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【內文摘要1】

上帝的女兒

二○○三年父親節的前一天，下班時間後，威盛電子官方網站突然出現總經理陳文琦發出一則「公告」，他說：「感謝神的恩典，我與王雪紅已經在美國結婚。

希望與大家分享這份喜悅，同時求神祝福公司每一位同仁，在工作、家庭各方面都能平安、幸福，更希望大家有情人終成眷屬。」

這個消息立刻震驚台灣商業界，大家關心的焦點包括：威盛電子董事長王雪紅什麼時候離婚？為什麼離婚？王雪紅現在人呢？這位台灣科技市場女強人、台塑集團創辦人王永慶的小女兒居然「離婚、再婚」，而且嫁給一起創業的人。

太多的關心、過多的為什麼，一度讓王雪紅不想直接面對，尤其結婚這件事，畢竟是王雪紅、陳文琦兩個人的私事，何況她已經四十五歲、陳文琦也四十八歲，兩個事業有成、個性成熟的人，突破事業合作的夥伴關係，進而相愛、結婚，是最自然、最應該獲得祝福的喜事。

和陳文琦結婚 找到平凡的幸福

認識王雪紅、陳文琦的朋友都知道，他們這段婚姻得來不易，一路走來，兩人相互扶持、合作無間、志趣相投，再加上「上帝的旨意」，才讓兩人有勇氣走出世俗的眼光，攜手走一輩子。

可是威盛電子是股票上市公司，而且曾是風光一時的台灣股票市場的股王，如今董事長和總經理結婚，對公司營運、股權、股價都有重大影響，站在公司治理、投資大眾的權益立場，實在有必要公開說明。

陳文琦、王雪紅都是低調的人，但是現實壓力迫使他們非公開不可，於是，陳文琦選擇以「電子公告」宣布結婚，透過文字和網路的表達方式，既簡單、直接、明快又能展現兩人幸福。

王雪紅則不同，她無法像陳文琦一樣順利躲開媒體，只用短短幾個字就「交待」自己的婚姻大事，所有人都睜大眼睛、急迫地等她親自宣布。

直到兩個月後，王雪紅從美國返台，「準備好」面對大眾，她終於公開說出自己追求幸福之路。

「我們是在矽谷的基督之家結婚，陳文琦那天還忘記穿外套，林子牧（時任威盛研發副總經理）把外套借給他，他就穿著子牧的外套和我結婚。」王雪紅滿臉幸福地說。

「我是在信主重生之前離婚的，我和前夫那個時候都不尊重婚姻。但我重生後，現在已不相信離婚，婚姻是要尊重、要經營的。」她說，直到信主、獲得重生，她才開始誠懇地面對自己的感情和婚姻。

感謝神再賜予的婚姻

王雪紅的前夫區永禧，是香港僑生，他是王雪紅在美國柏克萊大學讀書時的學長，兩人很年輕就相識、相戀，畢業後很自然就結婚、生子，後來共同入股王雪紅姐姐王雪齡的大眾電腦，一起工作，當時王雪紅負責業務，區永禧則是負責美國市場。

由於工作太忙，王雪紅幾乎成為飛來飛去的「空中飛人」，兩人聚少離多，最後走向離異。但因王雪紅的身分實在太敏感，加上雙方也曾試著維繫婚姻，因而一直未對外證實已經離婚。

「神是憐憫、祝福的神，祂再給我一段婚姻。一個基督徒既然結婚了，婚姻就是非常重要的。」王雪紅認真地說。

「就像陳文琦講的，我們是天作之合，也就是神作之合；神會為我們揀選合適的人，賜予祝福，讓婚姻中的兩個人共同磨練、共同成長。」王雪紅非常有信心地說。

「我們的個性完全相同，都算是比較強勢的人，和一個人很親近地相處，自己的缺點是很容易暴露出來的。」王雪紅剖析他和陳文琦的組合，就像在鏡子看到自己。

「比如他告訴我，其實我的脾氣很壞，個性又急，但我以前並不知道，還以為自己是很有原則。再例如，說話過程中，我有很多僵硬、很嗆的地方，很不會替人著想的地方，在婚姻的過程中，也慢慢地改了。」

至於陳文琦，「他也有改變，他一直是在做領導者的，對人也很直接，現在無論是對我或是對其他人，講話過程中，他都會先替對方著想。」王雪紅說。

陳文琦是在台灣北部眷村長大的孩子，家庭單純，絕頂聰明，他不是百分之百聽話的「乖乖牌」，而是有主見、有想法的人，他非常喜歡閱讀，充滿好奇心，讀書對他來說，一直都不是件困難的事，從小到大都是以第一志願考進心目中的好學校。

在年少的叛逆時光，陳文琦讀建中時，高一曾經迷上物理，想當物理學家；高二時，愛上航海，夢想當船長。寫信到交大航海系查詢後，被告知近視太深，只能當輪機長，只好放棄；高三時，又深受戰爭故事所感動，他的願望改為上軍校，但是近視實在太深，體檢無法過關，根本無法報名。後來，他只好「安分地」就讀台大電機系，再到加州理工學院拿到碩士學位。

「我們有很多共同的興趣，例如我們都是很愛讀書的人，只要一本書就讓我們感覺很幸福，兩、三個小時即使不說一句話，也都覺得很滿足。還有，我們都很喜歡古典音樂，既可以放鬆，也可以完全融入。」王雪紅笑容洋溢，連聲音都顯得

柔和。

靠共同的信仰突破難關

除了王雪紅口中的陳文琦，這對夫妻最大共同點是，他們有共同的信仰，而且都不在乎外在的裝扮和排場，總是忠於自己最自在的穿著，過著簡樸、自在的生活。例如，陳文琦總是一件大一號的西裝外套，加一件白色POLO衫，再配上一件寬鬆的休閒長褲。

「硬要比較的話，我們唯一不同是跑步，我喜歡跑步，陳文琦幾乎不跑。不過，他滿欣賞我會跑步的。」王雪紅忍不住嘴角微笑起來，一如往昔般的開朗、自信。

很多人都知道王雪紅的爸爸王永慶，每天凌晨三點鐘起床，做毛巾操、寫文章，喜歡長跑。王雪紅和爸爸一樣，也有長跑的習慣，常常早上五點半就到運動場上跑步，跑個四、五千公尺後才休息。直到她的腳受傷，醫生警告她不能再跑，她才停止。

「我喜歡跑步，因為跑步不需要特定的目標；而且我還有一項更重要的事，我總是趁跑步的時候背《聖經》，背完了，就停下來，沒有任何的限制。」王雪紅說。

王雪紅還說：「陳文琦個性上比較純真，和小孩很好相處，我的兩個小孩很愛他。而他的家人在洛杉磯，我想他們也很喜歡我。」王雪紅的兩個子女都在美國，撫養權歸她。

王雪紅如此勇敢、坦白剖析自己的感情，看起來既真誠又熱情，讓人忍不住喜歡她、愛惜她，甚至以為她本來就是一個愛撒嬌、任性天真的新婚太太，然而這些平凡、平實的幸福，卻是王雪紅一路學習、跌倒再站起來、不肯放棄才獲得。

二○○二年耶誕節前夕，陳文琦到台灣積體電路設計學會，與台大電子所進行一場名為「科技人的生命觀」的專題演講，當時他是人人看好的「黃金單身漢」，大家並不知道他正和王雪紅交往中，面對比他年輕二十多歲的台大學弟妹，陳文琦第一次提到他對婚姻、家人的看法。

陳文琦說：「神是愛，愛我們的家人，如果不能跟家人和睦相處，一定會很慘。」接著話峰一轉，他說：「婚姻是個試金石，我希望在威盛做到是，自己的家庭優先，儘管工作很重要，也是個人成就感、金錢的來源，可是家庭才是一個人的主業，沒有人能從家庭退休。成功的家庭，就是成功了一半。」

對於來自平凡家庭女子來說，追求「平實、幸福人生」，是不必花太多力氣就可以得到的。但是，王雪紅有一個不平凡的父親，她本身也不是平凡的女人，加上她選擇一條和平凡人不一樣的路，她要花更多時間、走更多曲折的路、歷經更大的驚濤駭浪，才能追求到屬於她自己真正的平凡幸福。

王雪紅承認：「一路走來，我雖然吃了很多苦，但我相信，神容許很多事發生，如果用正面角度來看待，會是很好的，讓我更有耐力，更懂得支取神的恩典。」

王雪紅從來都不諱言，有很長一段時間，她的挫折感真的很大，有時壓力大到讓她止不住流淚、輾轉難眠、內心翻騰，還好她和陳文琦有共同的信仰，讓彼此更加有信心，一起度過更大的挑戰和磨難，讓她有信心真心找尋自己的真愛。

這就是人生。人生總是悲喜交錯，由於事業迭創高峰，讓王雪紅一度失去婚姻；重新走入婚姻，卻遇到事業風風雨雨，讓她和陳文琦一度雙雙跌入谷底，還好靠著信仰，終能再度找回榮耀。

拒絕父親王永慶安排 走出台塑集團

以人生的分水嶺來說，在遇到陳文琦之前，王雪紅是活在「王永慶小女兒、王雪齡妹妹」的風景下。碰到陳文琦之後，她的人生頓時開闊，陳文琦不但激發她與生俱來的創業天分，讓她認清自己的方向，甚至不惜賭上自己的人生，毅然決然獨立出來創業。

提到王雪紅和陳文琦創業的過程，從時間、產業大環境變化來看，可以從王雪紅的二姐夫簡明仁、二姐王雪齡一九八○年創立大眾電腦開始說起。

當年，大眾電腦是代理Prime迷你電腦在台灣銷售起家，為了處理電腦進口相關業務，在美國成立Can’s（簡氏）貿易公司。由於王雪紅正在美國讀柏克萊大學經濟系，為了精簡人事、降低成本，理所當然由王雪紅負責Can’s美國相關業務。

這家公司就登記在王雪齡、王雪紅母親楊嬌女士的舊金山寓所，王雪紅利用地下室做為大眾在美國的營運基地。剛開始，王雪紅只是幫大眾辦理迷你電腦進口到台灣的業務，後來就負責採購迷你電腦所需的零配件和周邊設備。

直到王雪紅一九八一年大學畢業，王永慶安排王雪紅先回台塑集團上班，後來在王雪齡遊說下，一九八二年王雪紅進入大眾集團幫忙，順理成章成為大眾電腦在美國的全權代表。

時值廿四歲的王雪紅，漂亮、年輕、有衝勁、反應快、英文又好，雖然放棄台塑集團這樣大公司的工作機會，但她並不後悔，她對新興的個人電腦產業非常有興趣──大眾只是剛成立的小公司，她卻如魚得水、盡情發揮。

由於她的加入，走保守路線的大眾電腦，積極擴充，不但加碼投資主機板，更積極投入桌上型、筆記型電腦市場，朝多角化集團經營發展。

不過，她的個性太衝，又急著搶業績，在大眾電腦上班第一筆生意就被倒了七十萬美元（相當於新台幣兩千多萬元）。「那時候我覺得自己完蛋了，大眾電腦可能被我毀了，真是太對不起姐姐、姐夫。」王雪紅說，由於欠債的人跑到西班牙，她不惜搭飛機到巴賽隆納追債，為了拿到錢，她在西班牙待了半年左右，還雇保鏢，但是最後一毛錢也沒要回來。

這個教訓讓王雪紅學到最寶貴的經驗是，做生意千萬不要放帳，一定要有保險；或是真的很了解那個客戶，不要以為碰到國際大客戶就一切沒問題。從這個事件開始，王雪紅做生意一毛錢都沒有被倒帳過。

說服陳文琦與林子牧共同創業

王雪紅負責大眾的主機板、個人電腦的通路業務，常常到歐洲市場了解經銷商、通路市場需求，對個人電腦所搭配的晶片組（Chipset）技術、趨勢，以及人才資源也有深入了解。

為了開發最新、最快的主機板技術，當時大眾電腦、華碩電腦都與美國一家IC設計公司──新邦公司（Symphony）有合作關係。這是華邦電子轉投資的公司，陳文琦、林子牧都是創業技術團隊之一，由於他們都是古典音樂愛好者，Symphony產品就以貝多芬、海頓等音樂家命名。

王雪紅就在這時候認識陳文琦、林子牧。她萬萬沒想到，這個外表斯文、個子不高、西裝外套總是大一號的陳文琦，激發她的創業念頭，更是她未來歲月的另一半。至於被譽為「數理天才」的林子牧，也在陳文琦的力邀下，三個人成為一起打拚的創業伙伴。

就在Symphony股票即將公開發行前一天，由於內部的人事糾紛，陳文琦居然被董事會無預警解除職務，晴天霹靂的打擊，讓陳文琦、林子牧決定一起離開Symphony。這個突如其來的意外，讓王雪紅急得直跺腳。

當時大眾電腦、華碩都向Symphony採購最新的晶片組，這是全球最早研發出486處理器所需的晶片組，足足比競爭對手提早三、四個月，可以設計出更好、更快的主機板，非常有競爭力，也是主機板市場一決勝敗的關鍵。

王雪紅說，台灣廠商要推出設計好、速度又快的主機板，不能只等英特爾「官方版本」的晶片組，因為這樣就沒有速度上的競爭優勢。由於大家都是向Symphony、聯電、揚智、矽統等台灣IC設計公司採購晶片組，搶先推出新產品，一旦這兩個靈魂人物一走，Symphony技術團隊形同瓦解。

王雪紅的想法很單純，一旦陳文琦、林子牧離開Symphony，大眾馬上喪失最佳左右手，一定要想方設法留住他們。另一方面，華碩的想法也和王雪紅一樣，正在想辦法留住人才、掌握技術，甚至已悄悄展開挖角動作。

陳文琦自加州理工學院碩士畢業後，先後在英特爾、智慧、ULSL等國際大型科技公司工作，年紀輕輕就在IC設計領域闖下知名度，業界都佩服他的設計能力和技術。

林子牧就讀建國中學期間，被同學和老師視為少見的數理天才，高中數學老師用他的考卷當標準答案，來改其他同學的考卷。他更以全國榜首身分進入台大電機系，在加州理工學院修讀博士學位期間，他追隨全球半導體研究領域的權威米德（Carver Mead）進行超大型積體電路研究。

米德所提出的「運算的極限」和簡化IC設計方法等理論，深受學界和業界重視。加州理工學院畢業後，林子牧加入米德所開的公司工作，繼續研究IC設計流程。拿到博士後，有機會進入東岸的貝爾實驗室，他也沒去，決定和陳文琦一起創立Symphony。

「子牧很聰明，技術很強，個性上是黑手。」和林子牧共事多年的陳文琦觀察。林子牧總是親自動手，這種「對所有新鮮事物好奇，繼而專注地去挑戰」的個性，就像是科技市場暢銷書《龍捲風暴》形容，是屬於人群中前二．五%的技術狂熱分子，也是台灣IC設計一把高手。

林子牧講過一個故事，在亞馬遜（Amazon.com）和電子海灣（eBay）等購物網站推出不久時，為了測試他們的處理系統和客戶服務水準如何，他刻意上網去買東西，還故意一種產品買好幾個，再寄電子郵件告訴對方弄錯了，希望退錢。

他們從建中、台大電機、加州理工學院，一路都是好同學、好朋友，兩人還是台大合唱團的團友，交情深厚，兩個人本來打算離開Symphony後，接受華碩電腦邀請，一起到華碩工作，開創另一段人生。

他們和華碩這幾位創辦人，都是台大電機系畢業的學長、學弟，技術底子深厚，惺惺相惜，加上業務往來，互動密切，華碩電腦正值大幅成長的爆發階段，一直要請他們加入，這樣的環境非常適合陳文琦、林子牧。

沒想到這件事情，讓王雪紅知道了，她一聽此事非同小可，二話不說，立刻出面留人。王雪紅知道陳文琦、林子牧一旦投效華碩，原本就很有競爭力的華碩，無異於如虎添翼，大眾勢必面臨更險峻的壓力。

怎麼才能留住陳文琦、林子牧？王雪紅想了很久，心中再三盤算、陷入左右為難的抉擇。













【內文摘要2】

聽到上帝的聲音

「我昨天晚上聽到上帝的聲音，祂叫我告訴妳（王雪紅），妳應該做手持式裝置幫助人。」王雪紅的大姊王貴雲說。

上帝說：要做手持式裝置幫助人

很早以前，比宏達電成立更早之前，有一天早上王貴雲特地到王雪紅家，非常慎重其事地說：「上帝要妳做手持式裝置！」王雪紅心中非常不以為然，因為手持式裝置還停在「只聞樓梯響」的階段，連個半影子都沒看到。

王雪紅說：「筆記型電腦剛出來時，太重、太大，很不好搬動，所以我一直不是很好的筆記型電腦使用者；在我心中有個願望，想要有一款輕巧、好用的手持式裝置產品。」

原來，大眾電腦曾被西班牙一家公司倒過帳，為了把錢追回來，她經常飛到歐洲法院開庭，但隨身帶著笨重的筆記型電腦，加上厚厚的法院文件資料，不僅坐飛機、坐車時搬上搬下，上法院的樓梯更是要抬來抬去，吃足苦頭。

「因此，我覺得好用的手持式裝置產品，一定是未來的主流，但會以什麼樣的型態呈現，仍有很大討論空間。」王雪紅回憶，因為整個科技市場時機、技術、市場都還不成熟，想要發展手持式裝置產品，至少是好幾年以後的事情。

「上帝啊！請不要開我玩笑了，我那有什麼能力做手持式裝置！」王雪紅忍不住向上帝抱怨。

可是，神奇的事情居然發生了！

一九九六年，美國微軟公司首次發表WinCE作業系統，計畫搶攻手持式裝置市場。過不久，微軟台灣公司副總經理翁英暉居然打電話給她，希望獨家授權大眾開發手持式產品。

過沒三天，很久沒有聯絡的卓火土也致電給她，雙方都提到發展手持式裝置產品的計畫。

「我記得非常清楚，為了推廣WinCE平台，翁英暉、吳勝雄約我和陳文琦一起吃飯。我們在台塑大樓旁邊的宏國大樓樓下的會員俱樂部見面，這是我第一次看到WinCE。」王雪紅回憶。

一看到這套作業系統，王雪紅直覺認為，以那時候的環境，雖然WinCE平台還需一段時間，但是手持式裝置市場有機會起來，成為市場主流。因此，當翁英暉向王雪紅遊說，微軟要授權WinCE給大眾集團時，王雪紅馬上就心動了。

「Philip（翁英暉的英文名字）告訴我，只要大眾電腦同意，將是第一家取得微軟Win CE授權的台灣廠商。」王雪紅隨即補充，「後來我才知道，大眾不是第一家，也不是唯一一家取得微軟WinCE授權的廠商，全世界有十多家廠商都參加這個計畫。」

此時，美商3 COM主導的Palm作業系統，在個人數位助理器（PDA）市場中，已經是傲視全球的第一品牌，加上筆記型電腦來勢洶洶，稱霸可攜式電腦市場的架勢十足，幾乎沒有人看好WinCE有機會竄出頭來。另一方面，微軟為了和Palm一爭高下，正推廣WinCE平台產品，廣發英雄帖，力邀全球前十大電腦廠加入。

不把競爭當做標竿，選擇微軟系統開發新藍海

宏達電沒有正式成立之前，卓火土常和王雪紅、陳文琦、周永明、陳文俊等人一起討論，宏達電第一個產品要做什麼？

對市場具有高度敏感的周永明說，第一次看到Palm系列產品時，直覺Palm的功能太過簡單，未來在市場上受到的局限性較大，而且從現實面考量，Palm正當紅，宏達電才剛成立，即使有大眾、威盛兩大集團在背後「背書保證」，想要爭取Palm合作，條件也很難談。

在九○年代，PDA市場是Palm作業系統的天下──全球有九成以上是Palm系統，一家獨大，手機龍頭諾基亞的Symbian、Linux雖然分居第二、第三，但比起Palm，簡直是微不足道。 即使像宏碁、大眾等大型ODM（原廠委託設計並代工）電腦公司，向3 COM申請Palm授權時都碰了軟釘子，其他台灣業者更沒有機會獲得授權。

另一方面，周永明比較認同微軟手持式裝置（Handheld PC，HPC）的概念，雖然技術比較複雜，但是未來空間更大。

其實，周永明離開迪吉多時，就下定決心不再碰個人電腦。他深信，手持式裝置可以整合個人電腦、網路和無線通訊，一定是未來的市場主流，而且無線通訊的技術難度高，台灣廠商比較不容易一窩蜂跟著做，周永明堅持，「既然要出來創業，就要做有價值、專業、別人不容易仿冒的產業，這樣的創業才有未來性。」

周永明常說：「個人電腦已經是成熟的產業，而且被微軟、英特爾的架構給框住了，廠商要發揮創意，重新制定規格，真的很難！」

「宏達電一開始的時候，刻意不去看市場上的競爭對手。」周永明分析，因為企業進行策略規畫時，如果緊盯市場上競爭者，就無法發揮創意，容易被對手牽著鼻子走。

當時並沒有什麼藍海策略，周永明只是追求自己的直覺，希望超越對手，成為創新企業。一如《藍海策略》暢銷書作者申金偉燦（W. Chan Kim），研究多家創新公司後發現，具有創新的企業從一開始就不把競爭當做標竿，相反地，他們遵照不同的策略理念，追求所謂的價值創新，為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間，這也就是藍海策略的基石。

周永明決定投入大家還不看好、作業系統還不成熟的WinCE平台，立刻獲得王雪紅、卓火土支持。也就是說，宏達電還沒有正式成立，就已經抱著孤注一擲的決心，大膽走一條不一樣的路。

卓火土說：「宏達電第一志願是做手持式電腦或PDA，這是無庸置疑的。如果不做PDA，Peter（周永明的英文名字）和其他創業夥伴是不會來的。」

「我們都是工程師背景出身，對科技產品有一種獨特的敏感性，我們看出未來市場一定朝行動化、手持式發展。宏達電成立的第一個產品，幾乎是在沒有其他意見的情況下，就決定投入WinCE研發。」周永明解釋。

「宏達電成立後，第一個產品做什麼，一直沒有決定，後來在短短一個禮拜內，人、事、物三個條件居然都不約而同到位。這實在太神奇了，後來我才逐漸明白，宏達電做手持式裝置，就是神的安排。」王雪紅對此下了一個註解。

初期策略：創新與競爭雙軌並行

迪吉多的老同事聽到他們想做掌上型電腦，還四處找不到工程師，忍不住以半開玩笑的口氣說，以前都是做大傢伙（大型電腦），現在怎麼做起小玩意？

站在卓火土、王雪紅的立場，說實在，這樣單一投入WinCE的風險非常大，一方面是WinCE才剛推出上市，作業作統本身還非常不穩定，終端產品長什麼樣子還是未知數，更何況，全世界都還沒有一家公司推出新產品，消費者的接受度也是一大問題。

因此，卓火土決定把公司資源一分為二，一是走創新路線，專攻WinCE掌上型電腦市場，由周永明負責；另一是走競爭路線，由卓火土領軍，搶攻人人看好的筆記型電腦市場。

「之所以投入筆記型電腦，一方面是考慮人才、職位卡位的問題，一方面則是為PDA萬一失敗的備案。當時沒有人做過掌上型電腦，加上市場還沒有起來，變數太多，公司必須要有萬全的策略。」卓火土說明背後的動機。

這是一種策略，也是一種手段。不只台灣廠商如此，惠普、日立、NEC、LG、卡西歐、飛利浦、康柏、IBM、戴爾、夏普等全球大廠，在微軟推動WinCE作業系統下，也紛紛加入WinCE市場的研發，但他們不會只押注一種還沒有成為主流的硬體產品，而是多種產品齊發。

「當時要在台灣找好的掌上型電腦工程師，難如登天，也非常不切實際，因為市場、技術、人才、環境都不成氣候，沒有人看好一家專注在掌上型電腦的新公司，一定要從筆記型電腦切入，才能在市場上搶到好人才。」王雪紅說。

王雪紅直截了當地說：「宏達電一開始做筆記型電腦，是一種策略，也是一種手段，只有這種方法才能把人才吸引過來。既然要做筆記型電腦，就需要很多資金，因此宏達電成立第二年，資本額一下子就提高到十億元，這對當時的我來說，是非常大的一筆資金。」

因此，在王雪紅的全力支援下，周永明積極研發WinCE手持式電腦新產品，而卓火土也開始進行筆記型電腦設廠規畫。

公司名稱HTC，就是卓火土的英文縮寫

從威盛開始到宏達電，王雪紅的創業模式，都是先花很多時間、精力找人才。人有了，再想進一步動作，像一般人非常重視的「創業形式」，她反而不太在乎，即使是成立公司這種大事，也不算命、不合八字、不看黃曆，不挑選「黃道吉日」或「良辰吉日」，尋找公司地點，更不會看風水、挑寶地、選龍穴。

「我不重視這種事！不論公司名字、日期或是地點，沒有什麼特別的地方。」許多人一開始不相信，相處久了，才知道王雪紅重視的是人才、膽識和原則。

一如王雪紅的風格，不論威盛、宏達電成立時，資本額一開始都只有五百萬元，威盛電子剛在美國成立時，所有人都先「借住」王雪紅在美國的家，搬回台灣後，則先在大眾電腦「借住」。即使威盛後來成為台灣股票市場股王，位於新北市新店遠東科技園區的威盛電子，也沒有醒目的門面，辦公室分布在廠區各樓層的許多區塊，有些辦公室還是用租的。

威盛電子總經理陳文琦的辦公室，不到兩坪的空間，只擺得下一張鐵辦公桌，容納一點點的走動空間。

宏達電剛成立時，也是所有人先「借住」新北市新店中正路的威盛辦公室，卓火土更只有一間小小的研究室，一張桌子、一具電話，房間連窗戶都沒有。

周永明報到第一天，也沒有位子坐，只能暫時坐在影印機旁邊，任何人要影印，還得抬一下屁股、挪一下位子。

後來報到的人愈來愈多，威盛辦公室再也「塞不下」宏達電的員工，卓火土不得不另外租個辦公室，找來找去，宏達電研發中心最後還是落腳新店。卓火土的理由很簡單，新店靠近高速公路，往來桃園工廠時間不超過一小時，研發和工廠生產、聯繫、調整、打樣非常有效率。

宏達電的企業文化低調、實事求是，正如卓火土的個性。不過，很多人好奇「宏達國際電子公司」（HTC）的名稱是怎麼來的，因為這與卓火土的英文名字H. T. Cho不謀而合，和他所講究的謙虛與平實的特質，似乎有點不符。

卓火土笑著解釋：「公司名稱是我挑的，但是名字不是我取的。」

原來，當時王雪紅一人身兼數職，事業版圖橫跨主機板、個人電腦、通路、晶片組等領域，她既是威盛電子董事長、又是國眾電腦董事長、大眾電腦PC事業部總經理，因此，王雪紅已經向經濟部申請了四、五家公司名稱，她請卓火土從這些現有的公司名稱當中選一家，做為創業公司的名稱。

卓火土一看，這幾家公司名稱差不多，第二個字都有一個「達」，他覺得宏達國際電子、建達國際都不錯，最後他選了「宏達國際電子公司」，由王雪紅擔任董事長、卓火土出任總經理，周永明是研發副總經理，負責裝置式產品研發。

這就是宏達電成立的過程，幾乎是理所當然，但也平淡無奇。

公司名字的選擇不多，容易決定，但是公司英文名字怎麼定，一時之間，大家反而很傷腦筋。

有一天，王雪紅邀請宏達電創業伙伴到台塑大樓吃牛排，慶祝公司成立，酒酣耳熱之際，大家七嘴八舌討論公司英文名字，如果依照當初取公司名字的音譯法，就是「HOME TOWN」，如果拆開兩個字，各以第一個英文字母來看，「HT」的呼聲最高，最能符合大家心中的意思。

周永明說：「卓火土在迪吉多的地位非常崇高，不但技術好、人緣更好，在我們這幾個人的心目中，『HT』就是我們的英雄，我們都是HT的粉絲，非常崇拜他！明知道和他一起創業會很辛苦，但沒有HT，我們絕對不會出來，所以公司的名字就叫HT。」

可是，公司名字只有HT兩個字母，大家覺得太短了，不太適合。

「既然HT的英文名字縮寫是HTC（H. T. Cho），我們又都是他找來的，那公司英文名稱就定為HTC，既有High Tech Computer的意義，又符合卓火土創業的內涵。」周永明繼續延伸自己的想法。

卓火土一看HTC三個字，心中閃過：「怎麼可以用我的英文名字當成公司的名字！應該用Cher的名字才對！」一向謙虛、低調的卓火土，想到要用他的英文名字縮寫HTC當公司名稱，非常不好意思，再三推辭，整張臉都漲紅了。

周永明這個點子一提出來，卓火土覺得很不好意思，但是大家馬上鼓掌通過，連王雪紅都說好。如此一來，卓火土只好同意，宏達電的英文名稱定為HTC。

王雪紅深知，創業團隊的理念、能力、經驗，是影響創業成敗的關鍵因素。創業失敗的原因很多，但是，成功創業必須要有一群具有共同願景、理念、價值觀的成員，全力以赴，才可能踏出成功第一步。

四面環敵，優秀人才遲遲無法到位

工程師背景出身的卓火土，在迪吉多「蹲馬步、練武功」長達二十年，他的技術功夫一流，對市場和產品趨勢有一套見解，在科技市場（尤其是系統廠商）也有不錯的人脈和資源，加上王雪紅的資金和創業經驗，宏達電可謂充滿成功的條件。但是，想要在科技市場闖出一番事業，則是另一種完全不同的挑戰。

追求完美，是卓火土當工程師的本質，也是他的信仰。在他的內心裡，要創業，就要做有價值、不一樣的東西，而且要做世界第一的產品。他挑選創業夥伴時，除了考量他們技術底子，更重要的是喜歡新點子，有創意，肯為理想堅持到底的人，而且都要有「要做，就世界第一的產品」的共同夢想。

就是因為這樣的自我期許，大家都不看好的WinCE新產品，居然被宏達電做成功，且一炮而紅。至於大家都看好的筆記型電腦，反而不如預期，成為宏達電創業後第一次轉型的關鍵，也確定宏達電不碰個人電腦相關產品的經營策略。

宏達電成立第六個月，一九九七年十一月在美國拉斯維加斯舉行的秋季電腦展（Comdex Fall），領先全球推出WinCE掌上型電腦新產品後，卓火土決定趁勝追擊，積極投入WinCE迷你筆記型電腦市場。

但是，卓火土很快就發現這樣行不通，主要原因是電腦大廠都在搶人，企業規模大、薪資條件好、而且產品遠景佳，使得原本要來的研發團隊沒來，必需自己另外找人。研發團隊人力不夠，讓他傷透腦筋。

為了找到好人才，他們刻意在桃園幾家大型電子公司四周張貼徵人啟事，卓火土甚至是直接貼在電線桿上；周永明、陳文俊則在新店地區找設計師。有一次，一口氣找到四個工程師願意到宏達電上班，卓火土好高興，但這四個人打電話回家向太太說要到宏達電上班，立刻被否決。

第二天，這四個人打電話告訴卓火土說：「不好意思，因為我太太不高興我現在換工作，抱歉不能來上班了。」

「本來請了一些筆記型電腦工程師到宏達電上班，可是他們一聽是HT當家，就不敢來了，因為他們知道HT的功力一流，而且追求完美，工作很操、很拚，沒有本事的人，根本不敢來。」王雪紅回憶。

卓火土說，要找到資深的人才真的很不容易，尤其是筆記型電腦人才更是各家搶著要，有些本來講好要來的人，一直沒有來，讓整個團隊的研發人才不是缺這，就是缺那，無法發揮應有的實力。

問卓火土為何不將工廠設在竹科，他表示：「研發和生產最好在一起，如果真的不能在一起，生產工廠一定要在桃園，而且要在高速公路旁邊，因為研發團隊在新店上班，這樣才能台北、桃園兩地無時差、即時支援，縮短生產線和研發的落差。」

由於掌上型電腦、PDA或是筆記型電腦都是非常新的產品，不論規格、設計、軟硬體整合都處於瞬息萬變的時刻，工程師和生產線要緊密合作，加上客戶的需求一直在變，工程師一改完規格就要上線測試。

卓火土表示，桃園、新店來回只要一個多小時，工程師一改完，工廠馬上就可以上線測試。如果換到新竹，來回就要半天了，時間效益實在太差，對工程師來說，實在是很大的負擔。

「從宏達電成立第一天開始，工廠就鎖定在桃園地區，從來沒有想到新竹科學園區設廠，新竹到台北太遠了，而且桃園我們都熟，有地緣上的便利性，但當地人才不足是最大挑戰，要找到好人才真是可遇不可求的事。」卓火土當時的求才若渴的心情，可想而知。

大股東縮手，資金缺口日益嚴重

「PDA和筆記型電腦是兩種完全不同的產業，不僅設計不同、行銷不同，採購也不同。一九九九年，康柏對掌上型電腦的需求量愈來愈大，以宏達電有限的資源，光是供應康柏需求就已經是捉襟見肘，這是我們面臨創業後第一個轉捩點。」卓火土還發現，公司一成立就採取兩條產品線的經營方式，戰線拉太長，無論人力、財力、資源都無法兼顧。

負責筆記型電腦業務的員工回憶，當時團隊以設計、開發、採購為主，沒有自己的工廠和生產線，大部分掌上型電腦、筆記型電腦都是請大眾、國眾電腦代工生產，一方面要派員管理掌上型電腦生產線，一方面要解決設計和生產的問題，卓火土於是開始找土地，計畫自己開工廠，資金需求非常龐大。

此外，掌上型電腦是一種全新的產品，雖然設計能力受肯定，也有客戶願意下單採購，但最大壓力來卻自於零組件取得不易，產品供應鏈不完整，導致生產成本居高不下，同時，新產品的品質穩定度及市場開發速度，也沒有明顯進展，使得宏達電的增資案並不順利。

王雪紅很早就知道，做系統要投資很多錢，並且達到經濟規模才有競爭力，但是宏達電成立半年（一九九七年）就虧損了近新台幣四千萬元，第二年（一九九八年）虧損擴大到新台幣一億三千萬元，第三年（一九九九年）因為生產筆記型電腦，帳面虧損一下子增加到近新台幣三億元，累計兩年半，就虧損總額新台幣四億五千萬元，已占實收資本額的五成。

此時宏達電資本額十億元，如果還要繼續再投入筆記型電腦，現金早已出現缺口，資金也還不夠，還要再投資，這讓原始股東開始懷疑這個投資案的可行性。

當時，筆記型電腦已走向「大者恆大」的淘汰競賽，宏達電選在此刻進入，除非再投入雄厚資金，否則勝算不大！於是，原始大股東逐漸失去信心，紛紛打退堂鼓，不願意再增資，甚至做出撤資、停止虧損的打算。王雪紅也對卓火土提出建造專屬廠房計畫，持相當保留的態度。

對於任何公司來說，成立的前三年，是一家公司能不能活下來的關鍵年。一般來說，能撐過前三年，代表這家公司已經通過最基本的考驗，接下來，將是邁向成長、壯大之路。

以宏達電來說，剛成立兩年多，PDA產品一片大好，蓄勢待發，但是整個市場「熱度」還不夠，仍是冷門產業。筆記型電腦則是百家爭鳴，只要資金到位，再拚一下，勝敗立判，可是大股東遲遲不肯增資。公司空有一片大好前途，手上卻沒有現金，宏達電面臨沒有現金就得關門的窘境。

大股東增資案儘管不順，卓火土對這些子弟兵確有責任，也對PDA非常有信心，他無法看著宏達電就這樣結束掉，他開始找尋其他資金來源。



























【內文摘要3】

作首不作尾

美國微軟公司為了打入手持式裝置市場，投下大筆行銷預算，全力促銷WinCE作業系統。一九九八年一月美國消費性電子展（CES），全球廠商都睜大眼睛，想看看微軟大聲嚷嚷的手持式裝置，究竟長什麼樣子。

全球關注下，微軟董事長比爾．蓋茲親自上台展示，他手上拿著一台WinCE展示機，就是王雪紅創立才半年的宏達電，剛開發完成的新產品。

比爾．蓋茲當然不會透露這款新產品是宏達電設計開發。但是，對主機板、晶片組行銷非常拿手的王雪紅，非常清楚知道，她已經成功拿下手持式裝置市場的入門票，為宏達電研發團隊打了一針興奮劑。

力拚曝光！不到半年完成全球第一台WinCE展示機

王雪紅早年負責大眾電腦主機板、個人電腦業務、行銷，她的點子多、能力強、策略更是精準。她知道每年在美國拉斯維加斯舉行的CES、Comdex Fall，都是吸引全球買家、媒體聚焦的重頭戲，只要產品力夠強，能夠在這個場合「露臉」、或是獲得媒體報導，效果都非常好。

王雪紅常引用《聖經》上的話說，「作首不作尾、居上不居下」，創業要有創新的DNA，產品就是要領先，行銷更要讓人眼睛一亮。

王雪紅創立威盛，跨入IC設計產業後，更明白一家公司除了技術實力，科技產品要成功最重要就是「行銷策略」，比爾．蓋茲在CES拿宏達電的新產品展示，等於替宏達電做了一場國際性的行銷宣傳。

除了宏達電，一九九八年CES的參展廠商，還有韓國三星、金星、飛利浦、日本卡西歐等國際大品牌，儘管強敵環伺，各有來頭，但是微軟對宏達電的設計理念，情有獨鍾，選用宏達電設計的WinCE展示機，顯示宏達電的產品確實是有過人之處。

不過，微軟之所以如此「大膽」，除了產品本身有獨特的魅力外，不少人私底下還是忍不住打聽：宏達電憑什麼？況且，宏達電成立才半年，名不見經傳，這種小公司選擇WinCE出發，未來發展和市場性都是未知之數，將來是否能活下來，更令人好奇。

王雪紅、卓火土、周永明都承認，宏達電能獲得微軟支持，確實有太多巧合，加上許多的幸運。如同王雪紅常說的：「感謝主，這都是神的安排。」



周永明解釋：「我們都是工程師出身，對科技產品有一種獨特的敏感和直覺，我們看到未來科技市場，將是朝行動化、手持式發展。宏達電成立後第一個產品，幾乎是在沒有其他意見的情況下，就決定投入微軟的WinCE研發。」

對於一九九七年七月才成立的小公司來說，這種難度如同一個羽量級選手的處女秀，卻要直接挑戰世界拳王。周永明說，手持式裝置是全新的創意，光是零組件就有幾百種，還要整合新軟體，等於重新打地基；還要把新處理器、新電池和新的面板全都結合在一起，解決上千個軟硬體加總數十萬個衝突點。

每一個細項零件，都是周永明親自帶領工程師挑燈夜戰研發出來。當時台灣並沒有手持式裝置的產業供應鏈，為了做出參展的產品，周永明還親自帶隊翻遍國內找適合的模具廠配合，甚至還自己親自用縫衣針把產品裝好。

在周永明和團隊全力以赴的努力下，全球第一台以WinCE為平台的手持式裝置，終於趕上一九九七年十一月在美國消費性電子展。對宏達電剛成立才半年公司的來說，有新產品能在消費性電子展展出，並且獲得買家青睞，可謂是夢寐以求的事。

對王雪紅來說，她是以「母雞帶小雞」方式，巧妙地運用市場上已經有知名度的台塑集團、威盛集集團，把宏達電推上國際舞台，因此宏達電最早期的書面簡介，最後都會附加一句「宏達電是台灣最大民營公司台塑集團與威盛集團關係企業」。但是，宏達電很快就可以獨當一面，不再需要其他公司的光環加持。

讓比爾蓋茲驚豔！微軟百位工程師心服口服

「我們才成立六個月，完全沒有名氣，且作業時間急迫，連報名參展的機會都沒有，只好採取打帶跑策略，還借用日本電氣株式會社（NEC）的攤位展出新產品，展出的雛型機只有十台。」周永明回想當年克難的場景。

他繼續說：「我們決定第一個產品是WinCE平台的手持式裝置，整個團隊拚命設計、生產，為了趕上十一月的消費性電子展，幾個人天天忙到凌晨，一天只睡三、四個小時。到了參展前一個禮拜，每個人幾乎沒睡覺，所有人一台一台機器測試、再測試，直到系統都穩定了，才興高采烈地從台灣到美國參展。沿路像照顧新生兒一樣小心翼翼，就怕有個閃失。」

宏達電打算借用日本NEC的攤位，在幻景賭場飯店（Mirage Hotel Casino）展出，由於微軟正在推廣手持式裝置產品，不希望廠商在此時展出，但是宏達電研發團隊投入全部心力完成第一個產品，而且依照NEC的要求，如果沒有展出，就拿不到新台幣五百萬元的開發費用。當下，周永明鄭重地告訴微軟：「我們非展出不可！」

周永明的態度堅決，微軟工程師眼見「迫在眉睫」，只好退而求其次，希望在展出的第一個早上，邀約宏達電開早餐會，先看宏達電這台手持式裝置長什麼樣子。

一看到機器，微軟工程師整個傻眼，他們萬萬沒有想到，居然有人設計出這種產品，「真是太厲害了！」

微軟的人員當機立斷，要求宏達電快快換到樓上到會議室，實際操作這台新產品的運作情況。他們愈看愈高興，馬上邀請宏達電到微軟總公司，進一步說明設計概念，並且展示新產品，還要他們簽下保密協定（Non-Disclosure Agreement，NDA）。

這樣的好運，連他們自己都不敢相信。然而，卓火土、周永明、陳文俊到了微軟總公司，不可置信的事情再度發生了！

「我們本來以為，不過就一場五、六個人規模的新產品展示說明會，微軟居然安排兩百多位菁英工程師，整個會議室擠得滿滿的，就像一場國際級的高科技說明會。」周永明揚起嘴角笑著說。

原來，微軟非常好奇，也很意外，他們自己連產品規格都沒有訂出來，甚至幾家電子大廠如惠普（HP）、飛利浦（Philips）、康柏等，都曾誇下海口要做WinCE產品，並且派出全球上千位菁英與微軟共同研發。但在手持式裝置的設計概念上，是微軟想要做，卻不認為能做得出來的產品，最後卻敗給窩在台北新店小辦公室的十多名宏達電工程師。

微軟就是想一探究竟，宏達電到底是何方神聖，居然做出別人做不出來的設計。因為在科技市場，最有效的語言不是用說的，是用技術做出來的。微軟終於見識到宏達電的創新優勢。

卓火土、周永明第一次出手，就風風光光展出全球第一台WinCE的掌上型電腦，還漂漂亮亮在微軟總公司舉辦說明會，簡直就是受到幸運之神的眷顧。

打死不退！一舉登上全球最大PDA代工廠

受到比爾‧蓋茲的激勵，宏達電研發團隊再接再厲，成立第十個月（一九九八年三月），以WinCE系統研發生產出來的Kangaroo（袋鼠）掌上型電腦，成為世界第一個獲得微軟NSTL認證合格的產品，再拿下一個「世界第一」。

這實在是個傳奇，一家默默無聞的小公司，十幾個人的研發團隊，在短短六個月內就打敗國際級電腦公司，設計出全新的掌上型電腦。這個代號為Kangaroo掌上型電腦，在四個月內橫掃全球大賣二十萬台，一共拿下三個世界級的「最佳產品獎」，打破紀錄。

負責在台灣推廣WinCE的台灣微軟副總經理翁英暉說，「那時候WinCE技術還很新，很多問題連微軟自己都不是很清楚，但是卓火土率領的宏達電團隊，竟能把問題一一克服，讓微軟總部相當驚訝。」

令微軟高層折服的是，當初開發這纇產品的大公司很多，而且切入時間都比宏達電早半年至一年，但其他廠商幾乎都半途退出，只有卓火土的團隊堅持到底，傑出的設計能力讓他們不得不另眼相看。

「當時PDA還是不成熟、冷門的產品，第一線科技廠商把研發主力放在筆記型電腦，我們卻是把一流的工程師全部押在掌上型電腦，傾全力設計、開發，所以一出手馬上獲得重視。」卓火土事後分析。

就像策略管理大師麥克‧波特（Michael E. Porter）所說：「有獨特的定位，才有明確的競爭優勢。訂定國際策略的第一步，就是界定自己的競爭優勢是成本，或是特色。」

很明顯地，王雪紅一直把自己企業的競爭優勢，放在「特色」而非「成本」，為了打造有特色的產品，她可以花錢、花時間、花所有資源為整個團隊打造最適合的競爭環境，而不是想辦法降低成本、壓低價格，削價競爭。

從戰略上來說，卓火土不改謙虛的態度，他認為，如果一流廠商的一流工程師也來搶這塊市場，市場競爭情況一定不同，「如此一來，宏達電的表現可能就沒有這麼突出，我們的運氣真的很好！」

透過微軟「掛保證」推薦，康柏一眼就看上宏達電的新產品，開啟宏達電和康柏的ODM業務關係，幫康柏代工的新產品是iPAQ系列，不但幫康柏在PDA市場奠定霸主地位，更讓宏達電真正嘗到「紅」的滋味，躋登全球最大掌上型電腦代工廠商的寶座。

技術一等一！比英特爾早一年找到解決方案

為什麼宏達電研發團隊可以設計出讓人耳目一新的產品，其創新技術和全新的產品規格，連最挑剔的康柏都豎起大姆指說「讚」？

卓火土說：「宏達電的優勢是，就是想盡辦法做到輕一點、薄一點、小一點，因為我們在迪吉多都是做系統，設計基礎很好，而且有制定規格的優勢，加上對各種零件都精挑細選，尤其對中央處理器更是下足了研究功夫。」

周永明發現，當時使用WinCE系統的PDA，體積跟大磚塊一樣大，於是設計iPAQ時候，就把業界常用的CF插槽拿掉。「這是一個很大的突破，也是很大的風險。可是宏達電不冒這個風險，設計出來的東西就會和別人差不多。為了節省了空間，讓PDA更小一點，卻是工程師非常大的挑戰。」

周永明突破既有的設計思維，首先在微處理器元件部分，放棄其他廠商採用的摩托羅拉Power PC處理器，大膽選擇英特爾的Strong ARM架構。Strong ARM是精簡指令集架構（RISC）處理器，可支援一般性的內嵌式控制器，是英特爾一九九八年向迪吉多收購的產品，也是英特爾搶攻資訊家電市場的一顆新處理器。

「這款Strong ARM剛推出不久，軟硬體系統整合難度非常高，許多工程師都解不出來Strong ARM的bug。」周永明說，通常廠商都會等英特爾的「正解」，如此一來，宏達電就喪失領先的優勢，因此，宏達電的研發團隊「埋頭苦解、打死不退」，眼看時間一天天過去，還是找不出解決方案。

王雪紅表示，能夠自己找到解決方案的廠商，等於具有科技領先優勢，在個人電腦產業如此，在IC設計、PDA產業如此，在通訊產業更是如此。可惜的是，在英特爾、微軟所製定的框架下，台灣廠商大都依賴國外品牌廠商的技術支援，自己無法突破技術瑕疵。

有天晚上，研發團隊又對著Strong ARM和PCB（印刷電路板）規畫圖左思右想，想破頭還是找不出解決方案，後來周永明想到一個妙方，他們設計一套電源管理邏輯的IC，想辦法繞過系統，在外面先把電源問題處理掉，等於是以「欺騙」處理器的手法，讓處理器不知道有這件事情發生。

哇！周永明這招看似簡單的「聲東擊西法」，居然奏效了！

宏達電的研發團隊花了許多時間和精力，終於把Strong ARM的bug解決掉，英特爾著實嚇一大跳──這是他們自己都無解的問題，宏達電怎麼辦到的？英特爾總公司打電話給周永明，除了表達「關心」之意，其實他們最想知道「真的還是假的」？

宏達電足足比英特爾提早一年找到解決方案，台灣其他廠商等到英特爾提出解決方案，再研發產品，已經是一年半以後的事情了。

宏達電成功研發這個令康柏「與有榮焉」的iPAQ，一推出，大受好評，一直不被市場看好的WinCE，終於有一個代表性的產品。因此iPAQ被稱為WinCE的「救世主」。

康柏iPAQ在二○○○年五月正式上市，訂單從每個月五萬台一路追加到十萬台，再一路攀升到十五萬至二十萬台。不但康柏覺得意外，連宏達電都不太敢相信。

康柏iPAQ 36XX系列熱賣，宏達電是第一功臣，也是全世界使用WinCE作業系統最成功的掌上型電腦。儘管這是宏達電第一個打響名號的代表作品，可惜WinCE一直處於劣勢，除了康柏iPAQ可以和Palm一爭高下，整個PDA市場，幾乎仍是Palm的天下。

雖然WinCE在手持式裝置市場還是「少數中的少數」，微軟在個人電腦市場仍有「喊水會結凍」的影響力，眼看無線通訊市場即將成為下一個主流，於是也計畫進軍無線通訊手機市場。





【內文摘要4】

忘記背後，努力向前

「感謝主，《聖經》上講：忘記背後，努力向前！」這是二○一一年，宏達電拿下「台灣國際品牌價值調查」第一名、首次奪得全球百大最佳品牌排名第九十八名時，王雪紅發表感言的第一句話。

「台灣國際品牌價值調查」是經濟部委託外貿協會、英國品牌顧問公司Interbrand舉辦的活動。當年宏達電以品牌價值三十六．五億美元（約折合新台幣一千零五十億元），超越宏碁（Acer）、華碩（Asus）。

Interbrand對品牌價值的計算方式，主要是根據品牌的營收，綜合品牌未來實力和品牌創造需求的角色，算出品牌創造的獲利，做為排名依據。這是全球品牌廠商，一致認可的品牌價值排名模式。

說得更深入些，「HTC品牌價值台灣第一名」的「數字」意思是：二○○六年宏達電自創HTC品牌以來，五年間，三個字母的價值，從零成長為三十六．五億美元，相當一個字母的品牌價值是十二億美元。一個字母如此值錢，確實令人驚嘆連連！

HTC品牌價值大躍進的同時，宏達電的股價不斷創新高，王雪紅的財富也跟著水漲船高。《富比士》雜誌（Forbes）於二○一一年三月十日，公布二○一○年全球億萬富翁排行榜，王雪紅與陳文琦以六十八億美元（約折合新台幣兩千零六億元）的身家，登上台灣首富。

時機對了！品牌可以做到比想像更大

對於HTC品牌經營的成功，除了策略、競爭力、機運，「如果沒有找到像卓火土、周永明這麼出色的執行長，光靠資金和技術，宏達電不可能如此成功。」王雪紅直指重點，「以做品牌這件事來說，換作是別人，也許不會很順利，但是由Peter執行，因為他夠強悍、做事夠拚命、堅持，以身作則，成功機會就很高。」

這就是大器的王雪紅。她毫不居功，第一時間就把榮耀歸給周永明、卓火土，同時讚美周永明的執行力，才是HTC品牌成功的關鍵，當然，這也是讓王雪紅引以為傲的宏達電文化特質。

周永明也分享自己的心情。二○○六年以前，如果有人跟他說，宏達電有機會可以成為台灣國際品牌價值第一名，他自己是不會相信的。對於宏達電建立品牌的成功經驗，他有感而發地說：「企業建立品牌不必怕失敗。就算失敗，過程中也會對台灣產業有意義，所以台灣企業應當勇敢走出去！」

「宏達電二○○六年決定自創品牌以來，真正的過程只有四年，我沒想到會有今天的成就。我認為，宏達電的成功，正代表著台灣產業可以努力經營自己的價值，甚至可以做到比你自己想像的更大。」周永明以過來人的經驗，鼓勵想自創品牌的台灣產業。

談到當年為何堅持要自創HTC品牌，周永明說：「我有一種直覺，不做品牌不行，而且要愈快愈好。正如那時我並不知道有谷哥（Google），也不曉得會有iPhone，但這兩個重大事件，後來都對全世界帶來前所未有的衝擊。」

「現在回頭看，二○○六年宏達電如果沒有做品牌，我認為一年後，我們就沒有機會做。因為當時的市場還沒這麼熱，競爭也沒有那樣激烈，消費者很容易接受我們這個新品牌。」事後回想，周永明不禁直呼：「時機真的很重要，我們真的很幸運！」

就是要自創品牌！才能創造價值

當初周永明決定放棄代工業務，全心全意發展自創品牌事業時，外界排山倒海的抨擊聲浪，遠遠超過宏達電內部評估。競爭對手更抱著「周永明這次死定了」的心態，等著看好戲。

包括王雪紅、卓火土、重要客戶、投資人、員工，也覺得「做品牌不必急，慢慢來」，他們曾經要求周永明，「先保留代工業務，或是品牌和代工兼顧」，都被他堅決否決，還向所有幹部明確地指示：「我放火燒了回去（ODM）的船，我們沒有回頭路！大家要認真把品牌做好，我們只有這條路了！」

「自創品牌不容易，且宏達電資源不多，即使百分之百投入品牌都不一定成功，如果不能全心投入，肯定不會成功。」他回憶道。

周永明非常清楚，做品牌絕不是口號，也不是掛上LOGO就是品牌廠商，是要花很多的時間去一點一滴打造，尤其智慧型手機即將會成為未來市場的主流，宏達電若缺少品牌的支持，很難快速反應市場需求、搭上這趟順風車。最難能可貴的是，如果沒有王雪紅、卓火土的一路相挺，HTC這個品牌，也無法在短時間內，順利攻上世界舞台。

「我相信，對的事情就要堅持做下去。此外，要把成功的包袱丟掉，否則很難向前移動。」王雪紅說。

「做品牌一直是我的目標，做代工實在沒有意思，有時覺得是在浪費生命！不過，做品牌要有願景，且有人來執行這個使命，還要有個具執行力的CEO來做，才能成功。」王雪紅不諱言，做品牌從來就不是條容易的路，尤其在台灣，挑戰更大！

王雪紅始終堅信，一家企業要成功，唯有走品牌之路。早年大眾電腦以做主機板、個人電腦起家，後來她買下美國著名的個人電腦品牌Everex，才打響大眾電腦在當地的知名度。在台灣，大眾電腦自創的LEO品牌，也曾是台灣第二大個人電腦品牌。

早在一九九二年王雪紅自行創業時，「自創品牌」就是她經營事業的核心信念，她陸續創立VIA、中國芯、多普達（Dopod）、Qtek等品牌。

王雪紅始終有個品牌夢，她想建立國際一流的品牌，這是一條必走，但也是最難、挑戰最大，且艱辛的路。她經營事業多年，有理想、有目標，但是經過威盛與英特爾長達四年的官司，也慢慢能夠面對這個殘酷的市場──抱持理想的同時，必須兼顧務實的本質。

品牌或代工「二選一」的兩難抉擇

王雪紅相信，「做品牌，一定要一步一步來。」

王雪紅說，每個品牌都有其歷史背景，更有其獨特的使命和發展策略。宏達電從一家非常賺錢的代工公司，打算轉型為品牌公司之際，第一個要解決的問題，就是整合集團內部的品牌定位問題，化解代工客戶和消費者的疑慮。

將時間拉回到二○○六年，宏達電決定自創品牌時，已經是台灣股票市場的股王，一張宏達電股票就值新台幣一百二十多萬元，一舉一動都是指標。

那段時間，手機代工業務是台灣手機產業的主流，這並不足為奇，因為台灣廠商大都是以代工業務起家，對品牌的經營非常低調，或是採取區域性或通路品牌策略。在這種環境之下，一旦台灣廠商要全力衝刺自創品牌，就很容易受到品牌大廠的箝制，難以發揮，面臨代工業務、自創品牌「二選一」的兩難。

卓火土表示，自創品牌是宏達電一直沒有放棄的念頭，早於二○○一年宏達電就和歐洲無線通訊產品通路商亮點（Brightpoint）合資成立Qtek公司，創立Qtek品牌，主打歐洲通路市場，這也是宏達電在香港、拉丁美洲市場的自有品牌，如此「代工兼品牌」，低調操作整整有五年之久。

至於多普達，卓火土進一步說，最早是大陸品牌，直到二○○四年七月在台灣成立多普達公司。Dopod這個品牌，在集團內的定位非常清楚，就是宏達電負責研發、生產的智慧型手機，由多普達在亞太市場的經銷、通路品牌。

卓火土坦言，自己的品牌策略走的是保守路線，和台灣其他代工廠商的思維一樣，希望兼顧代工和品牌兩個市場。因此，早期宏達電的主力業務是替惠普、PALM等大型品牌廠商代工，但在歐洲市場就使用Qtek品牌，在亞洲（台灣、大陸）則採用Dopod品牌。

事實證明，卓火土的這番策略也很成功，宏達電成為台灣最賺錢的上市公司。之後，周永明接下總經理一年多，眼見智慧型手機商機即將引爆，決定不再低調經營品牌，想方設法要擴大規模，做國際大品牌。

以宏達電的產品布局與市場定位區分，市場上已有三個品牌：歐洲有Qtek，台灣有多普達、中國大陸有Dopod。

以產品區分，威盛的VIA屬於IC產品，和手機市場不衝突，可以自由發揮。但是Qtek、Dopod都是通訊、智慧型手機品牌，且是區域性品牌，由宏達電提供產品、技術支援，品牌定位非常雷同，因此，究竟該用Qtek品牌，還是Dopod品牌？或是乾脆創立新品牌？各有利弊，王雪紅一時之間難以取捨。

在周永明的心中，不論Qtek或Dopod，都不符合「世界一流品牌」的形象，他想要打造全新的「HTC」品牌。他的品牌策略，與卓火土、王雪紅完全不同，他想要大膽放手一搏，退出代工業務市場，全力發展HTC品牌。他的決定，就像一顆原子彈投向整個集團，掀起一陣強烈的風暴。

為了發展品牌，他花很多時間研究台灣的宏碁（Acer）、韓國三星（SAMAUNG）和日本索尼（SONY）的品牌策略，因為他知道這些公司為了做品牌，付出了很大代價。他還親自拜會享有「台灣品牌教父」之譽的宏碁創辦人施振榮，向他請教品牌經營祕訣。

從代工切入品牌，易遭客戶箝制

施振榮指出，和美國企業的創業模式比較，台灣科技業九十五%都是代工模式，由於代工訂單大多是標準化、大量生產的產品，自創品牌產品則是少量且多樣化，如果廠商的規模不夠大，不容易爭取到代工訂單。另一方面，從小訂單開始再增加到大訂單，較符合成長趨勢。

「代工廠商一旦要自創品牌，等於和原來的客戶競爭，客戶會箝制自創品牌的行動，或者不再下訂單給廠商，廠商馬上會面臨斷炊問題，無以為繼。」

他強調，「若從業務的角度來看，代工業務較容易開拓，自創品牌業務較難，因此，以ODM業務開始，逐步培養各種能力，成長力道會更順利。而且，代工業務的資金週轉快、庫存低，自創品牌不論在資金周轉或庫存管理方面，難度都很高，如果習慣代工生產的管理模式，再進入自創品牌階段，常常會適應不良。」

「觀察台灣以代工起家的大企業，在開始發展自有品牌時，總顯得舉步維艱，甚至最後前功盡棄。能夠從代工進入自創品牌的企業，一定要有絕對的大好時機以及決心，並加上兩個條件的配合：先發展出和代工完全不同的創新型產品，而且非常有毅力地撐過代工客戶的抵制難關。」施振榮建議。

有人認為，台灣自創品牌容易失敗，對此，施振榮不以為然。他表示，外人看自創品牌容易失敗，那是因為自創品牌廠商的知名度與曝光，比一般代工廠高，即使兩者的失敗率一樣高，自創品牌企業失敗率的曝光率也較高，使得外界難免會產生「自創品牌風險高」的印象。

台灣企業的宿命：做品牌比代工更辛苦

施振榮再從實際的操作層面分析：自創品牌的難度和複雜度的確高過於代工生產，反觀代工廠商不必打品牌、客戶少、訂單大、付款條件單純。「此外，自創品牌的訂單小、客戶多、還要渉及到行銷體系的放帳、庫存、管理，如果沒有健全的管理能力和國際行銷人才，失敗的機率確實比代工廠商高許多。」



「代工的流程較短而單純，發生問題時，決策者可以直接而即時因應；自創品牌的流程長而複雜，當問題發生時，往往無法即時而正確地掌握，便會誤導經營者對長期有效與否的檢討，反應的速度也就比較遲緩。」然而，施振榮說，這些都不是自創品牌的問題，關鍵在於「企業的管理能力」。「自創品牌有幾個要件：訂定階段性目標、看得遠、出發得早、小碎步前進、體力不濟立刻稍作休息，最重要的是絕對不要放棄。」

「台灣在國際市場形象不佳，加上國內市場太小，兩項因素造成台商在自創品牌、塑造形象、國際化管理時，必須比其他先進國家面對倍數的挑戰，這是台灣企業的宿命。」施振榮最後點出其中關鍵。

過去多年來，宏碁處理最多的問題，主要還是在宏碁品牌在國際上營運的挑戰，國內企業看到宏碁多年來，在國際市場經營自有品牌的艱苦歷程，有些企業因而裹足不前。

併購多普達，外界抨擊排山倒海

對王雪紅來說，第一個面臨的重大抉擇是，宏達電是否要放棄獲利大好的代工業務？如何處理Dopod、Qtek的品牌區隔和定位問題，宏達電要和多普達完全切割？或是兩家合併為一家公司？在資源有限的局面下，「選擇哪種品牌策略？」成為宏達電自創品牌的第一個必須面臨的問題。

從營運面來看，宏達電經營PDA手機、智慧型手機九年了，已經成為全球微軟智慧型手機的代名詞，重要性無人能出其右，尤其歐美前五大電信業者，都是宏達電的客戶，因此，Qtek牌併入宏達電，是比較符合最大利益且沒有爭議性。

至於Dopod這個品牌，涉及中國大陸市場和通路問題，如何讓品牌發揮一加一大於二的效果，讓王雪紅難以下抉擇。

宏達電二○○五年賣給多普達的手機，不到宏達電總產量的五%，合併多普達對宏達電的營收和獲利貢獻，相對都不高。而且多普達成立才兩年多，還在品牌布局初期，品牌價值難以鑑定。但因為涉及宏達電在中國大陸市場發展策略，王雪紅仍有許多層面的考量。

站在周永明的立場，傾向於兩家合併為一家，使用全新的HTC品牌。因為從國際一流品牌的角度評估，多普達已經被定位為一個通路品牌，雖然有其品牌價值，但是有其先天上的限制，終點無法成為一個大品牌。

王雪紅、卓火土則持相反意見，多普達還是有很大的品牌價值，一下子消失太可惜，尤其是大陸市場，多普達才剛剛拿到中國大陸手機銷售執照，大陸手機市場一年規模達一億支以上，值得花時間好好耕耘。

王雪紅語重心長地說：「當年投資成立多普達，是有其產業發展的歷史背景。打入中國手機市場，更需要用心經營，且必須兼顧的事情很多。」

提早布局中國，多普達卡位手機市場

多普達是二○○二年成立，總公司是英屬蓋曼群島商控股公司，控有大陸、台灣、香港、新加坡、馬來西亞、泰國、印度、紐澳等八家子公司。二○○四年七月，王雪紅、卓火土找來董俊良在台灣成立營運總部，掌管大陸以外的所有市場，大陸則獨立運作。

王雪紅說，多普達這個名稱「很中國」，既要賣得「多」，又要「普及」，還要「達到」很多利潤，不過，採取五個圓圈的商標設計則很有國際觀，這是一個朝國際發展的品牌定位，因此在中國非常受到消費者歡迎。

中國大陸一年有上億支手機的商機，雖然市場還沒有開放，所有廠商都想盡辦法在中國「卡位」，多普達二○○二年透過與大陸中電通信（CECT）合作模式，以「雙品牌」搶先切入中國市場。一旦中國大陸內銷手機執照開放，營運彈性運作的空間將更大，宏達電也評估在大上海地區設立生產、製造據點。

王雪紅的策略很成功，多普達在中國「紮根」四年後，二○○六年三月十九日中國大陸國家發展改革委員會公告，核准武漢多普達通訊公司移動通信終端生產項目，這是多普達正式取得大陸手機生產、內銷項目執照，開始能以多普達品牌單獨銷售手機。

此時，正是王雪紅在中國大陸打造手機王國的第一步，也是多普達這個品牌紮根多年後，一炮而紅的大好機會。

多普達被蘋果盯上，發展被限制

多普達在中國大陸剛拿到執照，有人就建議王雪紅使用Dopod品牌，或是和蘋果（Apple）一樣，選一個水果當成宏達電的品牌，例如PEACH（桃子，有極好事物、漂亮寶貝的意思），把HTC這個公司名稱，繼續留給ODM客戶，有利於代工和品牌市場區分。

王雪紅的想法則是：「品牌名稱好不好聽，不是一個品牌成功的關鍵，重點在於執行者的執行力與產品的品質。HTC是公司名稱，做為品牌簡單易懂，而且國外也有很多這種案例，例如HP是以公司名稱做品牌，IBM、Intel也是如此，連IBM（國際商業機器公司）都可以當成產品的品牌，顯示用公司名稱做品牌也很好，關鍵是執行者如何做出品牌的定位！」

此時，連王雪紅都沒有想到，另一場品牌商標大戰的戰火，卻莫名其妙地燒向多普達！

原來，蘋果公司寄了一份律師函給王雪紅，指控多普達的Dopod商標和蘋果ipod品牌的「pod」有雷同之處，涉嫌仿冒蘋果的商標，警告多普達不得到亞洲以外地區銷售。

一開始，王雪紅對蘋果公司的商標侵權指控，百思不解。為什麼Dopod不可以到歐洲、美國銷售？為什麼只能在亞洲銷售？

律師團一查才知道，蘋果當時正在中國大陸和其他廠商進行「iPad」、「iPod」商標侵權官司，無法進入中國市場，因此，蘋果沒有權利限制其他廠商在中國銷售。（直到二○一二年七月，蘋果付出新台幣十七億九千萬元商標移轉費，才在中國達成ipad商標侵權和解）



蘋果的法務非常凶悍，即使商標官司還在中國進行，自身難保，但仍盯著多普達，嚴厲警告王雪紅不得把多普達產品賣到中國以外地區。後來，多普達接到OEM訂單，而且進入中國大陸前十大手機品牌，聲勢大好，此時，王雪紅第二次接到蘋果的律師警告信函，再次強調Dopod只能在亞洲地區銷售，否則就告上法院。

於是王雪紅分析：「這是品牌的基本問題，宏達電要做世界級的品牌，Dopod這個品牌是不可能的，因為Dopod被蘋果盯上了，若選擇它做為全球品牌，將會是一件麻煩事。一定要找一個乾淨的名稱，從零開始，塑造全新的品牌形象。」

周永明希望全球統一使用HTC品牌的原因則是：第一、品牌乾淨。第二、與公司名稱一致，簡單易懂，也容易解釋。第三、HTC已經在市場建立創新的形象，有利於品牌定位。

由於宏達電的董事會成員精簡，決策速度相當明快，王雪紅、卓火土、周永明都同意以公司名稱HTC當品牌名稱，並且把多普達併入宏達電。至於在中國大陸的銷售策略、品牌、通路，要使用HTC還是多普達品牌，王雪紅另有考量，直到二○一○年才正式以HTC品牌在中國大陸銷售。











【內文摘要5】

「施工中」的人生

當事業從顛峰開始跌落，王雪紅不時正面思考：「每一位基督徒的脖子上，都會掛一個『施工中』字樣的牌子，目的是提醒自己：要不斷成長、學習。我們人都不夠成熟，免不了會跌倒，對於用人，也難免會看走眼，但是，不必因此不信任人。」

「現在的我，就是處於『施工中』，不同的是，比較不會被環境和利益所影響！」剖析這幾年的考驗與成長，王雪紅說：「人一開始，就像是一塊平坦的土地，不會讓走在上面的人被障礙物絆倒。可是經過挖掘、建造，平地上就會有坑洞、磚頭、泥巴，一不小心，就讓人摔跤。直到成為一棟偉大建築物，才能容納更多人、發揮更大功能。」

「我知道我在董事會必須做哪些事，我會傾力去做，不會因擔心壓力和恐懼，而不去做決定。雖然我經營威盛時犯了不少錯誤，但是我會盡量不重複相同的錯誤，絕不能辜負神託付給我的責任和義務。」

王雪紅不斷自我期許：「在威盛，或許我曾經沒有做好，但是在HTC，我不會再犯下第二次相同的錯誤。」

王雪紅心痛！三名員工竊取商業機密

談到「不會再犯下第二次相同的錯誤」，王雪紅萬萬沒想到，創業近三十年，為了HTC，有一天她會具名控告宏達電的員工「背信罪與洩漏營業祕密罪」。

當她決定以董事長名義，控告宏達電研發副總經理簡志霖、研發處長吳建宏，以及工程師黃弘毅三人背信罪與洩漏營業祕密罪時，二○一三年八月三十日正是她創業以來，最痛心且不捨的一天。

宏達電員工永遠忘不了，那天是發放下半年紅利的日子。平常禁止閒雜人等進出的十六樓工業設計辦公室，突然無預警出現一群不速之客，法務長雷憶瑜陪同檢調人員進入，並要求設計部門全體員工離開辦公區域接受搜查，手機、筆電等物品統統不准帶走。

一陣錯愕中，夾雜著反彈聲浪，「我在外面開公司的事情，老闆都知道，現在為什麼要來查？」一句反嗆的聲音，讓現場一頭霧水的工程師們恍然大悟，原來檢調大陣仗搜索的箭靶，竟然是自家主管──簡志霖。

簡志霖是宏達電一手培養出來的工業設計師，不到四十歲，年薪逾千萬，位居首席設計師寶座。頂著HTC的光環，備受各界禮遇，是人人羨慕的人生勝利組。但問題是，他為何會叛變？王雪紅為什麼決定清理門戶？一連串的為什麼是所有人的疑問！大家都不願相信他會做出這樣的事，當晚他被法院裁定收押禁見時，不少員工都急到哭了出來。

事件發生後，公司內部沒人敢公開談論這起商業間諜案。

這是個禁忌話題，因為大家都在猜，王雪紅要揪內賊，可以用的方法很多，即使法務單位建議訴諸法律程序，也能低調進行，她卻不惜家醜外揚，選擇讓消息曝光，導致員工各個人心惶惶。

王雪紅以宏達電董事長的名義，對一個副總提告，不禁讓外界產生許多想像空間，也給各種傳言四處流竄的機會。儘管這些傳言很八卦、很內幕、很敏感，但都無法證實，也不能浮上檯面，因為所有傳言都指向王雪紅，認為她因不滿執行長周永明近兩年的績效，進而採取一個政治性的「示警」動作，也是更換周永明的前兆。

做錯事情，就要懲罰

那段期間，關於簡志霖的報導，每天在電視、報紙、網路傳得沸沸揚揚，但是公司內部卻異常安靜，沒人打破這股可怕的沉默。事發經過一個多禮拜，直到二○一三年九月八日面對媒體的逼問，王雪紅才首次談起這起內鬼洩密案。

王雪紅忍住心痛與不捨，以平靜的口吻說道：「任何一個員工都像是孩子，孩子做錯事，父母親會傷心，但做錯事情就要有所懲罰。一間公司，絕對不可能因為一個人做錯事，而有任何問題及虧損。」

她強調，洩密案主角簡志霖只是個做錯事的孩子，讓父母傷心，但這起案子並不影響公司營運，而且宏達電絕對不會消失，會繼續在大陸布局生根，將市場穩定下來。

認識王雪紅的人都知道，她深受父親王永慶、母親王楊嬌的影響，經營企業講究人和、禮賢下士、充分授權，許多離開公司的經理人，一直都和她維持非常良好的關係。即使部屬犯下嚴重錯誤，她都只是「適時」提示，不講重話、不會出口大罵，更別提「送警嚴懲」這種翻臉的大動作。

只是一旦踩到她的紅線，讓王雪紅產生不信任感時，她立即會恢復「鐵娘子」的果斷。在她的信仰裡，「真誠」是很不可或缺的要素，當一個人失去真誠，也就失去王雪紅的信任。

這回，渉及「智慧財產權」這個敏感的議題，令王雪紅感觸良多。從她經營威盛開始，一路飽受英特爾侵權官司窮追猛打，還有友訊商業間諜案、聯發科侵權案；到了宏達電，也遭蘋果專利官司糾纏……儘管王雪紅不喜歡打官司，卻也不怕打官司。

先有證據，才處理人

見過大風大浪的王雪紅，這次採取高調報警處理的手段，直教人倍感意外。因為在二○一一下半年，宏達電業績不斷創新高時，全台廠商都搶著跟它做生意，各方競爭激烈的同時，發生了一件黑函事件，當時王雪紅採取的態度是：不處理。與這次洩密案相較，天壤之別。

關於黑函事件的事發經過，大致如下：為了爭取宏達電一年高達十億元的包裝材料訂單，印刷廠商彼此勾心鬥角、競爭火熱。有一家沒拿下標案的廠商，憤恨不平之餘，居然冒名發出電子郵件黑函，嫁禍對手，寄發對象包括宏達電與印刷業在內共五百多人，連王雪紅、卓火土、周永明等高層人士也都收到。這封黑函點名宏達電某位副總經理涉嫌收賄、拿回扣，一年高達上億元，圖利特定廠商。

甚至，這家印刷廠還把黑函寄給國內幾家主要媒體，希望透過報導，把事情鬧大。媒體向宏達電進一步確認時，驚動了王雪紅、卓火土、周永明，三個人看著黑函、皺著眉，眼睛睜得大大地。

面對這種情況，周永明、卓火土不發一語，眼光一致投向王雪紅。

王雪紅心裡明白，這是有心人士搞的鬼，是一封希望宏達電「大刀砍下」的黑函。這時她不由得想起自己小時候被冤枉的事情，知道被莫須有罪名亂扣，那種百口莫辯的無奈。

衡量事情的輕重緩急後，王雪紅決定選擇「不處理」，但仍把黑函拿給當事人看，讓他知道這件事。

原本以為，黑函事件就這樣結束了。沒料到兩個半月後，警方接獲被冒名的廠商報案，懷疑是商業惡鬥，於是循線找到發出黑函的IP位置，帶回涉嫌發送黑函的廠商負責人。偵訊後，依加重誹謗罪嫌函送偵辦。

不到三個月時間，真相大白，證明這是下游廠商之間的一場惡鬥，也是為了訂單而搞鬼的手法，終於還給那位副總經理一個清白。

幸好，王雪紅選擇信任。

這是王雪紅「用人不疑」的基本原則，也是她用人哲學。她處理人的事情，一定先有證據，找到徹底解決事情的辦法，才會下手；黑函最大的問題是沒有證據，只要有證人、證據，她一定「辦到底」，完全沒有妥協空間。

真心培養人才，卻遭背叛

再將鏡頭轉向簡志霖。曾是宏達電大紅人的他，檯面下對他的種種傳言，早就傳到王雪紅耳中。起初，王雪紅以為是有人眼紅忌妒他，覺得他少年得志、行事不夠圓融，以致於得罪人而不自知。但是，接下來各種訊息顯示，這些傳言並非空穴來風，就私底下搜查相關證據。

隨著二○一一年第四季，宏達電營運開始走下坡，組織內部各種問題一一浮現，周永明開始進行一連串組織調整、文化改革，但是仍擋不住下滑走勢。此時此刻，王雪紅有心以強烈手段喚起內部創業的初心，並扭轉逐漸陷入奢靡的企業文化，才會出現「報警搜索簡志霖辦公室，緊急到公司當場捉人」的新聞畫面。

這起案件，是所有企業老闆都會感到失望、痛心的事，尤其周永明，他被自己的子弟兵背叛、玩弄，可謂到了心灰意冷的地步。因為他的用人哲學和王雪紅一樣，一旦獲得他的信任，他一定全力支持到底，殊不知，他待人的「真心」，最後卻被踐踏、蹂躪，內心的失落難以言喻。

體會被誣賴的痛！一旦用人就不疑

談到用人與信任，王雪紅回想起，她自己小時候發生的故事。儘管事隔四十多年，她卻記得一清二楚，甚至影響她後來經營事業的用人哲學。

這件事，大約發生在王雪紅讀再興中學的時候。某天，王雪紅有點感冒，身體很不舒服，沒去上體育課，獨自一人留在教室休息。放學時，她的同班同學（學校老師的孩子）向老師報告說，上完體育課回到教室，就發現掉了一個很貴重的東西。放眼望去，當時只有王雪紅沒到戶外上體育課，而東西就在上體育課的那一個小時中失蹤！雖然沒有直接證據，但是等於指控王雪紅偷竊。

「我忘記他是掉了什麼東西，可是我明明沒拿，卻莫名其妙被指控。」王雪紅難掩憤恨地說，「簡直百口莫辯，這件事情對我傷害非常大！」

放學回家後，她愈想愈生氣，明明沒有的事，卻被人冤枉，尤其十幾歲的女孩子，正值敏感的青春期，本來就非常在乎別人對自己的看法，偏偏又在全班同學面前被質疑。她實在不懂，對方為什麼要說謊誣陷她。她又氣又委屈，心情很沮喪，只能一個人默默流淚！

王永慶一向家教甚嚴，對自己小孩要求嚴格，但面對這件事情，他卻展現智慧、理性且溫柔的一面。他清楚自己的女兒絕對不會偷人家東西，但還是問了王雪紅：「妳到底有沒有拿別人的東西？」

「我真的沒有拿別人的東西！」王雪紅忍著即將飆出來的眼淚，倔強地搖頭，以極盡吶喊的聲音回應。

「沒有拿就好，不要理他們！」王永慶一聽，知道自己可能傷了女兒的自尊心，連忙安撫道。

但是，這種被誣陷、被另眼相看、被傷害的所有情緒，如同一股莫名的隂影從四周包圍著王雪紅，讓她心情非常難過，最後變得不敢，也不想到學校上課。

「知女莫若父」，王永慶知道王雪紅的個性。一向品學兼優、有自信且堅強的女兒，居然會害怕上學，以他經營企業的智慧和歷練，內心已經猜到，可能是老師處理這種「同學疑似東西不見了、掉了，或是被偷了」事件沒有經驗，也沒有顧及同儕間的排擠心、自尊心和同理心，以致於整個過程，讓王雪紅受到極大傷害。

當時王永慶已經是台灣塑膠公司、南亞塑膠公司兩家股票上市董事長，一向不踏進小孩讀書的學校，這次居然為了這件事，第一次主動到學校找老師懇談。

「我不知道爸爸和老師談了什麼，他一直都沒有告訴我，我也不敢問。」王雪紅回憶。

後來證實，原來是老師的孩子把東西留在家，根本沒有帶到學校。他在學校找不到東西，一時心慌，直覺反應是留在教室的人偷了他的東西。剛好那天留在教室的人王雪紅，所以自然就成為「涉嫌人」！

「因為我被冤枉過，知道那種百口莫辯的無奈，所以我一向用人不疑，對所有黑函指控一律不處理，甚至把黑函直接放在那個人桌上，讓他自己知道有人盯著他！」對於這個烏龍事件，王雪紅將心比心地說：「除非有充分的證據，證明那個人確實犯了這些錯誤，否則一切免談！」

這種用心不疑、疑人不用的態度，讓王雪紅找到許多好的創業夥伴，以及優秀的專業經理人，並成為許多人眼中的「伯樂」。不過，也因為「有多少證據，就處理多少」的原則，讓她吃了許多暗虧，最後被迫走上官司之路。儘管如此，她仍然確信唯有真誠待人，才是找到人才的最佳方法。

裁員並非是上策！解決問題才是重點

在王雪紅的信仰裡，「真誠」是很重要的，除非她自己看到，否則寧可相信自己團隊。而且，一旦她直覺出問題，她的方法也不是馬上送法嚴懲，而是自己親自下來管理，把問題解決掉。

年輕時，王雪紅在大眾電腦負責採購、業務，三不五時就聽到有人誇張形容，大眾電腦的採購是肥缺，只要採購一買到東西，立刻可以在大眾電腦倉庫後面買到更便宜的東西。此話傳到王雪紅那邊，她的第一個動作不是把採購「裁光光」，而是自己進駐採購單位，親自管理採購業務，深入了解問題，再擬定採購規則和流程，讓採購透明化、制度化、電腦化。

「我知道這個傳言是在講誰，我倒可叫他走人，但是沒有證據就這樣做，問題還是沒有解決啊！」王雪紅分析。

「我沒有裁掉一個人！」王雪紅說：「看到問題，就應該想辦法解決，並建立制度，這才是經營事業最重要的事。」雖然這套採購制度被外界形容是「複製台塑集團」，但她認為「複製誰」不是重點，重點是解決問題、創造更大績效。

創業後，在威盛或宏達電也都秉持這個原則。王雪紅回想創業三十年來，雖然已經培養看人、用人的眼光，但談到用人「當機立斷」這件事，她覺得周永明比她敢用人、敢培養人，也敢「請人走」，畢竟，這是當一個執行長的必備條件。

被譽為全球執行長教父的前奇異公司執行長傑克．威爾許，曾經說過：「工作不永遠是天堂，工作比像是伊甸園，有些時候不得不請人走路，這是企業經營的一部分，也是令人遺憾的現實。」

王雪紅說，她用過許多很好的人才，不論智慧、品德、專業技能都值得她學習，但也碰過很多不適任的總經理，可是在她心中總是期待「等一下會更好」，所以一直無法「請人走」，到了非請他走不可時，事實上都已經太慢了。

「現在我比較成熟了，知道留人不一定是對他個人好；對人好，還有其他方法。」從王雪紅的眼神中，流露出一股管理者的堅毅。

王雪紅常常禱告，請神賜予她智慧，讓她知道怎麼找到更好的人才。但是，領導、管理的原則並不是一成不變，即使上帝也沒有答案。更何況，上帝一向是不給答案的，她必須靠自己去尋覓千里馬。

王雪紅重新上戰場，拯救危機中的宏達電

宏達電怎麼了？被譽為史上最強的One系列，一直無法獲得消費者青睞，除了宏達電供應鏈管理上出了問題，導致零組件缺貨而無法滿足市場需求，進而影響實際營收，內部的管理、人才流失、企業文化，這才是關鍵問題。

眼看宏達電這艘大船，就要撞上冰山而沉沒，各界不斷「開診斷書」、提供各種「猛藥」，期許宏達電「藥到病除」，再顯光芒。

「宏達電何時重返榮耀？」是每個人心中的疑問，尤其曾經稱霸手機市場的諾基亞和黑莓，二○一三年九月接連宣布出售，外界不免憂心忡忡，宏達電是否會成為下一個出售的手機品牌？媒體甚至點名王雪紅應該換掉周永明，另外尋找更適合的CEO，或是與中國手機品牌合併等。

管理大師詹姆．柯林斯（Jim Collins）在《為什麼A＋巨人也會倒下》書中探討，「當企業攀上頂峰多時，要怎麼預先偵查到衰敗的徵兆、及早回頭？而萬一已經交上了衰敗厄運，又該如何力挽狂瀾？」「既然卓越企業能夠讓從優秀變卓越了，難道不能阻止自己走向衰敗嗎？」

柯林斯建議，領導人應該避免讓組織直線墜落谷底，從人人稱羨變得無足輕重，或至少可以降低衰敗發生的機率。其實衰敗是可以避免的：企業可以及早偵測到衰敗的種子。

以宏達電的發展來看，似乎已墜落到柯林斯的「企業從卓越走向衰敗五階段」中的第四階段：「病急亂投醫」。此時情急之下，開的藥方包括：找來目光遠大的魅力型領導人、採取未經檢驗的大膽策略、推出激進的轉型計畫、展開戲劇性的企業文化大革命，或者寄望一砲而紅的產品、扭轉乾坤的收購行動，或其他任何仙丹妙藥。

柯林斯認為，起先或許能帶來正面效果，但終究無法持久。企業只要還沒有墮入第五階段（放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡），還是有可能逆轉衰敗的過程，反敗為勝。A＋企業或組織雖然有可能倒下，但通常也都可以重新站起來！

就在各界議論紛紛、指名換掉周永明之時，宏達電二○一三年十月底，年度員工大會上，周永明與王雪紅正式宣布「董事長、執行長共治」，由王雪紅接下行銷、業務、客戶服務等工作，周永明則專注產品研發。這是宏達電成立十六年來，王雪紅第一次「正式插手」經營管理，也是宏達電領導團隊最巨大的變革。

王雪紅用她沙啞的聲音，堅定地表示：「宏達電從第一天開始的願景，就是要做出全世界最好的行動裝置。現在你再問我，答案還是一樣，我們要做全世界最好的產品。」為了維持這樣的願景和核心競爭力，一向充分授權，不插手宏達電營運的她，決定接手行銷、銷售、客服等業務。

消息曝光後，市場一種說法是，王雪紅全面接手，架空周永明；另一種說法是，周永明專注研發、被削權，有利正面發展。正反兩面的解讀，雖各有不同，但是股價都以上漲「正面表態」，證實投資人都期待宏達電「經營階層穩定」，並且以破釜沉舟的決心，執行大變革。

大變革，要從經營團隊開始。王雪紅說，以前幾乎不進辦公室，現在每周要進宏達電工作六天，並且親自上陣為客戶服務，了解客戶真正的需求。迄今早已退隱八年的創辦人卓火土，這次也被「拖下水」，一周至少有兩個半天會到工廠督導，加強產品品質。

透過信仰尋找力量

宏達電宣布變革後，王雪紅、周永明一同接受專訪。王雪紅手指著自己和周永明笑說：「十幾年來，我們兩個人第一次這樣，同時坐在一起接受採訪，宏達電已經開始改變，這就是一種證明。」

「我們的確面臨嚴苛的挑戰，市占率下滑，這都是事實，但重點在於：如何面對問題，從過程中學習，讓問題不再發生，成為未來的價值。」周永明充滿志氣地說：「我們不怕改變。那些不看好我們的人，不知道我們的韌性有多強！」

他始終認為，「人，才是主導一切的個體。人只要認真工作，努力工作和學習，就會有成果。」但近兩、三年，宏達電營運往下走，周永明透過家人引導，開始轉向神求助，並且在神身上獲得很大的幫助。

周永明引用《聖經》裡的一句話，「就是在患難中，也是歡歡喜喜的」，與宏達電的團隊分享他的想法。對他而言，找到真實的信仰，是個非常大的改變，也是他自己從來沒有想過的變化。

時間往前推三十年，當初周永明還是二十多歲的小夥子，在朋友的引薦下，就己經受洗成為基督徒，決定信仰上帝。周永明說：「雖然早就受洗，但是我以前並不認真、不虔誠，也不夠努力！」

近幾年，周永明在王雪紅夫婦的身上看到，信仰對他們的影響，因為信仰，讓他們很樂觀地面對事情，這也讓周永明對上帝有很大的改觀。

「我記得，二○○四年剛接任執行長時，有次跟文琦在美國吃飯，那時候威盛比較辛苦，但他還是很積極樂觀。」周永明回想當時，宏達電營運往上走，一切發展都很正向，威盛卻飽受各種壓力。

「我跟他說，我這輩子其實沒失敗過，因為老闆都很支持我，我實在不知道失敗時要怎麼應付？威盛現在很辛苦，可是你為什麼還這麼快樂，怎麼做到的？」周永明問。

陳文琦告訴周永明：「因為信仰，神會幫助我，上帝給的是夠用的。」

周永明回想那時的情況，笑著說：「那時候，我也不太有辦法體會他口中的神，到底能幫忙什麼，如今我已經能了解，當我很煩的時候看一下《聖經》，真的會有幫助。」

【內文摘要1】

上帝的女兒

二○○三年父親節的前一天，下班時間後，威盛電子官方網站突然出現總經理陳文琦發出一則「公告」，他說：「感謝神的恩典，我與王雪紅已經在美國結婚。

希望與大家分享這份喜悅，同時求神祝福公司每一位同仁，在工作、家庭各方面都能平安、幸福，更希望大家有情人終成眷屬。」

這個消息立刻震驚台灣商業界，大家關心的焦點包括：威盛電子董事長王雪紅什麼時候離婚？為什麼離婚？王雪紅現在人呢？這位台灣科技市場女強人、台塑集團創辦人王永慶的小女兒居然「離婚、再婚」，而且嫁給一起創業的人。

太多的關心...

【推薦序】

堅持品牌的使命，等待最好的機會

宏碁集團創辦人 施振榮

每一個人都有自己的使命，身為一家企業創辦人最重要的使命就是，創造企業的價值，尤其如果品牌還能站上國際舞台，則可以進一步提升台灣的國際形象，並對社會和國家有更大的貢獻。

以宏達電董事長王雪紅來說，除了上帝給她的特別使命，比其他白手起家的企業家，她的客觀條件比較好，家族資源也比較豐富，因此，她的使命和挑戰也比其他人更多、更大。

放眼全球發展，台灣還是以科技產業最具競爭力、影響力、能見度比較大，唯有科技產品、創新技術，才能把台灣帶上國際的大舞台。這是科技廠商創辦人的使命，希望王雪紅董事長一生鍥而不捨，勇於堅持創新、自創品牌。

還記得，早年在威盛時代，王雪紅、陳文琦夫妻為了打造「中國芯」品牌，投入龐大資源，創新研發晶片組、中央處理器、建置品牌和通路，這在當時的環境是一條艱辛、深具挑戰的路，果然引發美國英特爾不滿，祭出跨國侵權官司打壓，使得王雪紅無法一圓品牌夢。

不過，王雪紅對品牌的堅持和技術創新，到了宏達電時代，終於盡情發揮，而且智慧型手機市場，品牌是從企業端走向一般消費者，品牌的影響力更大、滲透力更強。

我認為，從代工模式走向自創品牌，宏達電初期非常成功，做的非常好，幾乎是完美的轉型。

宏達電能夠順利從代工模式轉型為品牌，我觀察，主要是電歐洲電信業者給HTC強而有力的「背書保證」，大大化解通路商、消費者對代工品牌的疑慮，這是一種結合代工生產、設計的發展優勢，協助宏達電跨越了品牌的大鴻溝。

不過，宏達電跨入品牌市場的過程太順利，因此忽視了做品牌的know-how，功夫下得不夠深、行銷手法做得不夠精緻，加上蘋果、三星趁勢崛起，這兩家公司都是品牌高手，一旦宏達電被盯上，雙面夾攻，整個公司面臨強大的壓力。

事實上，面對蘋果的強大攻勢，宏達電確實是吃了大虧。但是，以宏碁經營品牌近四十年經驗來看，宏達電雖然吃了虧、受到了教訓，繳了許多學費，但並沒有傷到筋骨，宏達電成立還不到二十年，算是很年輕的品牌，只要痛定思痛，堅持品牌的使命，還是很有機會的。

王雪紅曾經對外承認，宏達電的行銷做得不夠好，將來會花比較多的資源，進行通路、廣告和宣傳。我卻認為，在智慧型手機產業急遽變化的時代，最重要的是建立管理核心能力，才能跟蘋果一戰高下。

我曾經說，蘋果之所以如此成功，一是蘋果借重台灣資通訊能力及產業鏈，這也證明台灣企業在研發製造的競爭力強；其二是蘋果雖然皆應用現有技術，但其看到市場需求，精準掌握消費者的習性，並提出創新整合模式，一舉改變全球市場。

從蘋果看台灣，台灣過去以代工輸出、製造為主，但沒有妥善累積品牌行銷的能力，未來若能掌握市場趨勢、洞悉消費者需求，以服務、品牌為發展主力，台灣旁邊還有個比美國更大的中國市場，一旦機會來臨，台灣很快就能崛起。

HTC是台灣重要的品牌，王雪紅和宏達電都還年輕，加上台灣的企業彈性大、基礎好，接下來只要加強服務與創新發展，不用害怕被蘋果浪潮淹沒。

我深深覺得，企業創辦人的使命感是經營企業的關鍵，希望王雪紅不要忘了上帝給予的使命，一定要有屹立不搖的信心，絕不輕言放棄品牌，還要有愈挫愈勇的毅力，突破所有障礙，走出一條品牌大道。



【推薦序】

特別領導的十點啟示

郭瑞祥

這是一本描述王雪紅在商場奮鬥多年故事的書，也是一本見證神榮耀的書。如果你是基督徒，你會訝異怎會有人如此有信心，在公司高舉耶穌；如果你不是基督徒，你也會訝異怎會有人竟敢將成功、失敗都看成是神的恩典。所以這本書在閱讀的時候，會給你不少的衝擊。

我是基督徒，我也是管理學院教授，我也在教會教導以《聖經》為原則的管理思維。我常在想，身為一個基督徒高階主管，有什麼地方是「與別人不同的信仰特質？」一個以愛和服事為基礎的基督教倫理，如何結合強調競爭和機會主義的商業倫理？如果有信仰，到底是在工作中成為一個絆腳石，還是成為我們工作上的幫助？

王雪紅在商場奮鬥的故事絕對是個傳奇，看到她就像看到《聖經》中的大衛，奮戰巨人般的哥利亞。第一次是威盛碰到英特爾的控訴，第二次是宏達電碰到蘋果的控訴。然而，這些挑戰並沒有打倒她，反而讓她愈挫愈勇，愈倚靠神來得勝。這種信心，真是很棒的見證。

這種愈挫愈勇的精神，也不是只有在基督徒身上才有，許多非基督徒一樣有這樣的特質。但是差別在哪？在傳統的成功哲學中，強調的是強人哲學，靠自己的意志戰勝一切。但在基督徒的信仰中，強調的是僕人哲學，是靠神的力量與恩典，我們才能戰勝世界的挑戰。〈哥林多後書〉第十二章九節上帝說到：「我的恩典夠你用的，因為我的能力是在人的軟弱上顯得完全。」



以基督徒為首的企業，在美國也有這樣的例子，例如服飾業Forever 21，泰森食品公司、In-N-Out漢堡。這些公司的創辦者創辦了非常成功的公司，並且在財富不斷增加，在世俗化社會風潮愈來愈嚴重的情況下，依舊持守他們的信仰。

我在學校教授「創業與創新管理」、「高階管理研討」，我發覺成功的創新公司，通常都有一位卓越的領導。也就是說，創新不是一種偶然，必需是一種有紀律的管理活動，而卓越的領導者才能有那種願景及堅持，開創新局面。不管各位讀者是不是基督徒，能夠用開放性的態度來看這本書，你就會發現這些共通的領導原則。這本書的十堂課，不只是「上帝給王雪紅的十堂課」，也是給各位讀者的十堂課。

當然王雪紅的故事，還是有一些特別的啟示，顯示她領導的特質跟她的信仰息息相關。我在這裡提出十點啟示，以呼應書中提到的十項功課。

一、 為首的要作僕人（〈馬太福音〉第二十章廿五～廿八節；〈馬可福音〉第八章三五節）

二、 讓你的目標主導生活（〈馬太福音〉第六章三十三節；〈路加福音〉第十九章十節；〈約翰福音〉第十七章四節）

三、 在領導他人之前，先活出值得效法的生命（〈路加福音〉第七章廿二～廿三；〈約翰福音〉第十四章十一節）

四、 用關係而非職位來領導（〈路加福音〉第九章六節；〈約翰福音〉第四節廿一～廿六節）

五、 領袖需要不斷自我成長增值（〈馬可福音〉第一節三十五～三十八，第六節三十一）

六、 偉大的領袖要有更深層的委身（〈馬太福音〉第十章十七節；〈馬可福音〉第八章三十四～三十八節）

七、 面對艱難時鎮定自若（〈路加福音〉第二十章十九～廿六節）

八、 能夠滿足他人需要和解決問題，自然得人信任（〈路加福音〉第五章十二～十五節，第八章三十八～三十九節）

九、 領袖必須揀選和栽培核心成員（〈馬可福音〉第三章十四節；〈路加福音〉第十章一節）

十、 沒有接班人，就不算是成功的領袖（〈馬太福音〉第二十八章二十節；〈使徒行傳〉第一章八節）

本書另外一個特點是，王雪紅的故事還沒有結束，而且本書完成在二○一四年的時候，宏達電似乎碰到極大的商業挑戰，究竟宏達電終究是「一代拳王」，還是能再度起死回生，全世界的人都在看。因此，我們將一同見證王雪紅的信心與領導，「患難生忍耐，忍耐生老練，老練生盼望，盼望不至於羞愧」（〈羅馬書〉第五章三～五節），願神祝福每一位念這本書的讀者。

（本文作者現為台大管理學院院長）

【推薦序】

堅持品牌的使命，等待最好的機會

宏碁集團創辦人 施振榮

每一個人都有自己的使命，身為一家企業創辦人最重要的使命就是，創造企業的價值，尤其如果品牌還能站上國際舞台，則可以進一步提升台灣的國際形象，並對社會和國家有更大的貢獻。

以宏達電董事長王雪紅來說，除了上帝給她的特別使命，比其他白手起家的企業家，她的客觀條件比較好，家族資源也比較豐富，因此，她的使命和挑戰也比其他人更多、更大。

放眼全球發展，台灣還是以科技產業最具競爭力、影響力、能見度比較大，唯有科技產品、創新技術，才能把台灣帶上國際...

【自序】

走出自己的人生「英雄旅程」

當了三十年的財經記者，為了完成一本「值得寫的書」，毅然決然離開報社。沒料到，兩年半前，就在出書前夕，宏達電董事長王雪紅卻出面喊卡，直到現在才有機會面市，著著實實印證了「計畫永遠趕不上變化」這句話，也證明智慧型手機市場的詭譎多變！



其實，即使媒體生態再怎麼改變，「記者」一直是我最喜歡的工作，「作者」只是一時的身分。但是，王雪紅的故事值得我這麼做。

仔細回想，上次出書已經是十二年前的事了。

十多年來，雖然也動過寫書的念頭，甚至和資策會產業情報研究所長詹文男認真計畫，想要趁著記憶猶新、故人仍在，把採訪資訊產業二十多年的第一手資料，加上資策會MIC專業的產業分析，以十年為一個資訊世代，分上、中、下共三個世代，撰寫台灣個人電腦產業三十年成功關鍵策略。

但是報社工作太忙、太雜，每件事都是非當天處理不可，比較之下，寫書這件事就顯得沒有急迫性。於是在「不急、慢慢來」的心情，這個出書計畫一直處於「準備中」。

直到有天，發現IBM正舉行全球首台個人電腦三十周年紀念日，這下才驚覺，我的出書計畫已經默默地結束了，若再繼續等、慢慢找下去，值得寫的故事、最佳的出書時機，將全部過去了。

大約五年前，宏達電執行長周永明找我，我們聊到宏達電和台灣手機產業發展問題，他突然提議，我寫一本有關宏達電的故事，希望透過宏達電堅持科技創新、挑戰國際化、自創品牌的過程，讓年輕人知道堅持熱情、勇於築夢，才能實現自我、創造台灣未來的希望。

一時之間，我沒有立即回覆。我雖然採訪王雪紅、宏達電新聞多年，了解這家公司，也知道一些內幕，但要把宏達電的故事寫成一本令人感動的書，絕對不是一件簡單的事，尤其是寫宏達電和王雪紅的故事，代表的意義更是不同。

王雪紅的故事當然值得寫！但是我擔心王雪紅、周永明太忙，要採訪他們一次已不容易，要完成一本書就必須多次、長時間採訪，難度更大，這才是寫這本書的真正挑戰。

二○一一年元旦假期結束，上班第一天，我看到宏達電發表「建國百年──HTC夢想膠囊」計畫，周永明在記者會上談到：「年輕人最重要的是熱情與夢想，每個人都該勇敢追尋、放眼國際、培養好奇心，建立自信。」他希望，台灣的年輕人要有追求夢想的勇氣、熱情，不要怕失敗、不要看輕自己。

說實在地，跑財經新聞多年，採訪過全球大企業董事長、執行長，見識過許多企業公關活動，這件事對許多企業來說，或許只是「行銷」的包裝手法之一而已，可是這個「夢想膠囊計畫」卻讓我莫名其妙感動起來！

此時，我不再擔心採訪難度高不高、寫作問題多不多、時間夠不夠用，馬上寫一封電子郵件給周永明，表明我想寫宏達電這本書的決心。於是，故事就這樣開始了……

為了解宏達電國際化、併購策略、品牌定位、創意設計，寫作期間，我來往於台北、桃園、倫敦、舊金山、洛杉磯、紐約、巴塞隆納等地，多次專訪宏達電的經營團隊，也和王雪紅、卓火土、周永明等人長談，雖然他們對許多事情總有不同敘述和看法，甚至出現多種不同版本，我總是想辦法確認、抽絲剝繭，希望呈現最完整的事實。

經過兩年採訪、撰寫，打算在宏達電成立十五周年、台北營運總部成立時出版，可是，當時宏達電和蘋果專利大戰方酣，宏達電機海策略、國際化併購、組織變革、營運績效，猶如海嘯般席捲而至。就在新書出版前夕，王雪紅突然出面，希望我晚一點再出版。

在事業上，王雪紅每一次出手都讓人屏息以待，同時也讓競爭對手摸不著、猜不透。同樣地，她這次出手，讓我意外和錯愕，畢竟這是雙方同意的計畫，更是我多年採訪的心血，唯一感到安慰的是，王雪紅希望，她的故事由我執筆。

平心而論，以王雪紅的出身背景、地位、財富、影響力，即使立刻退休，她所創造的紀錄不一定是「絕後」，但一定是「空前」，是名符其實的「超級女王」，更是全球最具權勢的女性企業家之一。

長期以來，透過一次又一次的深度訪談，讓我有機會重新認識這位充滿神祕色彩的女強人，才深深明白信仰（上帝），在這位「女強人」身上產生的影響力是如此之深，若非信仰給她強大的支持，王雪紅恐怕也像其他凡夫俗子一樣，窮其一生，不斷追求成功、財富，或是更大的影響力。

《上帝給王雪紅的十堂領導課》敘說王雪紅創業、信仰、婚姻、愛情，還有她的挫折、脆弱、堅強和挑戰，當然還有她的領導、策略、用人。她的人生，每一個階段都很精彩，也都與上帝息息相關，如果沒有信仰支持，她就不會是今天的王雪紅。

王雪紅是感情充沛的女性，她聰明、開朗、自信、積極。她承認，年輕時總是遊走在成與敗、得與失之間。她太在乎成功、太害怕失敗，反而讓她承受更多壓力和空虛。直到她找到人生中的信仰，終於知道自己被放在如此的一個位置，必定有一個更高的目的，就是要她的存在對他人有益。

在尋找信仰的過程中，王雪紅有勇氣決心成為自己，遵循內在的喜悅、追求生命的經驗、尋找內在的啟悟、認識自己心靈的深處。這些都是信仰給她的力量，是她成功的領導智慧，也是她與眾不同的地方。

許多成功企業家都有自己的信仰，但他們願意分享，領導企業的管理、策略、方法和經驗，卻不願見證企業經營和信仰的生命歷程，希望透過王雪紅獨一無二的故事，讓每個人都能找到自我的價值。

新書能順利出版，要感謝的人實在太多，你們都是我生命中的貴人，尤其是Cher（王雪紅董事長）、Peter（周永明執行長），如果沒有你們的信任和支持，我的夢想勢必無法完成。希望看過這本書的每一個人，都能找到自己生命、堅持自己的夢想與熱情，進而創造精彩的人生。

【寫在前面】

我與上帝的偶然相遇

這一天，我又坐在電腦前，一個字一個字認真地打著我的新書，突然有一封電子郵件寄進了我的信箱裡。寄件者的署名赫然寫著「上帝」，我一看，先嚇一跳，一秒鐘後，嘴角忍不住笑了～～

我心想，這一定是有人尋我開心，知道我最近正在認真寫王雪紅和上帝的故事、知道我從小到大和媽祖比較熟，和上帝有點熟但又有點不熟，因此正在大傷腦筋，所以故意開我玩笑。於是，我移了移滑鼠準備刪掉這封信，順便小瞄了一下信的內容。

這封信的標題叫「採訪上帝」，這是一封在網路上流傳多年的一則故事。不過，此時再看一次，還是很感動：

一個凡人遇見了上帝，於是開始進行採訪。

那人問：你感到人類最奇怪的是什麼？

上帝答道：他們厭倦童年生活，急於長大，而後又渴望返老還童。

人們犧牲自己的健康來換取金錢，然後又犧牲金錢來恢復健康。

人們對未來充滿憂慮，但卻忘記現在；於是，他們既不生活於現在之中，又不生活於未來之中。

人們活著的時候好像永不會死去，但死去以後又好像從未活過。

人又問：作為長輩，你有什麼經驗想要告訴子女？

上帝笑道：他們應該知道不可能取悅於所有人。他們所能做到的只是讓自己被人所愛。

他們應該知道，一生中最有價值的不是擁有什麼東西，而是擁有什麼人。

他們應該知道，與他人攀比是不好的。他們應該知道，富有的人並不擁有最多，而是需要最少。

他們應該知道，要在所愛的人身上造成深度創傷只要幾秒鐘，但是治療創傷則要花上幾年時間。他們應該學會寬恕別人。

他們應該知道，有些人深深的愛著他們但卻不知道如何表達自己的感情。

他們應該知道金錢 可以買到任何東西，卻買不到幸福。

他們應該知道，得到別人的寬恕是不夠的，他們也應當寬恕自己。

我把這封信一行行地讀完了一遍，邊想著自己的人生，乍然有一種「上帝很了解我」的感覺，我和上帝的距離，也悄悄拉近。於是，我做了一件一輩子都沒有做過的事，我居然打了一封回信：

「上帝您好：我想採訪您，希望您能給我這個機會。我的行動電話：XXXXXXXXX」就這樣幾個字e了出去。我笑了笑，心裡並沒有很多期待。

應該只是一場惡作劇吧！一個星期過去，上帝沒有再跟我連絡，既沒打電話過來，也沒有再寄電子郵件。

我還是持續寫我的書，也和很多基督徒或自稱見過上帝的人聊天。當我採訪愈多人愈發現，上帝確實有祂的偉大。我開始思考人們信仰上帝的種種現象，例如，上帝很少主動告訴人們該做些什麼，但是人們都會想著上帝希望他們怎麼做。做成功了，人們會把榮耀歸於上帝的英明領導；做失敗了，人們會當成是上帝所賜予的教育和磨鍊，而且一直再接再勵的努力作到成功為止。

我一直覺得，世界上最棒的管理方式，就是讓被管理的人自己管理自己，而上帝真的完全做到了這些。

這天，我站在窗邊，望著遠方的藍天，想起網路上分享《聖經》和領導有關的文章，剛好看到一群雁鳥在遙遠的天邊飛過，我腦中突然聯想到「雁行理論」（flying-geese theory）：一隻雁鳥飛在最前面帶領方向，其他雁鳥會跟進，整個鳥群也會一起抬升，並排成Ｖ字型的隊伍。藉著Ｖ字隊形，整個雁群一起飛的速度，比每隻雁鳥單獨飛來得快很多，至少增加七成的飛行距離。

此時，如果有一隻雁鳥脫隊，這隻雁鳥會立即感受到獨自飛行是較為遲緩且吃力，於是這隻單飛的雁鳥很快便又回到隊形中，繼續利用前一隻雁鳥所造成的浮力，以提升其飛行效率。

就這樣，一整個團體若能因應任何天候和地形，飛行就不會出錯，一個公司和一個地球，不也都是這樣的運作著？想著想著，霎那間，我覺得飛在最前面的那隻雁鳥，似乎是上帝。

就在這時候，我的手機突然響了。

「你好，請問是那位？」我問。

「我是上帝。」電話裡傳來低沉的男聲。什麼？上帝？我第一個反應是詐騙集團，於是急著想掛掉、不要理他。

「說出密碼，你得證明你是真的上帝，上帝應該什麼都知道！」下一秒鐘，我想要小小反擊一下。

「好！聽著，我不是飛在最前面的那隻雁子。」他居然不像開玩笑，一個字一個字地認真說。

「你不是寫了一封信，想要採訪我嗎？」上帝問我。

「對不起，我還沒準備好，我現在不知道該問您什麼！」我被嚇到了，好像真的是上帝，如果不是上帝，怎麼會知道我現在心裡在想什麼。

「那不重要，人生最重要的事，通常都是沒辦法準備的。」上帝說。

「真的嗎？例如像什麼？」我追問。

「像生和死，大部分的人都沒辦法規畫好自己什麼時候生，也沒辦法準備好去面對自己的死亡。」上帝語氣肯定。

「如果您真的是上帝，你應該知道我想問你什麼。」我還是不信他是上帝！所以想盡辦法讓他出糗。

「大部分的人都以為我是萬能的，事實上，我很少會使用奇蹟，我也很少去改變這個世界，我相信也尊重這世界上的人們自己的決定，而我，通常只有看，不去影響和干預。」上帝說。

「那上帝的例行工作是什麼？」我問。

「大部分的時間我只是傾聽人們的聲音，看著世界上的人們不斷的從生到死。」他說。

「然後？」我問。

「然後我就是一直看。」他說。

「您只是觀察家？」我問。

電話那頭忽然靜了下來，顯然我那句話讓他有些感覺。

「聽著！我如果要有求必應來照顧每個人的話，這地球上來一百萬個上帝也不夠用，但是我可以激勵人們，用他們自己的力量來解決他們自己的問題，只要他們相信我的存在。」他說。

「用什麼方式？」我問。

「讓所有的人相信上帝永遠與他們同在，只要他們相信我。」他又重覆說了一次。

「所以相信上帝有什麼好處？」我問。

「好處就在於您相信了上帝，其實也等於你相信了自己。」上帝對我說。

「好，上帝，那我想問您最後一個問題，你的姓別，年齡，身高，體重，還有，你是那一國人？」我問。

「這個問題我沒辦法回答。我就是一種存在，你相信我的時候我就在，你不相信我的時候我就不在，所以我沒有任何形體。」他說。

「那您的MISSION（使命）是什麼?你的VISION（願景）又是什麼?」我忍不住問了這個和領導有關的問題。

電話那頭又安靜了下來。

「這是你的問題了，或許也是我的問題。我是上帝，同你們在一起，看著生命不斷的開始和結束，讓你們感覺我的存在而讓生命的過程更加地美好，這一直是我的工作，我沒有代班人，所以也不知道什麼時候可以休年假，更沒有想過什麼使命和願景，這就是我的生活。但是，這個世界上的任何事，都一定要有目的和結果嗎？有時候過程反而更迷人，不是嗎？」

「我正在寫您和Cher（王雪紅的英文名）的故事，您有什麼建議？」我問他。

「千萬別向任何人說我打過電話給你，或是說你採訪過我！」他以命令的口吻對我說。

「為什麼？」我好奇。

沒有人會相信，我不想讓人覺得你寫書寫到變阿達、變得怪怪的。第二，我不想打破我的服務原則，通常我不會主動和人溝通。但你也沒有讓我失望，你不像一般人，遇到我只會要求我實現他的願望，或者問自己的未來會如何。」他說。

後來，上帝就把電話掛了，再也不理我了。這是我唯一一次和上帝的對話，也是我和上帝的故事。

＊ ＊ ＊

以上這則故事，當然是虛擬的，是我在尋找上帝如何與王雪紅連結的思路中，透過朋友、朋友的朋友，或是網路，不斷查詢有關《聖經》故事，想像我碰到上帝時，可能會出現的對話內容。

我始終認為，上帝是最有智慧的領導者。拋開科學知識和高科技，站在領導和管理的角度來看，上帝的領導哲學的確值得人們學習。這也是我採訪近三十年產業新聞歲月中，一直要探索的領導議題之一。

細數台灣最有權勢、最有錢、最成功的女性企業家，威盛、宏達電創辦人王雪紅肯定名列前三位。她一出生，就注定是不平凡的命格，原因只有一個，她是台灣經營之神王永慶、王楊嬌所生的小女兒。即使她不做什麼，全世界的人還是會觀察她、注視她、研究她，更何況，她曾轟轟烈烈地做了許多令人意外的大事。

＊ ＊ ＊

王雪紅，生長在一般人無法了解與體會的環境中，想獨自脫離自家企業的台塑集團與大眾集團，並不是一件簡單的事。之後的創業路更是布滿荊棘，箇中的酸甜苦辣，實在不是外人能體會。

她不諱言，這一路走來的顛簸和起伏挫折，直到她全心全意信仰上帝、經歷生命的重生、更新，才找到自己一生的價值，並找到內心深處的自我。



王雪紅常在公開場合讚美上帝：「一路走來，宏達電、威盛的成功，在還沒有相信耶穌的人看來是運氣和努力，但在我看來，是十分踏實的神蹟。」之所以她有勇氣走出台塑集團，白手起家，成立威盛電子、宏達電，除了受到王永慶的直接影響，更重要的是，上帝對她的啟發，讓她找到自己心靈深處的真正喜悅，並勇敢創造屬於她自己「生命的經驗」。

事實上，上帝給王雪紅的測試，一如祂對其他人，有時甚至更嚴酷，但最終王雪紅都能一一克服，並且找到信仰的力量。在《聖經》裡有句話：「信，是所望之事的實底，是未見之事的確據。」也就是說，真正有信仰的人，是因所信的對象產生信心和力量，不被眼前環境左右。

王雪紅曾幫查爾斯．曼茲（Charles C. Manz）所著的《慈悲領導》（The Leadership Wisdom of Jesus）撰寫中文版的推薦文。其中，她特別講到「寬容勝於批評」，強調「愛」與「服務的心」的重要性。她認為，在一個企業裡，一個好的領導絕非只是稱王而已，不光是知道自己能做些什麼，而且更要謙卑地知道自己不能夠做什麼。這是王雪紅第一次公開分享上帝的領導哲學，也透露出她對謙卑領導的獨特領悟。

大家都知道，《聖經》中許多比喻和故事，並非只是為了領導而寫，但王雪紅以經營事業近三十年的體驗，巧妙詮釋《聖經》裡古老的領導智慧。例如，她常常與別人分享「尊榮之前、必有謙卑」、「因為知道患難生忍耐，忍耐生老練，老練生盼望；盼望不至於羞恥」、「忘記背後、努力向前」等生活化的經文。

《聖經》上的話，王雪紅不但背起來，還融入自己的經營管理，成為她獨特的領導智慧。從另一個角度來看，這些領導智慧更像是上帝給她的十堂課題。透過這十堂的領導課，不僅讓她更堅信自己的信仰，也讓讀者有機會親炙上帝的智慧之光。

＊ ＊ ＊

一般的思維總認為，領導是一個人孤單地往前走，後面的人只要追隨即可。事實上，領導不只是要帶著人往前走，也要細心陪著這些跟隨者，並且期待這些被領導人，有一天能成為一個成功的領導人。正如王雪紅常說的：「一個真正的領導者，是要有影響力的人。」

我不是基督徒，一開始對於王雪紅與上帝的接觸，抱著旁觀者的態度，雖然不認同，但尊重每個人的信仰。採訪王雪紅近二十年，對於她常故在嘴邊的「感謝主，這一切都是主的安排」，並沒有特別的感覺。

直到二○一二年，宏達電由盛而衰、各種嚴苛挑戰接踵而至，她雖感到挫折，但始終感謝主、不斷自我檢討，連一向講究科技、深信自我的宏達電執行長周永明，也在太太和女兒引領下，全心信服上帝，這下我才驚覺，上帝（信仰）給王雪紅的功課，正是上帝想告訴世人的真諦：

只要人們相信上帝的存在，人們可用他們自己的力量來解決他們自己的問題。

放眼全球，像王雪紅這麼成功的企業家，卻毫不避諱、公開地讚美上帝，歸功一切都是「神的恩典」，並且把領導、企業經營與《聖經》完全結合，實在是屈指可數！尤其她的事業大都是高科技產業，這是集合理性、科技、知識於一體的事業，她卻能傾聽上帝的聲音，樂於把所有榮耀奉獻給上帝。

這是矛盾、不合理性、難以解釋的信仰和領導，但是深入王雪紅的世界後，赫然發現，她本身就是不斷出現「矛盾但協調」的綜合體。

舉例來說，王雪紅出生在企業世家，卻白手創業；攻讀企業管理，卻深信上帝的領導；她有著愛撒嬌、恣意而為的么女天性，但是經營事業卻決斷明快、當機立斷的企業家特質；她是台灣最有權勢的女首富，卻過著比一般上班族更簡樸的生活；她走路快、講話聲音低沉，穿著打扮專業單調，但她感情充沛、多情而念舊，多愁而善感，個性溫柔且充滿母愛。

這麼多矛盾而衝突的王雪紅，在她身上卻十分自然協調。這種令人驚訝又意外的組合，就像王雪紅經營企業、追求股東最大利益的同時，既要有創新競爭力、深切執行力、市場影響力的科技市場一較高下，還要面對窮追不捨的強大跨國對手不斷纏訟，更要廣納使用者的期許和批評。

商場上的競爭法則，和上帝教導的信條，基本上是矛盾而衝突的，例如，上帝告訴信徒要保持謙卑、維持內心的潔淨、愛人如己、寬容、僕人式的領導等基本精神。但在王雪紅的身上，卻顯得協調、合理，自然而不容懷疑。

沒錯！王雪紅獨一無二的特質，就像是上帝的組合。她是王永慶的女兒，更像是「上帝的女兒」。

＊ ＊ ＊

年輕時的王雪紅，敢衝、敢拚、敢言、敢怒，自我要求高，又不肯服輸的個性，讓她第一次創立威盛，就寫下台灣科技市場許多空前紀錄，十分風光。但此時，也使她陷入有形、無形的空前巨大壓力，不但自己處於緊繃態勢，也令她周圍的人備感壓力，可是，王雪紅本人並不知道。

這個時期的王雪紅，就像一般企業第二代，努力打拚，想要證明自己。尤其是來自於父親的光環，社會對她的期許硬是比其他人更高，衡量她的和眼光比別人更嚴厲，這些天生無可避免的壓力，督促王雪紅比其他人更想證明自己的實力，凡事積極、事必躬親、嚴以律己，追求「競爭優勢」、「數字績效」、「聰明人才」這些商場上的經營法則。

從社會上「一般眼光」來看，這樣的王雪紅是非常成功的；可惜，她並不快樂，甚至夜不成眠、獨自哭泣。直到她完全相信上帝，甚至把《聖經》記在腦海中，並落實到經營企業、帶領員工跨過一次又一次風暴。這時，王雪紅才逐漸找到自己的方向，認清自己的使命。

由於家族的信仰關係，王雪紅注定一輩子要跟上帝連在一起，但一開始，王雪紅只是很自然地認識上帝，她承認，直到四十歲以前，她並不能算是虔誠的基督徒，還懷疑過上帝的存在，直到上帝不斷地給她功課、磨練、希望、再磨練、再給功課、再給希望和挑戰，才慢慢全然地被信服。

她曾經如此形容，《聖經》是神所默示的，是藉著眾先知把祂的話紀錄下來並傳給世人，《聖經》不僅僅是歷史書，更是一本愛的書信，有恩典，有權柄，也帶著上帝的應許。正因為如此，因著信仰而遵循上帝的話，就能夠得到全部的祝福。

許多人問：王雪紅憑什麼成功？王雪紅說：「感謝主！忘記背後（成功），努力往前衝。」這樣答案，聽起來太簡單，簡單到令人覺得「不夠誠懇」。不過，對於了解上帝的基督徒來說，或許能明白其中的真理，但對於一般人來說，就有點茫然若失了。

大家都知道，成功一次或許是靠運氣，成功兩次或許是三分運氣、七分執行力。但是王雪紅創立威盛、宏達電兩家公司，居然雙雙都成為台灣股王，甚至宏達電一度進入全球百大品牌。今日的王雪紅累積無數次成功，除了靠上帝和一分運氣，更多是靠執行力、創新力、品牌力、決策力的高度結合。

王雪紅把成功歸於上帝，如同管理大師詹姆．柯林斯（Jim Collins）在他著名的《從A到A+》書中提到「窗子和鏡子」理論。他說，卓越企業領導人在公司營運順境時，總是指著窗外，把功勞歸於自己以外的其他因素；同時，當遇到橫逆時，他們會照鏡子，反省自己該負的責任，絕不會把一切歸咎於運氣不好。

當威盛、宏達電從營運高峰走下坡之際，外界常以事後諸葛的先見之明，分析、指點王雪紅應如何經營、管理時，王雪紅不斷拿起「鏡子」仔細檢討，二○一三年十月起還親上戰場，擔任宏達電行銷、業務主帥，重新打造宏達電企業文化，繼續準備下一回合的競賽。

宏達電能否再度重返榮耀？王雪紅引用《聖經》的話告訴所有員工，「就是在患難中也是歡歡喜喜的；因為知道患難生忍耐，忍耐生老練，老練生盼望；盼望不至於羞恥。」她進一步強調：「為什麼要悲觀呢？覺得樂觀、覺得有希望，那就真的很有機會！」

「基本上，很多事情我都是為神而做，不是為了我自己，這是我的心態，我都是要把事情做到最好，要對上帝有交代，我要盡力為上帝把公司做好，因為這是神交給我的責任。」談到未來，王雪紅如是說。

這是一本有關信仰、創新、堅持夢想的書。透過王雪紅成功、失敗、挫折後再站起來的故事，希望讓勇於追求夢想、堅持熱情、永不放棄的人有所啟發；尤其是她創立威盛、宏達電的過程，可以看到台灣IC設計、行動通訊產業，如何從無到有、如何從默默無聞走到全球大品牌。

王雪紅就像台灣IC設計、行動通訊產業的發展史，而她正在寫「上帝的女兒」歷史。

【自序】

走出自己的人生「英雄旅程」

當了三十年的財經記者，為了完成一本「值得寫的書」，毅然決然離開報社。沒料到，兩年半前，就在出書前夕，宏達電董事長王雪紅卻出面喊卡，直到現在才有機會面市，著著實實印證了「計畫永遠趕不上變化」這句話，也證明智慧型手機市場的詭譎多變！



其實，即使媒體生態再怎麼改變，「記者」一直是我最喜歡的工作，「作者」只是一時的身分。但是，王雪紅的故事值得我這麼做。

仔細回想，上次出書已經是十二年前的事了。

十多年來，雖然也動過寫書的念頭，甚至和資策會產業情報研究所長詹文男認真...

〈推薦序〉堅持品牌的使命，等待最好的機會 施振榮
〈推薦序〉特別領導的十點啟示 郭瑞祥
〈自序〉走出自己的人生「英雄旅程」
〈寫在前面〉 我與上帝的偶然相遇

第一堂課 創業：堅持獨立創業，王雪紅走出不同的人生
．上帝的女兒

第二堂課 識人：找對人再想創什麼業，王雪紅慧眼識英雄
．感謝主的安排

第三堂課 趨勢：無人看好的手持式裝置，王雪紅有膽識押對寶
．聽到上帝的聲音

第四堂課 創新：獨一無二的創新，王雪紅讓比爾蓋茲另眼相看
．作首不作尾

第五堂課 信仰：信仰的重生，王雪紅獨特的領導智慧
．找到信仰的力量

第六堂課 接班：用真心看人，王雪紅全力培養接班人才
．正直者勝過聰明的人

第七堂課 品牌：放棄代工， HTC進入全球百大品牌
．忘記背後，努力向前

第八堂課 智財權：推出全球第一支Andriod手機，王雪紅被蘋果盯上
．榮耀之前，必有謙卑

第九堂課 危機：永不停止的學習，王雪紅不向失敗低頭
．施工中的人生

第十堂課：挑戰：接二連三嚴苛挑戰，王雪紅歡歡喜喜地接受
．患難生忍耐

【附錄一】王雪紅大事記
【附錄二】歷年重要併購案一覽表

〈推薦序〉堅持品牌的使命，等待最好的機會 施振榮
〈推薦序〉特別領導的十點啟示 郭瑞祥
〈自序〉走出自己的人生「英雄旅程」
〈寫在前面〉 我與上帝的偶然相遇

第一堂課 創業：堅持獨立創業，王雪紅走出不同的人生
．上帝的女兒

第二堂課 識人：找對人再想創什麼業，王雪紅慧眼識英雄
．感謝主的安排

第三堂課 趨勢：無人看好的手持式裝置，王雪紅有膽識押對寶
．聽到上帝的聲音

第四堂課 創新：獨一無二的創新，王雪紅讓比爾蓋茲另眼相看
．作首不作尾

第五堂課...