈藥刀械管制條例將他起訴，二○○五年判處無期徒刑定讞。
衝入駕駛艙內的老練機長是山內純二(當時五十二歲)。他在劫機事件兩年後的二○○一年，擔任全日空機組人員管理部門的空中巴士機組員部長，二○○三年就任為東京機場支店副支店長，二○○八年由子公司的全日空商事監察人一職卸任。
根據山內事後的說法，當時雖然立即破門闖入駕駛艙內將犯人拉開，奪回操縱桿，但是為了將機身拉回卻整整花了四分鐘。
急速拉回操縱桿的結果，使得飛機幾乎要失速墜落。可是為了持續拉住操縱桿，沒辦法啟動加速裝置。眼看著再二十秒左右可能就要墜機，幸好最後加速裝置起了作用，免除一場機身失速的慘劇。
當天，山內是為了前往另一架由新千歲機場起飛的空中巴士勤務才搭上61班機。

劫機事件後正好十年，二○○九年三月，日立製作所最終結算創下了製造業史上最大虧損額，七千八百七十三億日圓。這個合併營業額十兆日圓，跨足資訊系統、電力設備、鐵路車輛、電梯、汽車、家電等等，號稱日本最大的企業集團在擁有三十三萬名員工的情況下，如同全日空61班機急速墜落。同年四月，舊有經營團隊中的多數人員都退陣下來，由六年前以副社長身分轉調子公司的川村接任會長兼社長。

之所以絮絮叨叨，先描述了一九九九年所發生的全日空61班機遭劫事件的本末，當然也
是因為很湊巧地，川村就在那架班機上。而川村因為這個事件改變了個人人生觀的可能性也
的確不容忽視。
不過更讓人對這場歷史性事件的偶然感到奇妙的是，當天拯救了61班機的山內其實是「勤務外的機師」，並非該班次的機組員。如同班機旅客的證詞，面對那些眼睜睜看著劫機事件發生卻只能依規定辦法處理的空服人員，是山內斥退了他們，與數名乘客合力闖入駕駛艙內將飛機機體拉回攀升，正宛如十年後在日立內部所發生的狀況。
日立製作所在戰後隨著日本經濟的高度成長擴展了公司組織與事業版圖，曾經兩次安然度過石油危機。但是自一九九○年代後半起，由於無法因應來自於數位化及IT(資訊科技)進步發展所導致的製造業本質的變化，在進入本世紀之後，持續維持營業額十兆日圓左右、營業利益平均二％的超低空飛行。
儘管人人心中都覺得「繼續這樣下去大事不妙」，但置身在這個尚稱舒適的組織與制度之下，縱然內心沉重卻漸漸對這個凡事只能依規定辦法處理的自己失去了質疑反省的能力。

二○一二年，安倍晉三政權開始採取行動。藉由號稱「異次元」規模的財經政策與貨幣寬鬆給日本經濟市場打了一劑強心針，同時帶動日圓貶值讓日本企業乍看之下好像復甦了。但是大多數企業在本質上就如同日立所陷入的困境一樣，難以擺脫。
至於日本這個國家，除了因為人口減少和高齡化使得年輕世代負擔加重，倍感辛苦，並造成內在環境停滯不前之外，面對同盟國家美國時的權力相對低下，或中國勢力抬頭的外在環境變化，仍然沒有迎頭趕上。
日立在今年(二○一四年)三月，採收過去五年經營改革的果實，達到合併營業額九兆四千億日圓、營業利益五千一百億日圓的史上最高獲利，完全復活了。川村僅僅在二○○九年該年度擔任日立會長兼社長的職務，也就是日立面臨經營危機關鍵時刻的那一年。隨後便將社長職務轉交副社長中西宏明，而執行會長身分也是一年就卸任，其後三年則以董事會長一職致力於日立的經營體制透明化與國際化。
二○一三年十二月，日本經濟團體連合會(經團連)因為川村在重振日立集團的傑出表現，力薦他成為連合會下任會長候選人。但是川村本人卻堅決婉拒，並在今年四月將日立會長的職位交棒給中西，六月底由董事一職退位，辭去了所有職務。
要擔任經團連會長就必須保有日立會長的身分。因為一位失去企業經營領導頭銜的經團連會長，不論在國內外都是人微言輕。可是若繼續占住日立會長這個位置，將無法推動日立的年輕化與經營國際化。換句話說，與其成為「日本國內的資優生」，日立集團所選擇的是加入國際化企業陣營。
由一隻鍋中待煮的青蛙，搖身一變成為擁有國際觀的日立製作所—。藉由描繪這段變革的軌跡，或許可以看見日本企業、甚至是日本這個國家的生存之道。筆者基於這樣的理念著述了本書。文章開頭所描述的全日空61班機遭劫時的機艙內情景，則是採訪自當時同樣搭乘該班機的TIGRE株式會社的董事石橋薰。此外，全書省略敬稱，尚請見諒。

首先，讓我們回到日立的那個「關鍵時刻」。通常航空業界稱呼非當班的飛行員或座艙長為「dead head」。意思是因為不當班所以不列入機組人員名單內，但是又不同於付費搭乘的旅客，所以也不算在乘客人數中。二○○九年，這群「名單外」的男士們掌握了日立的操縱桿。故事即將展開。

‧時隔二十三年的史上最高收益
下午四點多，蜂擁而至的新聞媒體與證券公司分析師，最後增加到將近兩百人。站在二○一三年度期末結算說明會講台上的，是擔任日立CFO(財務長)的執行副社長—中村豐明等三人。他們根據發給與會者的投影片資料，淡定地發表了二○一三年度的業績報告。
原本就溫文儒雅的中村，比平時更加神情溫和地凝望了一下與會來賓之後才開始說明。

「接下來，向各位報告有關二○一三年度的業績。首先，營業額是九兆六千一百六十二億日圓，與前期相比增加了六％。即使與預估值相比也增加二％。營業利益是五千三百二十八億日圓，比前期增加了一千一百零七億日圓，比預估值增加了二百二十八億日圓。刷新了二十三年以來的營業利益紀錄。」
時隔二十三年，刷新了過去最高收益。結算報告後，雖然若無其事轉往其他各項事業的說明，但是此時此刻，這艘原本即將沉沒的巨大船艦．日立已然復活的畫面，在大家眼中無比鮮明。

「日立的股價站不住了。」
五年前的二○○九年二月二日。週一上午的東京證券交易所陷入一陣混亂，日立的股票在開盤前就已經有大筆賣單敲進。上午九點交易開始，一個鐘頭過去，交易價格依然無法確定。日立的股價一度滑落達一九％，以二百三十九日圓創下二十八年九個月以來的新低價。

日立在前一週的星期五，將二○○九年三月期的合併業績預估值往下修，最後發表的最終損益將達到七千億日圓的虧損。
「自去年十一月之後，經營環境就以前所未有的速度持續惡化。針對市場萎縮必須採取因應對策。」
記者會上，執行社長古川一夫(現已轉任獨立行政法人新能源．產業技術總合開發機構理事長)一臉苦澀的表情咬著嘴唇。
除了原本就赤字連連的薄型電視等等民生機器部門的營業虧損擴大達一千億日圓之外，預定當作新收益來源的汽車電子裝置等等所有部門都收入銳減，加上適用權益法的子公司—瑞薩電子(Renesas Electronics)受到半導體LSI市場惡化的衝擊，造成二千億日圓虧損，讓最終損益更是雪上加霜。而且為考慮減輕將來稅務負擔而列入的所得稅資產，計算後的稅金費用比原來所預估的增加了二千三百億日圓。
在這個節骨眼上，社長古川和董事會長庄山悅彥試圖填補達一千五百億日圓的組織重整費用，以汽車電子裝置、數位化家電部門為中心，裁減七千名員工(包括調職轉任)，降低二千億日圓成本，並將材料等等變動費用縮減三千億日圓，以度過眼前的危機。然而此後的一個月內，情勢更加惡化。
三月十六日，日立在東御茶水大樓緊急召開記者會發布人事命令，宣布會長庄山轉任顧問、社長古川就任為副會長。舞台中央坐著一位生面孔。他是接受指名任命為執行會長兼社長，即將於四月一日上任的川村隆。

「川村是誰？」
必須在隔天早報上報導這場閃電式社長交接新聞的記者們，據說紛紛上網搜尋過去的相關報導。此時的川村，六十九歲。

‧襲擊日立的金融危機大浪

川村站上社長交接舞台的半年前──。
二○○八年九月十五日，星期一。那天，川村一如往常來到位於東京飯田橋的日立麥克賽爾（Hitachi Maxell）總公司上班。二○○三年三月，他由日立製作所副社長一職退任之後，有三年的時間擔任子公司日立軟體工程公司（Hitachi Software Engineering）的董事會長兼執行長，接著再就任日立麥克賽爾及日立工業設備技術（Hitachi Plant Technologies）的董事會長。
打從上午開始，電視上就不斷播放來自美國的新聞。據說美國大型證券公司雷曼兄弟（Lehman Brothers）依美國破產法第十一章之規定向地方法院申請破產保護。世間稱為「雷曼風暴」。
以前一年（二○○七年）浮上檯面的美國次級房貸問題為開端，導致股票、債券、土地等等各領域的資產價格開始暴跌。這些影響直接衝擊到持有雷曼兄弟所發行的公司債或投信等金融機構，加上政府議會的應對遲緩，使得對美經濟的不安全感持續擴大，進而在全世界引發金融危機並產生連鎖效應。

日經平均股價也急遽暴跌。九月十二日星期五終場收盤的一萬二千二百一十四日圓，到了十月二十八日曾經一度下跌到六千日圓。創下一九八二年十月以來，相隔二十六年的新低價。
但是在這個時間點，川村根本還沒有料想到隔年一月，日立製作所發表的合併最終虧損將是製造業史上最慘的，估計高達七千億日圓，而轉調子公司的自己也將於三月奉命接下重建日立的重責大任。
日立麥克賽爾的主要業務是錄音、錄影帶等等磁帶的製造，或CD、DVD等等光碟的販售。四十歲以上的人應該都對這個品牌的錄音帶有印象吧。一九六一年由如今的液晶顯示器光學膜大廠──日東電工成立獨立的乾電池‧磁帶部門為開端，一九六四年成為日立的子公司。
歷年來，日立都是在三月和九月召集主要幹部及集團企業的領導人共同花上幾天研擬預算。聚集在東御茶水大樓二樓的數十名關係企業高層們，談論的話題全都集中於星期一的那則新聞報導。
「到處都慘兮兮。」
「金融業可是手忙腳亂，應該不會波及製造業吧？」

此時，日立除了持有過半的股份之外，其他股票公開上市的子公司，從金屬、材料、產業機械、資訊到汽車零件等等共有二十家以上。當然，不論是沒有上市的子公司、或是上市子公司的子公司、甚至包括孫公司等等，幾家主要企業的高層都聚集在此。儘管對於雷曼風暴可能影響公司訂單多少有心理準備，還是難以評估將面臨多大的衝擊。
川村所在的日立麥克賽爾，之後不久便發覺訂單開始受影響。一般不太有人知道，該公司獲益的主力商品其實並非光碟或乾電池這種大眾消費產品，而是以機關團體為對象的麥克賽爾電腦磁帶。這方面的訂單立刻銳減。

企業、政府或圖書館等等機關，會用電腦磁帶來保存龐大資料。這樣的儲存建檔固然重要，卻不是非急於一時不可。景氣不好的時候，當然就會延後處理。
「日立大崩盤」的第一波來襲，在十一月。當時的日立正因為前任社長庄山時代中再建構的電腦硬碟（HDD）事業及電漿電視、液晶電視等等數位家電事業遭到韓國與中國製造商迎頭趕上而苦於無法成長，同時也是打算將主軸轉往資訊通信系統或公共建設、汽車電子裝置事業的緊要關頭。其中，又以汽車電子裝置的失控表現最明顯。

‧「你可以回來日立嗎？」
日立所涉足的汽車電子裝置，有燃料噴射系統等等引擎周邊的控制裝置，或制動系統、轉向系統、懸吊系統等。通常汽車組裝廠都會提前三個月評估所需，通知「需要多少什麼樣的零件」。零件製造商為預先準備，會在更早之前就先向二階零件組裝廠商下訂單。
不過汽車組裝廠的訂單要到交貨前一個月才會敲定。換句話說，由預估需求單到正式下訂單之間的兩個月期間，對零件製造商來說就是風險期。日立正是遭受這樣的打擊。九月就準備好的大量零件，到了十一月正式接到對方訂單卻縮減為七成，甚至更糟的還砍掉一半。
然而日立在那之前卻毫無警覺。十月三十日的第二季(第２四半期)結算中所公布的二○○九年三月期年度業績預估報告中，雖然營業額由當初預估的十一兆一千億日圓減為十兆九千億日圓，但營業利益卻由三千八百億日圓上修到四千一百億日圓。完全是過於樂觀的預估值。
的確，撼動金融界的雷曼風暴在歐美央行供給大規模的資金及調降利率的作用下稍有緩和。也有人樂觀地指出，對於產業界的波及與影響有限。但是以汽車零件事業為代表，可以感覺得到市場需求正如同退潮一般，大勢已去。

十二月十九日，川村與家人共同慶祝六十九歲生日。日立的業績惡化讓他擔心。不過，也差不多是要準備退休的時候了。對川村來說，日立所面臨的危機，幾乎已經事不關己。
迎接新的一年，一月三十日。日立在二○○九年三月期的合併結算中，公布了最終損益預估將虧損超過七千億日圓。結果最後虧損達到七千八百七十三億日圓。
二月，日立雖然發表了將在庄山會長、古川社長的帶領下度過危機。可是三月的第一週，川村的辦公室裡接到一通來自庄山的電話。當時因為川村不在公司，錯過了電話，於是返家後才回撥給庄山。
「提名委員會考慮指定川村先生擔任下一任社長。你可以回來日立嗎？」
由於太過突然，讓川村一時不知該說些什麼。因為他以為庄山打來的那通電話原本只是想要問問「是否有什麼經營重建上的好建議」罷了。

「請讓我考慮一下再答覆你。」
利用週末，川村打電話給幾位同期進入日立製作所、但現在已經退休的知心好友商量這件事。
川村原本並不是做出任何重大決定都要找人商量的個性。公司裡認識已久的同事對他的印象是：「速戰速決，幾乎是一板一眼不留情面。」他本來就不是很喜歡會議或協商這類事情。
如果是預計一個鐘頭結束的會議，當時鐘上的指針到了點，他會毫不遲疑表示：「好吧，就到這裡。」便自行離座。川村似乎對於「促膝長談」、「閒談式的會議」或是「掃街拜票式的業務推廣」等等日本企業慣有的行事風格保持某種距離，擁有他個人獨特的美感與作風。
這樣的川村，如今在答覆庄山之前竟然撥電話找了好幾位朋友商量，顯然是為了到底該不該接下社長這個位置而苦惱不已吧。
朋友們的回答都是不贊成。
「不是說最終虧損是七千億日圓嗎？」
「恐怕會晚節不保，還是打消念頭比較好。」

川村住家所在的東京都武藏野市，有好幾處公園裡都還留有武藏野的原生林。三月上旬，依然帶有一絲涼意的雜木林中，川村邊走邊思考。

【前言】
一九九九年七月二十三日，上午十一點二十分。日立製作所副社長川村隆因為要出差前往北海道，搭上由羽田機場飛往新千歲機場的全日空NH 61班機。星期五的機艙內回鄉旅客很多，氣氛和睦安詳。川村的故鄉在札幌。他心裡一邊盤算著這趟出差工作結束後是否該順道回去思念的故鄉走走，一邊從容地坐了下來。
川村的座位在61班機的機艙一樓，右邊靠窗。從羽田機場起飛後，剛經過房總半島上空沒多久，他就開始感覺到有點異樣。原本應該橫越房總半島的飛機機體竟然轉了個大彎，又回到了東京灣。
「怎麼回事？」
身邊的旅客開始低聲耳語。...

【推薦序】以日本日立製造所為借鏡，省思台灣企業經營 / 黃葉寶鳳
本書作者小板橋先生用犀利敏銳、客觀分析的記者筆觸，將日本最大製造商社近年改造蛻變的歷程，以故事述說、圖文並茂的方式呈現給世人。身為日立家族一份子，歷經過書中所描述日立製作所的改革過程，對川村前社長和他所領導的經營團隊由衷敬佩。

二○○八年金融風暴來襲時，日立製作所這艘號稱百年不沉戰艦，在日本企業所慣行的「年功序列」、「終生雇用」管理方式下，恰使其暴露出沉重、甚至將要沉沒的危機。值得思考的是，也是這種傳統的管理方式，讓屆齡退休的川村和其他五位非主流的日立人臨危受命，展現強烈的歸屬與責任感，捨我其誰、當仁不讓地拯救這艘下沉中的巨艦。這六人小組以速度和執行力展現改革決心，將日立製作所的過往沉痾與未來路線，以四個焦點戰略進行改革：選擇（拉近或疏遠）、集中（收編與獲利回流）、再擴大（事業部門獨立公司化、世界化社會創新事業），辛苦卻清楚地改造百年日立。藉由清晰的焦點策略，加上彈性與效率的執行，承襲與發揚「開拓者精神」的企業文化，日立製作所在滔天巨浪中脫胎換骨，繳出有史以來最漂亮的成績。

與台灣企業不同的是，日本企業決策甚少看見企業主箝制的痕跡，也就是讓經營權獨立自主，來避免決策的獨斷甚至偏頗。在日立製作所川村改革的二千個日子更將此精神擴大與透明化，不僅在本書中幾位非主流主角所積極扮演的角色，日立製作所董事會的外部化與國際化，以及女性董事、領導主管、員工數量的比例，亦遠遠超前大部分的日本企業。這些做為反映在全球化經營成效上，無論海外輸出，同、異業結盟等，除在業務互補帶來的立即效益外，更是以文化、價值與透明化的無形效益，擔負著社會創新的永續精神，將單一巨艦整併成全球化綜合艦隊，航向更美好的未來。

台灣與日本關係密切，企業文化存有異同，但在面臨全球化趨勢、瞬息萬變的經營環境中，日立製作所的改革歷程值得台灣企業參考與借鏡。本人以身為日立人為榮，也推薦這本好書與讀者分享。
（本文作者為台灣日立股份有限公司董事長）

【推薦序】以非主流的改革，創造企業新的價值 / 陳世鴻
一九四五年（第二次世界大戰）後，日本經濟民主化，財閥解體，日本大公司的管理階層，由原有的創業老闆（資本家）轉換成年輕、中階的受薪員工──專業經理人，由於年輕、勤勉、敬業、重視團隊和長遠視野的投資追歐趕美，造就了「Japan as No.1」的黃金年代（一九八○年代），許多大公司在各產業領域取得領先，只要投資就能擴充營運，逐步發展成跨足各領域，結合異業的「企業集團」。

但在一九九○年後，卻迎來了失落的年代，我認為有兩個重要原因：
1. 水往低處流
一九九○年以前，日本產業的競爭對象是歐美，日本用有效率的經營模式，承接了歐美的產業。一九九○年以後，日本產業卻需和來自亞洲的新興廠商競爭，逐步墊高的社會成本，成為最大的負擔。

2. 專業經理人（Salaryman 社長）v.s. Owner 經理人
日本的「企業集團」大都是專業經理人（經營與資本分離），而且傳統地弱化了董事會的權威（忽略股東權益、公司利潤、公司治理），經理人所得偏低，變遷中重大決策遲緩及員工過度依賴公司，未能禮遇優秀人才，企業隨成員之年齡老化等。

《來自非主流的改革：日立改革2000日V型反轉》是作者小板橋太郎聽取日立製作所前會長、經營幹部和其他相關社內外的談話採訪彙編而成。二○○九年初，日立的最高經營者，面對「製造業史上最大虧損」的危機，毅然交棒，請回已離開日立主流職務、六十九歲的川村隆來擔任最高經營者（會長兼社長），緊急進駐，積極坦然面對危機，以快速、非傳統的決策行動，力挽狂瀾，成功改造日立，完成階段任務。之後又「速戰速決」交棒給中西宏明和東原敏昭，迎向持續的挑戰。

做為一個在日立台灣分公司工作三十三年的員工，很高興得知天下雜誌要出版這本記錄日立近代史的新書，能讓台灣的讀者貼近了解日立近年來所面臨的挑戰和變革，也提供一些「非主流」的企業改革借鏡。

日立在台灣有大家熟悉的「日立冷氣」、「日立冰箱‧洗衣機」，日立也參與了電力、交通、鋼鐵、石化…等產業及公共建設，同時也扮演資訊、電子、半導體、液晶等重要產業零組件、材料、設備的供應商及合作伙伴。自一九五三年成立台灣分公司以來，深耕台灣六十三年，已成為這片土地的一份子！

展望未來，台灣的產業和公共建設要再提升，因地理人文相近，日本企業應有許多可以分享、合作的經驗和技術。日立也將持續和台灣「Business with Friendship」，廣結善緣，做為各項社會創新事業的堅實伙伴，積極樂觀邁向「全球化」的挑戰。
（本文作者為台灣日立亞太股份有限公司總經理）

【推薦序】面對困境、勇於承擔、再創新局，讓日立復活的Last Man精神 / 林信義
當暴風雨來襲，船舶無可避免地面臨沈船之際，船長會在目送所有乘客與船員安全下船後，方離開船隻。正因為如此，船長被稱之為「Last Man」，具有「最終責任者」的意涵，即是要抱持擔負起最終責任的覺悟與態度，這正是Last Man的精神。

一九九九年遭遇全日空劫機事件的川村隆，因偶然搭乘此一航班，見識到以乘客身份搭乘該航班的現役機長山內純二的當機立斷，雖做出與公司規定相違的做法，但他的英勇決斷行為，拯救了機上人員的性命。這一幕，深深烙印在川村隆的心底，讓川村隆不斷自問能否像山內純二一樣，發揮Last Man的作用，這也促成川村隆願意挺身而出領導日立的契機。

日立自創業者小平浪平於一九一○年創立久原礦業所日立礦山附屬的修理工廠，一九二○年獨立為日立製作所。然而在一九九○年代後半起，日立無法即時因應大環境變化，亮眼的營收不再；加上二○○八年金融風暴，全球陷入景氣低迷，對體質漸衰的日立更是沈重的打擊。二○○九年在外界質疑的眼光下，川村隆以六十九歲之姿，回鍋接下日立社長，力挽狂瀾撐起日立這艘巨艦。

川村隆就任社長後，開始大刀闊斧進行整頓。他在經營手法上，採取「Select & Focus（選擇與集中）」的方式，運用有限的資源創造企業的「特色」，將虧損事業重整與縮編或退出，因為川村隆明白，讓日立處於舒適圈裡，從事著與之前相同的做法，日立絕對難有起色，營收也難有成長。把產品聚焦，並將組織集中，公司從成熟型產業轉至成長型的產業，才能重振日立。

在五年的時間內，從淨損高達七八七三億日幣，到寫下二十三年來日立的營業淨益新高，川村隆可說是最大功臣。在川村隆的心中，比起名譽與權力，更想要達成的是再造日立，這也是川村隆在改革過程中，能毫不遲疑堅持下去的最大原因。

或許是與川村隆有著相同的心境，不計個人毀譽，只願竭盡所能、貢獻一己之力。在二○○○年時，我以首位企業界人士入閣，擔任經濟部長，對從沒有政治歷練的我來說，是一個相當大的挑戰。但Impossible就是「I’m possible」，在政策執行上，雖是困難重重，但念茲在茲的都是為了提升國家競爭力與人民利益，因此我毫不退縮。

就以經濟部所屬國營事業改革為例，二○○○年台船與唐榮二家公司合計虧損高達一○一‧四億元，藉由再生計劃，台船以瘦身的方式將員工減半（由五千六百人減少到二千八百人），留下來的員工減薪三五％，離職的員工合組新公司，成為台船的外包公司，而達到降低成本的立竿見影之效，自二○○二年迄今訂單年年滿載；唐榮只留下不鏽鋼部門，而車輛部門則與日本的日本車輛製造公司合作，攜手共同生產。上述二家企業在二○○四年從原本的虧損，翻轉成盈餘高達二一‧八一億。另外，亦解散清算成效不彰的四家公司（高硫公司、農工企業、台機公司與中興紙業），在二○○四年離開行政院副院長一職時，國營事業盈餘合計已有三八五‧五一億元。所以，現在讀起本書的企業改革史，更是有著深刻的感觸。

本書完整記錄製造業佼佼者日立製作所浴火重生的過程，追溯著日立重建的軌跡，如何從困境中脫胎換骨，並了解到日本企業如何面對大環境的考驗，很值得讀者參考借鏡。
（本文作者為前行政院副院長、經濟部長、廣源投資(股)董事長）

【推薦序】如小說般令人著迷的「日立改革2000日」/ 許書揚
你可以說這是一本日本大型企業成功改革的真實記錄書籍，但不僅僅是如此。
本書以真實發生的劫機事件揭開序幕，此劫機事件，讓全體機上人員及乘客能夠倖免於難的人，不是機長、不是值勤的空服人員，而是一位五十二歲休假中的機師，他並非該班次的機組員。這此生命攸關的劫機經歷，竟與十年後，以六十九歲已屆退休之高齡，早已遠離核心事業部，冒險接下社長大任，帶領日立走出虧損並成功變革的川村社長之故事不謀而合。
令我好奇的是，為什麼轉動日立改革之輪的不是別人，而是已屆六十九歲的川村隆先生？川村隆先生曾表示：「所謂的社長，就像個『機關裝置』一樣。是由因應當下與時勢所需的人來掌舵，而不是自己想要或是不該交給誰之類的這種嘴巴上說說就算數的。」也就是說，川村隆先生認為自己只是當下適合去扮演這樣的角色，其實他當時已經離開日立核心，轉調至子公司四年。毫無疑問，當時的他被外界定義為此次危機的局外人。但轉念一想，或許就是從外面眺望日立的川村隆先生，才能跳脫日立原有的框框，進行大刀闊斧的改革。

現今，產業及科技更迭快速，不僅是日立，許多的大型企業都必須面臨全球化的嚴峻挑戰，而以往在教科書上提到的巨人企業或全球品牌成功個案，也有可能一夕間就灰飛煙滅。我在業界耕耘與企業經營幾近三十年，對於如何讓企業保持彈性、跳脫原有舒適圈更是有感，因為成功的商業模式必須不斷與時俱進及改善，這代表二十年前的成功模式，落實至今不一定能帶來成功，而有可能是邁向二度榮耀的絆腳石。推動轉型改革，老字號企業比新創公司更難做到，原因是改革必須從離開舒適圈開始，如何讓大象跳舞？是企業家們都必須好好放在心上的課題。

你可以說這是一本日本大型企業由虧轉盈的經營教戰手冊，但不僅僅是如此。作者的敘事方式清晰流暢且引人入勝，引領讀者走過日立改革兩千個日子，有別煩悶枯燥的經營管理書籍，此書以故事分享為主體，讀起來更是有如小說般令人著迷，愛不釋手。
（本文作者為經緯智庫暨保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理）

【推薦序】適合面臨企業成長停滯的業主閱讀的企業重生實錄 / 詹文男
人有生老病死，產品有生命週期，企業也難免有遭逢困境的時候，不管是因景氣變動、市場萎縮，或者是因競爭落敗而面臨轉型的需求，相信高階主管心理一定相當掙扎，也很徬徨，究竟應該如何進行，才有機會重新出發？

基本上，從實務的觀察可以發現，能夠浴火重生的企業真可謂鳳毛麟角，但也並非沒有反敗為勝的可能。哈佛大學教授John Kotter研究許多成功轉型的個案，顯示能夠從面對困境，從谷底翻身的企業，基本上，都經歷過以下幾個過程，包括建立組織的危機意識、成立核心之領導團隊、提出發展願景及目標、全員溝通變革之願景、發展達成目標之策略等作為。

所謂建立組織的危機意識，意指讓公司全員瞭解組織的處境已無退路，必須有所因應與準備。以日立企業為例，二○○九三月決算，創下日本國內製造業史上，最高的最終虧損額七八七三億日圓。也讓所有的員工感到過去被稱為「不沈的戰艦』正在逐漸沈沒中。這樣的窘境，讓日立高層不得不更換經營團隊。

其次，應成立令人信任的核心領導團隊，提出發展願景及目標，並全員溝通變革之願景及發展達成目標之策略。此時，一群非主流的「Dead Head（名單外）」幹部被徵召，包括川村隆為首的六人決策小組，透過每週的經營會議，決定未來幾年日立的發展目標與策略主軸，包括：一、針對虧損事業的重整與縮編；二、以社會創新事業進軍世界的成長策略；三、上市子公司的收編；四、以企業內部公司化制度讓各事業部門獨立自主。

經過幾年的努力，由一隻鍋中待煮的青蛙，搖身一變成為擁有國際觀的日立製作所，在二○一四年三月，採收過去五年經營改革的果實，達到合併營業額九兆四千億日圓、營業利益五千一百億日圓的史上最高獲利，完全復活、浴火重生。作者小板橋太郎藉由描繪這段變革的軌跡，記錄了製造業的巨大龍頭日立的再生實況。

在本書中，除了對於日立公司改造過程有深入的介紹之外，在組織事業的重整與聚焦、人事的安排與調整、募資的過程與經驗，及策略執行的果斷與速度，都有實際的決策案例說明，不僅適合目前面臨企業成長停滯的業主瞭解學習，更值得所有經營者參考借鏡。
（本文作者為現任資策會產業情報研究所(MIC)所長）

【推薦序】迎向年輕世代，堅持改革 / 林呈綠
日立製造所的改革史，教導了我們如下的寶貴課程：
一、領導者要有識人之明與寬宏度量，縱然自己無法成事，也要找到具無私精神，為達目的絕不放棄的團隊來持續改革。
二、掌握時效遠勝於追求共識，六人小組的決策品質，絕對大過於光說不練的多人委員會。
三、瞭解過程比結果更重要，因此一旦確立方向，就能心無旁騖、徹底執行。

本書的出版，正好也提供了台灣於年金與諸多改革上的借鏡和參考。為了轉型正義，更為了年輕世代的未來，讓我們一起堅持改革！
（本文作者為中華民國國際行銷傳播經理人協會理事長）

【推薦序】以日本日立製造所為借鏡，省思台灣企業經營 / 黃葉寶鳳
本書作者小板橋先生用犀利敏銳、客觀分析的記者筆觸，將日本最大製造商社近年改造蛻變的歷程，以故事述說、圖文並茂的方式呈現給世人。身為日立家族一份子，歷經過書中所描述日立製作所的改革過程，對川村前社長和他所領導的經營團隊由衷敬佩。

二○○八年金融風暴來襲時，日立製作所這艘號稱百年不沉戰艦，在日本企業所慣行的「年功序列」、「終生雇用」管理方式下，恰使其暴露出沉重、甚至將要沉沒的危機。值得思考的是，也是...

推薦序
前言
人物介紹
第一章　六十九歲再度上場　　　　　
第二章　「不沉戰艦」的黃昏　　　　
第三章　赤裸的經營團隊　　　　　　
第四章　「三巨頭」的脫胎換骨　　
第五章　鐵腕──中西宏明的凱旋　　　
第六章　輸出基礎設施的前導車　　
第七章　全球化需當仁不讓　　　　
第八章　日立的承先啟後者　　　　
後記

推薦序
前言
人物介紹
第一章　六十九歲再度上場　　　　　
第二章　「不沉戰艦」的黃昏　　　　
第三章　赤裸的經營團隊　　　　　　
第四章　「三巨頭」的脫胎換骨　　
第五章　鐵腕──中西宏明的凱旋　　　
第六章　輸出基礎設施的前導車　　
第七章　全球化需當仁不讓　　　　
第八章　日立的承先啟後者　　　　
後記