「無可取代」是你最重要的籌碼
老實說，我希望看這本書的你，要以「擁有無法取代的工作能力」為目標。因此，我們接下來要思考的重點是：如何讓自己成為專家。
為了擁有不會被他人取代的價值，到底該怎麼做才好呢？
「專家」是一種特別的存在。只要提到成為專家，大家會立刻想到有名的職棒選手、音樂家，或是某個研究領域的權威學者。
當然，擁有與生俱來的特殊專長是最好的籌碼了。例如擁有超乎常人的運動神經，能夠獲選為足球代表隊的選手、或是成為鈴木一朗這樣的棒球選手的話，就不用擔心會被取代了；如果是擁有出色的繪畫天賦，能夠畫出獨一無二的畫作，就可以成為畫家。
不過，不管是職棒選手還是畫家，除了天賦異稟，還必須加上一連串的訓練，所以成為職棒選手的人畢竟還是少數。
那麼，如果認為自己是沒有天分的人，難道就沒辦法成為專家或專才嗎？絕對沒有這回事。想成為一位專家，不一定非得擁有職業運動明星那般出眾的天賦；就像在學術界中，也不是只有拿到諾貝爾獎的人，才會被稱為專家。
判定是不是專家的標準有個重點：能否勝任其他人無法取代的工作。換句話說，成為專才，其實就等於找到「非我不可的工作」。
只要能夠找到自己的優勢，每個人都能成為專家。我要舉些例子告訴你，這件事其實並不難。
記住顧客名字的專家，讓你一輩子難忘
講到專家這個話題，我馬上就會想到一位我曾在大倉飯店（Hotel Okura）遇到的大門接待員。一般來說，大門接待員的工作要站在旅館入口招呼迎接客人、負責為他們打開車門，再引導他們進入大廳。
「不過是幫別人開個門，這種事誰都辦得到吧？」也許各位會這麼想。但真的是這樣嗎？如果不只是幫人開門，還要成為一位記住所有顧客臉孔的接待員，你有辦法嗎？
大倉飯店每天都有許多顧客進進出出，要把這些人的名字跟面貌都記住，還得將這一千人、甚至是一千五百人的名字跟面貌都對得上才行。這可不是每個人都辦得到吧？
我在政府機關工作期間，有一天為了處理事情到那間飯店去，當時還是個無名小卒，在入口處突然聽見那位大門接待員對我說：「啊，榊原先生，您早啊。」當時讓我非常驚訝，也留下了很深的印象。
你不覺得這位接待員具備很厲害的服務能力嗎？也許他原本就擅於記憶別人的名字跟臉孔，不過他私底下一定付出了不少努力。當下我就覺得「這個人是接待的專家啊。」
即使是這種看似不起眼的領域，還是需要讓人印象深刻的專家。
水準高到無法模仿的工匠
在各式各樣的領域中都有專家。專家的定義，是指在單一領域中不斷磨練技藝，水準高到別人難以模仿的人。
日本是公認的製造大國，不過這個成就並不是現代才有，而是從過去傳承延續下來的。在木工師傅或泥水匠這類傳統手工藝的世界中，很早以前就有許多埋首鑽研技藝的優秀匠師存在。如果沒有這些手藝精湛的師傅，日本也無法成就現在的細緻生產工藝。
德國人會稱從事技術工作、而有所成就的人為「大師」（德文meister），他們就是用這種方式來表達對這些專家的敬意。日本社會也是一樣，在傳統工藝品、日本刀等領域中，也會以「國寶」來讚頌匠師之中的第一流人物。
或許日常用品的製造者沒辦法這種尊榮；不過，即使是在普通公司或是工廠等看似不起眼的地方，還是出了許多業界知名的頂尖達人。
舉例來說，職棒選手鈴木一朗、松井秀喜拿的球棒，就是由大型運動用品製造商美津濃（MIZUNO）的久保田五十一這位「球棒達人」手工做的。另外像是松井稼頭央（編按，他是繼鈴木一朗和松井秀喜之後，第三位於大聯盟達成美日職棒通算兩千支安打的日籍球員）的手套，則是向一般人比較不熟悉（但是有打棒球的人一定知道）的運動品牌久保田猛打者（KUBATA Slugger）訂做，由他們其中一家分店店長設計的。
我再舉些媒體曾報導過的例子：在全世界造成熱潮的iPod，最初設計時，機身的鏡面加工是由新潟縣燕市的金屬加工廠以手工完成的；而在東京都大田區的小工廠中，擁有「刮刀捲筒法」金屬加工技術的達人，用手工的方式替太空火箭的尖端加工；製造出「無痛針頭」、被稱為世界第一工匠的模具師傅岡野雅行，他的公司不過是位在東京都墨田區的六人小工廠。
即使工廠已經發展為使用裝配線和機器、大量自動生產的時代，製造業的基礎仍然是這些工匠在支撐。縱使放眼世界，這些人依舊有資格被稱為專才或專家。
專家也是有領域之分，因此才有各式各樣的專家存在。你要趁早做到這件事──就是找到自己適合成為專家領域。
「比人笨拙」說不定是強項
也許很多人會這麼認為：如果要在手工藝上達到一流水準，手指必須特別靈活才行。不過，事實並非如此。你不一定得擁有非常特殊的才能。
我擔任副校長的「日本下一代領袖養成學校」，讓高中生有很多機會直接和各界一流的人物面對面交流。我曾經和學生拜訪享譽世界的陶瓷品牌「柿右衛門」，順道參觀了佐賀縣燒製陶瓷的有田窯，接受十四代柿右衛門先生親授的課程。
柿右衛門先生講授的內容相當有趣，他說了一句話讓我印象深刻：「手不巧的人，技藝才能大成」。
他是這麼解釋：「在製作物品的工匠領域中，手巧的人很難有所成就，手拙的人技術反而越好。為什麼我會這麼說呢？因為手巧的人會還在基礎打底的時候，就下意識地釋放出自己的隨性、感性或個性，任意改變原本的內容，沒辦法專心致志地學習。所以說，在日本手藝出色的工匠，反而是手不靈巧的人比較多。」
比起聰慧或是手巧的人，笨拙、學習較慢的人，會專注於一項技術上，以「身體」而非「頭腦」去記憶，確實打下基礎，因而能將技術充分磨合純熟。他們擁有一種經濟學上稱的相對優勢。
另外一種「絕對優勢」，則是指在所有層面都具有壓倒性優勢的意思。擁有這種資質的人就是不折不扣的天才，可是在這個世界上，沒有人能夠優秀到這種程度，也不是每一樣工作都需要如此特別的人才。
所以，只要找到自己哪一方面比別人厲害，而且很難被替代，也就是自己的「相對優勢」，找工作就沒有太大問題了。
每個人都擁有才能，總是會有一些和其他人不同的地方，你探尋的重點就要放在那裡。特別喜歡那種工作或是比別人笨拙之類的特質，在學習學問與技藝的世界中都能算是一種才能，只要你找到善加利用的方法，就行了。
注意與眾不同的人，好了解自己
想找到「非我不可的工作」，必須先以客觀的角度檢視自己、了解自己究竟是個什麼樣的人。
就像我在前幾章說的，因為每個人都活在「市場」之中，你必須把自己的能力當成「商品」，以客觀的角度來分析，然後再去思考如何提升這件商品，也就是你工作的價值。
但如果要客觀地檢視自己，只把焦點放在自己身上是不夠的。為了了解自己究竟在哪方面具有優勢，必須和不同的人做比較，藉著了解別人、更了解自己，才有辦法找到自己的強項。
還有，如果只跟自己「同類」的人相處，就無法看清自己。如果周遭的人生活方式、思考型態都和自己一個樣，就很難看到自己的特色；接觸不同的人，就容易發現自己與別人不一樣的地方。因此，我們認識、了解的人越多越好，才更能真正客觀地檢視自己。
我常說：「要重視那些與眾不同的人」，就是因為去接近那些不一樣的人，才能夠了解「自己究竟是什麼樣的人」。這個方法對於找到適合自己的生存方式，以及成為某個領域的專家，都是很重要的。
因此，我希望大家趁年輕的時候，一定要去國外看看。畢竟今後的時代，人才的價值不是單由自己國家的市場、而是由全球市場來評斷的。如果能試著去外面的世界看看，接觸形形色色的人事物，不僅幫助自己更了解自己，更可以從世界市場的角度評估自己的優缺點。
小咖有專長，照樣當老大
鈴木汽車的董事長鈴木修曾在自傳《我是中小企業掌門人》裡說過「再小的市場也沒關係，我想要成為第一」，還有「我想在自己擅長的領域當第一」這類的話。
的確，鈴木的規模比不上豐田或日產，在整個日本的客車市場中，占有率也不高；可是，鈴木擁有擅長製造小型汽車的優勢。
鈴木在日本國內的小型車銷售量經常占據一、二名，後來就連美國通用汽車（General Motors）都向他們洽談合作，由於製造小型車不是通用的強項，因此通用品牌的小型汽車多由鈴木供給車輛。鈴木汽車也很快地打入小型車比率高達七成的印度，取得壓倒性的市占率，而且已躍升為這個成長中市場的第一大汽車製造商了。
從日本汽車大廠的眼光來看，鈴木或許只是個小咖，但是他們靠著自己擅長的領域，開拓出一條豐田或本田無法模仿的道路。
同樣地，個人也可以套用這個道理。「雖然這種事我做不好；可是，做那種事我很厲害。如果讓我做那種事的話，我一定表現很好。」任何人都一定都擁有自己能發揮所長的地方，在自己擅長的領域好好鑽研、接受磨練，就能開出一條嶄新的道路。
所以我才說，了解自己很重要。
縱使不是天才、就算在各種競爭中敗下陣，無法達到頂尖的人，一定還是有與眾不同之處。自己的長處為何、弱點又是什麼，就如我之前說明的，藉著與他人比較、了解自己的相對優勢。接著以自己的長處為中心，去學習相關的技能，如此一步一步成為某個領域的專家。
日本從一九八○年代後期開始，有一段相當漫長的就職冰河時代，大學應屆畢業生剛畢業就找不到工作，轉而成為派遣人員或是打工族（日文有個詞彙「飛特族」freeter，是英文的「自由」free加上德文的「工作者」arbeiter），之後因為沒有一技之長，不景氣之中又陷入失業，造成很多社會問題。
大多數人都認為，景氣一旦恢復，日本又會恢復到以往雇用通才的型態。因此，公司會認為擁有某項專業技能的人「不容易變成公司裡的通才」，而不會聘用。
但是，這段就職冰河期過後，現在又進入新的冰河期了。不同的是，現在公司需要的人才，已經和過去大不相同。
即使剛進公司大家都是正式員工，有些人一心只想往上爬的人、將全部時間花在社交上，也有人為了擁有自己特有的技能、花時間認真學習的人，經過一段時間之後，兩者之間會形成很大的差距。你要這樣想：如果能一點一滴地學習技能，從長遠的角度來看，實力會不斷地累積、變強。重要的是，只要用心讓自己學有專精，金錢和地位都會不請自來。
這樣看來，我們實際上已經進入「專家時代」了。從現在開始，你一定要思考自己究竟能成為什麼樣的專才，然後化為實際行動才行。
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