1收集壓倒性的資訊量以獲得成功
行銷不只要能看見眼前看得見的東西，還要有能力注意眼睛看不見的地方。為了達到這一點，廣泛收集資訊與情報並加以分析，就成為非常重要的事。
●以全球化增強存在感的韓國企業
大家應該都聽說過韓國的三星電子與金星家電等企業吧？在日本國內它們雖然不是知名品牌，但在半導體、液晶面板、行動電話等商品的世界市場佔有率，卻早已超越了日本企業。
韓國企業的突飛猛進是這十幾年才興起的變化，為什麼卻已能在全世界的商品市佔率中名列前茅呢？
箇中秘密，除了韓國企業採取的戰略之外，更靠著收集資訊情報的力量促成了戰略的成功。接下來便要以三星電子為例，試著探討究竟該如何做好資訊情報的收集。
三星電子的二○○九年度業績，銷售額九兆日圓，淨利七千八百億日圓，等同甚至超越了索尼（Sony）及松下（Panasonic）。索尼和松下雖然也都以電子產品為中心，但除了電子產品之外，同時還經營其他領域，因此若純粹就電子產品市場來比較，兩者間的差距將拉得更大。
光是三星電子一家公司的銷售淨利，就超越了日本電子業界具代表性的六家企業合計額六千八百億日圓。由此可知，三星電子採取的也並非是以犧牲收益來擴大市佔率的戰略。
那麼，為什麼三星電子能在短期間內有如此急遽的成長呢？
一言以蔽之，三星或金星等韓國企業的戰略，是將主力集中在已有日本企業經營成功的商品領域，進而對全世界銷售。實際看看就知道，這些韓國企業的商品領域從半導體、液晶面板、鋰離子電池等以企業為對象的製品，到薄型電視、白色家電、行動電話等以一般消費者為對象的製品，都是日本企業早已擅長的商品領域。
像這樣，選擇過去已有先驅企業發展成功的領域，採「創造性」、「仿效」的方式投入這些領域，目的是超越先驅企業，進而成為該領域的龍頭。這種戰略就稱為「創造性的仿效戰略」。
創造性的仿效戰略將目標鎖定市場上已經成功的商品，目的是看準已經成功的先驅企業未能察覺，又或是尚未能應變時介入，一舉拿下整個市場。
想達到這目的，仿效戰略的第一步就是學會做出和先驅企業相同商品的技術。接著，再將先驅企業尚未對應的特徵加入商品內，從先驅企業的商品還未販售的國家或地區開始販售。
過去精工（SEIKO）以石英鐘錶這項武器，從瑞士的機械式鐘錶廠商手中掠奪了整個世界鐘錶市場，也可以說是創造性仿效戰略的成功事例。
●令創造性仿效戰略成功的資訊情報收集
要想使創造性仿效戰略成功，就必須從兩個角度看出去。一個是「顧客的角度」，另一個則是「競爭對手的角度」。
關於顧客的角度，由於市場已經存在，因此只要調查顧客「買什麼」、「在哪買」和「怎麼買」就可以了。
而關於競爭對手的角度，需要調查的則是「用什麼樣的技術生產」、「今後將在哪裡販售什麼商品」以及「有怎樣的成本結構」。
最後，找出兩者間的落差，從那裡著手進攻。運用創造性仿效戰略時，關鍵就在於資訊的掌握。
在收集資訊情報時，最重要的就是著眼於市場的變化，進而鎖定客層。
舉例來說，半導體領域中，被稱為DRAM的半導體記憶體的市場將從大型電腦變化為個人電腦時，韓國企業看見了這個變化，並配合從大型電腦演變為個人電腦的DRAM市場變化，改變了製品的規格，遂使業績得以急速成長。
符合大型電腦市場的DRAM被要求高度的信賴度，雖然價格稍高，只要是為了追求品質也可以被認為是必須的。相較之下，搭載於個人電腦的DRAM價格就必須降低。當然，最低限度的品質保證仍是必要的，但最終勝負依然取決於價格。
能夠因應這類變化也是創造仿效戰略的一種。如何率先察覺變化，將新產品滲透到消費者之中是很重要的。
另一方面，數位家電或白色家電等以一般消費者為市場的商品，就必須收集各國家或地區的資訊。即使是同一個國家，收集情報資訊時也必須將客層細分，所以和以企業為對象時不同，須花上更多時間心力。
事實上，韓國企業在這個領域也巧妙地執行了情報資訊的收集。
●促成全球化的地域性專家制度
為了收集世界各地的消費者情報，三星電子長年持續著踏實的努力。他們稱之為「地域性專家制度」。三星電子從一九九○年起每年固定派遣社員到世界各國一年。整個集團據說一年派遣超過三千八百人（典出：二○一○年十二月十六日《日本經濟新聞報》）。
被派遣到海外的社員並非於當地分公司工作，而是藉由在當地生活，用自己的方式體驗各國文化和習慣，再回報本國。到現在，甚至可以利用企業內聯網路將在各地的見聞感想上傳回公司分享。
更不能不提的是，便是這些駐外社員在當地建立的人脈。
比方說，一位曾被派遣到巴西三星電子的課長便如此描述：「律師、電視導播、新聞主播、計程車司機、警衛……在巴西，我至少認識五十位一通電話就能立刻取得聯絡的朋友。」（典出：二○一○年五月六日《朝日新聞晚報》）
駐外社員住在當地的期間不只是蒐集資訊情報，回到本國之後更透過這些人脈，持續確保了聽取當地聲音的管道。現在不只三星，金星也開始採用這個制度，持續收集並累積關於世界各地市場的情報。
對於地域性專家制度，經常聽見的有以下兩個疑問：
1.真的有必要每年花錢將人才送往國外嗎？
2.想收集當地的情報資訊，只要由海外分公司錄取的當地員工來進行不就可以了嗎？
其實，就在這兩個疑問之中，隱藏著為什麼要收集大量資訊情報的根本理由。
如第一個疑問所示，一定有許多人認為不需要花費這麼多金錢，只要在某種程度之內派遣員工到當地調查一番，就能掌握當地狀況了。事實上，這種想法就是最大的陷阱。
市場的狀況日新月異，不會有企業願意拿著十年前的日本市場情報做依據來開發新商品吧。但海外人才的派遣若做得不夠徹底，就很容易演變成這樣。為了不要造成這種結果，每年持續外派人才收集情報，「察覺變化」才是最重要的。而這樣不斷收集資訊情報所累積的成果，也正是三星和金星在世界上成功的主因之一。
舉例來說，金星就曾推出內建中東伊斯蘭教的經典可蘭經的薄型電視。此外，在義大利推出可以放入整個披薩的冰箱，在印度推出內含一百零一種食譜的微波爐都一舉暢銷。在印度，一○一被視為吉利的幸運數字，這也是透過派駐當地的員工角度所獲得的情報。
當然，或許也有不少人抱持著第二個疑問，認為「雖然明白收集當地情報的重要性，但是想收集當地情報，只要善用由海外分公司錄用的當地員工不就可以了嗎？」
作為一個企業，當然早已懂得用這種方式收集情報。既然如此，持續推行地域性專家制度的意義在哪裡呢？
在當地收集情報資訊時最重要的一點，就是能察覺和本國的不同。
若是在當地錄取的當地員工，他們對韓國本國並不熟悉。因此，他們無法理解哪些情報才是具有價值的。也因為他們一直生活在那裡，很多事都理所當然而無法察覺。
就像日本人出國旅行對餐飲、服務或治安感到不滿時，才第一次察覺日本的餐飲、服務和治安有多好的道理一樣。如果一直住在日本，就會因理所當然而一直無法察覺到。
正因為是從韓國總公司外派的人才，才得以理解韓國與外派國的差異。這種「察覺差異」在收集情報時是非常重要的特質。為了理解兩個不同國家或地區的不同，就必須分別精通兩個地方的風土民情才行。
地域性專家制度的另一個優點是，當公司內部持續增加了許多從外派國家回來的地域專家們之後，海外分公司和本國總公司之間的溝通將更順利圓融。
國際企業常見的問題就是，好不容易由海外分公司傳回具有價值的當地情報，總公司的開發部門卻無法理解其價值，或是不願認真檢討可行性。如此一來，費盡千辛萬苦收集的情報只能淪為派不上用場的寶物。
可是，如果在總公司內部也有精通該地的支持者，就不會發生這種問題了。光從這點看來，持續外派人才、培養地域性專家就有了意義。
還有，像這樣以收集來的情報為基礎，開發適合各國市場的商品時，商品開發的工作如果只能從零開始，則可能因為效率太差而錯失市場。
為了縮短開發商品的時間與降低成本，為銷售全世界的商品確立共通的開發平台是很重要的。調整能夠適應各國要求的商品，都必須在這個共通的開發平台之上進行。
請務必了解，如果無法同時確立公司內的運作架構，好不容易收集來的情報可就無法發揮作用了。
2為了察覺看不見的需求而進行資訊情報收集
●察覺連消費者本身都沒看見的需求
收集情報的方式和經營戰略是密切相關的。所以不能光是模仿其他企業的作法，必須思考自家公司的策略是什麼，哪些情報資訊才適用於這些策略。而這其中，有個共通的重要原理。
比方說，我們可以試著站在以消費者為銷售對象的商品開發事例基礎上來思考看看。
說到以一般消費者為對象的商品，在開發時所要進行的情報收集，不外乎是分析既有商品的客訴內容、做與新商品相關的問卷調查、對個人或團體進行訪談、或透過魔術鏡觀察實際取用商品時消費者的反應等方式。
然而，想獲得真正創新的商品創意，卻不僅限於這些方式。這是因為當我們直接詢問消費者意見時，有時他們並不會說出真正的意見，或是他們也只能從自己看出去的角度陳述意見。
想要察覺誰都看不見的事物是很難的。可是，能做出有別其他公司商品的創意，往往正藏在那些無人看見的地方。換句話說，行銷就是要去察覺連消費者自己都沒看見的需求，這才是行銷的重點。
●P&G在墨西哥嚐到的失敗
那麼，如何才能理解那些看不見的需求，就用某大型消費日用品廠商的成功事例來做說明吧。
寶僑公司（Procter & Gamble，以下簡稱P&G）是以美國為總部的世界最大消費日用品製造商。P&G的整體營業額是日本國內最大的消費日用品製造商花王（整體營業額約一兆二千億日圓）的八至十倍。作為一個以擅長行銷知名的國際企業，P&G也曾在面對墨西哥市場上遭遇失敗。而他們從那裡學到的是什麼樣的情報收集方式呢？
包括日本市場在內，P&G屬於較早期著手開發世界市場的企業。早在一九四八年便已進軍墨西哥市場。
墨西哥是一個貧富差距很大的國家。當時的狀況是，P&G的商品雖然能夠被富裕階級接受，卻不能說是成功打入了中產階級和低收入階級的市場。
然而，人口的增加幾乎都集中在中產階級與低收入階級，P&G認為這才是他們應該視為目標的客層，也決定採取擴大此目標市場的戰略。因此，P&G墨西哥分公司便將一款能令低收入階級接受的洗衣粉製成商品上市。
這款名為「ARIEL ULTRA」的洗衣粉加入提高洗淨力的酵素，而且只要過去商品一半的份量就能洗淨髒污，被視為劃時代的商品。加上低收入階級的家庭收納空間有限，具有「不佔空間」特徵的ARIEL ULTRA一定能大受歡迎，P&G對此深信不疑。
沒想到，結果卻是徹底失敗。到底是怎麼一回事呢？
低收入階級家庭的男主人多半從事肉體勞動的工作，一盒強效的洗衣粉絕對是家庭必備的商品。既然如此，具有強效洗淨力的「ARIEL ULTRA」本該符合消費者的需求才是。意外來自「ARIEL ULTRA」的另一項特徵，那就是「起泡量少」。雖然起泡量少，但並不影響洗衣粉的功效，因此P&G一開始壓根沒把這一點視為問題。
不料，這裡存在著一個盲點。原來墨西哥的家庭主婦有著「衣服的髒污是由洗衣粉的泡沫去除」的既定觀念。因此，她們認為「不起泡的洗衣粉一定無法洗淨髒污」，這就造成了「ARIEL ULTRA」的滯銷。原本備受期待的「ARIEL ULTRA」，就在上市的僅僅數個月後就終止了生產。
向來以擅長行銷出名的P&G，在這之後針對低收入階層市場推出的商品卻仍是遭受一連串的失敗。「ARIEL ULTRA」的失敗發生在一九八○年代，而在這之後的十幾年內，P&G的商品都無法打進墨西哥的低收入階級之中。
P&G的墨西哥分公司裡也錄用了當地出身的員工，然而即使聽取這些人的意見來開發商品，失敗依然持續不斷。
其實，在這裡有另一個盲點。也就是P&G方面持有的既定觀念，認為「只要是當地出身的員工就一定清楚當地的事」。事實是，墨西哥分公司錄用的當地員工，多半屬於社會地位較高，經濟較寬裕的階層。
也因此，他們無法真正理解低收入階級的實際生活狀況。
●P&G如何從失敗中學會找到看不見的需求
於是，P&G墨西哥分公司在進入二○○○年代後轉換了方針。為了熟悉低收入階層消費者的需求，他們決定推行一個名為「接近消費者」的運動。
這個運動由兩項計畫構成。這兩項計畫，一項稱為「（與低收入階層家庭）共同生活」，另一項則名為「（與小型店舖）共同販售」。
「（與低收入階層家庭）共同生活」計畫顧名思義，就是讓員工與低收入階層家庭共同生活數日（如果作為目標族群的市場區隔改變，一起生活的對象也會跟著改變），和他們的家人一起用餐，一起外出購物等等。
這麼做的目的，是去實地感受作為目標族群的消費者（在這個例子裡是低收入階層）「如何使用時間」、「和朋友之間如何往來」、「認為什麼是最重要的」、「實際上都買些什麼東西」、「買來的商品如何使用」、「買來的商品是否適合他們在生活中使用，怎麼個適合法」等等……
其實日本企業花王也非常擅長如此這般貼近消費者的情報收集方式。P&G墨西哥分公司徹底執行了這項計畫，參與的員工和消費者共同生活了兩個星期。
另一項計畫「（與小型店舖）共同販售」，則是讓員工到小型店舖（同樣會隨著目標族群的市場區隔改變）和店員一起工作，實地觀察「來店裡購物的消費者都買什麼，又不買什麼」。目的是讓員工站在店員的立場，學習掌握消費者的想法與行動。
這種方式在日本其實也很常見。只不過在日本這種情形的目的是為了促銷，P&G墨西哥的這項計畫則是以理解消費者行動及心理為目的，兩者大不相同。
P&G還將這項運動執行得更加徹底。
一般來說，這種宣傳運動只會由負責該商品開發的行銷窗口去執行。然而P&G的作法是包括P&G墨西哥分公司在內的整個拉丁美洲地區分公司，都由總經理以身作則，率先積極參加。
其結果不只是行銷部門，這個運動滲透進包括所有職位、所有職務在內的70％以上的管理職，使他們至少參加了兩項計畫的其中一項。
另外也很重要的一點是，這種計畫不能只在商品開發時特別實施，而是要將之視為「日常業務的一環」。
三星的地域性專家制度也持續了二十年以上。消費者的行動經常都隨著經濟成長等因素而充滿了變化。唯有持續的觀察，才能不錯過消費者的任何改變，察覺這些變化。因此，「視為日常業務的一環」這個想法決策就帶有極為重要的意義。後來，所有P&G的新進員工也都被課以參加此項計畫的義務。
P&G所實行的「接近消費者」宣傳運動，並非半生不熟的觀察，而是徹底執行如下。這樣的徹底，也讓他們在後來推出了成功的商品。
1.「和消費者住在一起」，「和店員一起銷售」。
2.由公司的領導者積極領頭執行。
3.不只行銷部門，所有部門主管都參加。
4.不只是短期的特別企劃，而是視為日常業務的一環，成為慣例。
5.新進員工全體都有義務參加。
●從住在一起觀察的結果中誕生的熱賣商品
這樣的計畫有了成果，其中之一就是「Downy Single Rinse」這項商品。
二○○○年代初期，P&G的衣物柔軟精「Downy」業績持續低迷。為了改變這項商品使其成功銷售，參與「（與低收入階層家庭）共同生活」計畫時，他們有了「意想不到」的發現。
那就是水的問題。住在墨西哥偏遠地區的幾百萬名家庭主婦，至今過著必須提著水桶到水井或地區共用幫浦汲水的生活。甚至不只偏遠地區，就連都市地區都還有許多地方一天之中只供水幾個小時。而且，主婦們沒有全自動洗衣機，必須用手洗。
如上所述可知，對墨西哥低收入階層的家庭主婦而言，洗衣服這項家事實在是一件耗費體力的重度勞動。而這些都是出身富裕階層的當地員工所不知道的事實。
此外他們還明白了另一點，原來這些低收入階層的家庭主婦們，非常重視讓家人穿得乾淨整潔這件事。在她們的想法之中，讓孩子們穿上洗得乾淨、燙得筆挺的衣服上學，是一個賢妻良母的必備條件。
因此，就算必須走到很遠的地方去汲水，就算沒有洗衣機只能用手洗，她們還是願意每天在洗衣這件事上花費大量的時間。
仔細觀察她們的洗衣模式發現，她們的步驟是「洗衣→洗清→洗清→添加柔軟精→洗清→洗清」，共六個步驟。
對於必須徒步去汲水的主婦而言，水一定非常珍貴，如果能減少洗清的次數就等於減少用水量。一起生活之後，就不難明白這一點對家庭主婦來說有多麼重要。
在此，P&G開發出的就是能減少洗清次數的商品「Downy Single Rinse」。只要使用這個，洗衣步驟就可簡化為「洗衣→加入柔軟精→洗清」三步驟。無論是時間、勞力或水量都可大幅削減。
然而，正如第一章所述，商品的好處如果不能傳達給消費者知道，那就沒有意義了。如果不能傳達，很可能繼續失敗下去。因此，P&G舉辦了無數次的商品展示會，讓家庭主婦們親眼確認商品的洗淨力和效果。
此外，商品還獲得墨西哥水質環境署的推薦，在消費者之間提高了商品的信賴度。那麼，這一番努力的結果最後如何呢？「Downy Single Rinse」一上市就大為暢銷。
●共享環境、花費時間持續觀察
P&G墨西哥分公司的成功事例，讓我們明白了情報資訊收集的本質。
所謂情報資訊收集的本質，不僅限於正要開發的商品，更重要的是「共享使用這項商品的環境」、「願意花費時間」、並且「持續地」觀察。換句話說，就是要將眼光永續、努力地放在整體之上。
不過，光是觀察卻什麼也沒發現的話，還是不會有任何成果。即使觀察同一樣東西，唯有能夠察覺別人看不見的地方才能贏得勝利。不能只停留在表面的觀察，而是洞察事物獲得結果，這才是成功不可或缺的要素。
P&G的事例雖是發生在消費者市場，同樣的原理也可應用在法人市場上。深入客戶的工作現場，觀察（使用自家製品的）客戶商品如何在市面上被使用，這樣的觀察、甚至洞察在行銷上是很重要的。
擅長行銷的人，一定擁有優於他人的觀察力和洞察力。不只是行銷人員，一個好的經營者也一定擁有出色的觀察與洞察能力。
不停留在表面的觀察，而是能夠深入洞察他人所不能見的事物，才稱得上擁有行銷或經營管理所需的情報收集能力。
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