◎業務管理人的基本功
業務的型態以及銷售商品類型，有各式各樣，可能銷售一台工業用光譜探測儀，跟銷售一套保健食品，以及銷售自製手工餅乾，都是業務銷售，但採取的方式及訣竅不完全相同。但不論何者，只要是業務銷售，有些道理一定是共通的。除了「商品本身性質」這件事明顯不同外，其他包括如何找到正確市場、了解客戶需求、以及如何與客戶互動，如何打造長遠關係等等，背後的觀念依然是通用的，也就是說，如果一個人可以把甲商品銷售做到頂尖，那麼，即便他後來轉換跑道改賣性質完全不同的乙商品，他也一樣會做出好成績。
以上談的就是「業務學」，在我們進入領導管理學前，如何打底好本身業務基本功，是必備的功課。畢竟，業務領域不同於其他生產製造或生活專業領域；一個棒球教練不一定比球員會打球，但他可以指導球隊比賽方針；一個工廠廠長，也不一定比旗下的工人技術更純熟，但他可以掌控整個廠務的營運獲利。但是，當我們談到業務銷售時，「指導團隊方針」以及「掌握整個團隊運作」，身為領導管理者的你都必須能夠做到，除此之外，你也依然被要求必須是位業務高手，因為業務市場是很競爭的，身為領導人（Leader）如果自己本領不夠強，不能以身作則，那如何號召整個團隊全力打拚呢？
因此，本書主要談的是領導人必須知道的三大領域：建立團隊、人才培訓以及組織領導。
◎讓自己不只當英雄，也要當塑造英雄的人
在正式進入本書前，讓我們回歸來談業務人該如何升級為領導管理人。
只是現實生活中，你我都知道，人是有極限的，首先每個人一天都只有24小時，就算每天不睡覺把每一分鐘都用在跑業務，也總有個極限。所謂極限，那就是「再怎麼努力賺錢，也頂多只能賺到那麼多」。再者，人一定有自己的個性及特質，不太可能同時兼具威嚴老成以及親切親民形象，也不可能今天是老虎型人格，明天變成無尾熊型人格。既然人有侷限，無法面面俱到，也就代表著業務拓展上一定有某種缺口。
好在，有兩種重要關鍵模式可以讓人們跳脫這樣的侷限，讓自己的收入以及成就可以攀登新的高峰，這兩種關鍵模式，一個是靠組織賺錢，一個是靠系統賺錢。不論何者，總歸一句話，就是你要以「團隊」來運作事業。
無論是台灣首富郭台銘先生，或是帶領台灣半導體走出國際的張忠謀先生，以及台灣經營之神典範的王永慶先生等，他們是如何致富？如何成為企業家典範？他們的成功不在於個人的技藝多精湛，或者如何辛勤工作，而在於他們都有一個系統或一個組織為他們做事。試想，當郭台銘假日在家裡含飴弄孫時，同時間全球有超過130萬人繼續在為他效勞，每個人付出的時間都跟郭台銘有關，每個人賺的錢也都跟郭台銘有聯結。
但無論是業務團隊，或是企業經營，基本道理是一樣的。在本書，我們鼓勵每一個人，要追求自己更高的境界，今天你可能是整個企業裡連續三年的業務銷售冠軍，這樣很好，但有沒有想過，若只想做個孤狼，就算業績頂尖，一個人對整家企業年度營業額的貢獻，可能就只是個零頭。但如果你願意將自己的專業以及業務心法，用心傳承形塑一個團隊，那可以帶來的影響力有多大呢？答案是無限量的大。
也許初期你的團隊只有十人，就算這樣也有十倍影響力，而當團隊成長到百人呢？再到千人，那影響力有多大？相信每個業務人一直持續努力上進，一方面要追求的是個人的高收入，一方面也要打造自身社會地位，以及可以光宗耀祖的成就感，那麼，就要努力先擁有專屬自己的團隊，並且這團隊要能充分代表你的精神，畢竟團隊不只是一群人的組合，而必須是一群「有共同理念者」的組合。
其實，一個業務好手，如何變成好的業務領導人？關鍵往往不在「技術面」，而在「心態面」。有些人就是覺得自己當個業務英雄很好很榮耀，若還要花時間去教導別人，不是很浪費時間嗎？何況，為何要栽培別人來跟自己搶市場？
這當然是錯誤的心態，基本上就是格局太狹隘了。但的確一個長年孤軍奮戰的業務高手，要轉型為團隊領導人，不一定那麼容易。然而阿旺相信，只要可以導入正確觀念，並且有按部就班的參考指南，那每個業務好手也一定可以成為領導高手。
◎團隊心經：永遠比大家所期望的還要多一點
做一個好的領導人，不只自己要成為標竿典範，也要帶領團隊願意跟上的人，大家都能一起成長。阿旺不是理論派，而是確確實實照顧團隊成長的務實派。具體的成果，阿旺本身由一個衝鋒陷陣的業務戰將，於2019年底開始擔任管理職由主任升任區經理，短短三年時間，已經打造出一個業績輝煌的團隊，在2021年下半年全國競賽中交出很優異的成績，團隊成員裡有很高的比率入選年度績優榜單，我們也如同一開始就定位清楚的成為全台灣最大的房地產資產稅務團隊！
阿旺是怎麼帶領團隊的呢？我們的標準永遠比總公司要求的要更嚴一點，團隊制度及培訓也更堅實及落實。但同時間我們不會一味地工作導向，事實上團隊非常強調家庭價值，因為阿旺不斷呼籲：「當團隊工作與家庭牴觸，家庭優先；當團隊和個人相牴觸，團隊優先」，我們追求的是最佳的平衡，賺到財富也照顧好家庭、團隊成員，秉持工作熱情付出，娛樂休閒也都充分享受。
●設計小高峰競賽，激勵團隊早日達標
就用具體實例來說明我們如何業績頂尖，同時大家也玩得開心。
以遠雄來說，業績競賽分成上下年度，基本的排程，上半年一到四月是公司的競賽月，五、六月則可以稍稍休息緩衝；下半年則是七到十月競賽月，到了年底十一月、十二月可以比較放鬆。
這是公司每年的競賽，而在阿旺團隊，則相應有小高峰競賽，也搭配團隊內的獎勵。以總公司的獎勵來說，規模自然比較大，像是在疫情前，會舉辦遠程的國外旅遊例如俄羅斯之旅等等，或者是國內的長天數高品質旅行。而在阿旺團隊的小高峰競賽，也會有規模較小但同樣令人印象深刻的優質旅程做獎勵。
旺哥團隊的作法，總公司的競賽以4個月為期，好比說1到4月為競賽期，阿旺團隊則把競賽期分兩段，也就是1～2月，以及3～4月，稱為「小高峰」。若同仁可以提前在2月前就達到業績標準，團隊就會獎勵他一個旅遊行程，可能是國外的亞太地區為主的五天四夜之旅，或是國內小旅行。若同仁第一次小高峰沒有衝出成績，那還有第二個機會，3～4月衝刺出業績也一樣有獎勵。如果一個同仁，2月前就達標，然後持續這股氣勢，3～4月又再次達標，那意思就是他比總公司規定的要達到兩倍業績，他可以享有三個獎勵，包括阿旺團隊自己的兩次小高峰競賽獎勵，以及總公司的上半年度競賽獎勵。
阿旺團隊訂出小高峰競賽主要目的：
第一、讓夥伴們能在一開始就培養積極進取的心，1月就開始衝起來，而不會去想「後面再衝」就好，而當2月前就當達標，內心也能較篤定，繼續拚下一個戰場。
第二、不論後來有沒有達到小高峰或總公司規定成績，若一開始就已經在拚了，那至少整體會有一定業績。實務上，也的確阿旺團隊的總成績，在全國評比是走在前面的。
第三、小高峰競賽的旅遊活動，可以更強調家庭精神。相對於總公司的大型獎勵旅遊因為門檻較高，一般只有員工參加，阿旺所舉辦的旅遊規模雖較小，但我們非常歡迎家人一起同遊。藉由這樣的旅行，我希望得到家人更多的認同，他們可以給予同仁更多的支持。甚至願意當自家人的助力，將來協助轉介紹新客戶。在這樣的活動中，好比爸爸、媽媽也一起來參與，知道自己孩子是在怎樣的環境工作，親友們彼此聊天互動其樂融融，孩子也更加可以全力衝刺。
其實很多時候，爸媽最在意的不是孩子的錢，而是孩子的陪伴與關懷，但大部分時候忙碌的現代人，一年只有三節才有空去探訪家人，而透過這樣的活動，親子可以同遊，阿旺團隊真正做到既打造團隊個人的收入新高峰，也真的協助夥伴提升家庭生活品質。
以這樣角度來說，小高峰競賽的意義非凡。
●你的家人也是我的家人
家人永遠是每個人往前衝的動力，阿旺團隊照顧每個夥伴，除了希望夥伴們收入提升帶給家人更好的生活，也以實際行動，讓家人加入我們的活動。例如前面提到的小高峰競賽達標，不但自己可以有旅遊獎勵，也有機會帶家人同遊。也真的許多同仁，心中想像著可以帶著爸媽出遊的榮耀，於是讓自己多付出一點多努力打幾個電話，然後就真的達標了。
提起家人，這裡也要分享阿旺團隊的春節開工是如何跟其他業務團隊不同。
每年春節開工，大部分團隊都有開工發紅包的儀式，感恩員工過往一年的努力，期許今年大家更上一層樓。但很少聽聞發紅包，不只發給員工，也發給到場的親友。而阿旺團隊，非常鼓勵春節開工那天，夥伴們可以帶自己的爸爸、媽媽、配偶以及小孩出席，甚至爺爺、奶奶都帶來。只要親人出席的，阿旺一律親自發紅包。
這是阿旺團隊的特色，當然只發給直系親屬跟家人，而不是所有親友都適用。重點在於強調家庭價值，透過一年一次的重要儀式，讓家人知道自己孩子或伴侶的工作使命，以及跟隨哪個領導人和工作環境。
每次發完紅包，開工拜拜後會有三十分鐘的談話，夥伴會帶著家人一起聽阿旺的精神演說，這時候阿旺會談團隊的願景，談為何要做這樣的規劃？以及未來的期許？將達到怎樣的境界？……等等。
也讓爸媽知道自己孩子的職場定位，知道他為何要做資產保險這分事業。這精神講話既講給家人聽，也讓員工收心。最重要目的是讓家人了解這事業價值，畢竟若自己孩子在家裡講，可能彼此太熟了，感受不到那種願景熱度，但現在是公司裡的高階主管講，爸媽就真的可以理解孩子處在這麼好的團隊，就可以真正安心。
◎領導需要高度及深度，還有聚焦
這邊談到的領導人特質，以及關心員工也關心員工的家人，很多領導人也會提到。但「會說」跟「會做」是兩回事。
阿旺團隊提出的團隊領導，每個信念以及觀念，都要能帶來真正的正向改變的結果。在本書中，雖然分別從團隊、培訓及領導做主題切入，但總和來看，整個團隊領導概念是一體的，包括領導人自身的格局、如何培育人才、加強團隊的戰力，並且這些人才後來也都會變成領導人，繼續拓展整個團隊，一環扣一環，形成正面循環。關鍵往往就在領導人的態度，以及做人做事的格局。
●重點培訓，但只限核心夥伴
社會上有各式各樣的領導人：有愛民如子的、有與民共患難的，但以業務團隊來說，阿旺這裡要強調的，領導必須聚焦。業務團隊是不講「一個都不放棄」、「嘉惠眾生」這類的，因為業務團隊是戰鬥團隊，是整個社會優勝劣敗競爭環節的一環，站在資源有限的前提下，領導人必須有所選擇，抓準「20／80法則」，要最多資源放在20％有心想做事的人身上。這20％就是所謂的核心夥伴，以核心夥伴為中心再逐步擴大範圍到願意一起打拚的共同夥伴，以阿旺團隊來說，就是特戰班成員。
就以中秋送禮為例，阿旺很重視跟夥伴間的情誼，跟夥伴們相處就像個大家庭般，因此中秋節都會送大大的禮盒，並非只送給核心團隊，而是擴大到特戰班，但不是全體團隊一體適用。
這個觀念在本書也會經常提起，特別是在培訓的章節，所謂培訓一定是聚焦在「值得培訓」的人，這不完全是以業績做評比，而主要是以「態度」做評比，心態正確願意跟隨團隊奮鬥的人，也許本身業務資質沒那麼好，學習比較慢，沒關係，只要有心，阿旺都願意不吝一次又一次的教導。
而且阿旺團隊還有舉辦各種進階領導力的訓練，以及高階的業務實戰攻略，都會依不同人才的能力，只限核心夥伴才有資格參與。具體的培訓方式，在本書也會專章介紹。
重點是，領導人帶領團隊，要有效率，真正的公平不是一視同仁的公平，而是讓願意學且有資質的成員，更早進入狀況，如此，這些人才能被培訓成領導幹部，協助團隊其他成員快速成長。
●成為有高度的領導人
身為領導人，本身的高度一定要夠，這裡指的不是身高，而是做人做事的態度及心胸要能達到令人仰望的高度。
阿旺覺得各行各業都一樣，職位不是等人賦予的，職位價值是自己創造的，一個人德不配位，就算掛著什麼總經理、董事長的頭銜，也難以獲得別人的尊敬。特別是業務團隊，領導人必須要讓所有夥伴心服口服，本身的態度及心胸要足夠才能領導別人，就好像只有鑽石才能切割鑽石，如果領導人本身只是個石頭，那就算團隊裡有鑽石，也無法跟他激出火花，也就無能帶領他。
當然領導人不必然是那個功力最高強的，畢竟，領導不是比武擂台，不一定要業績冠軍才能當領導人，相反的，一個人若是業績冠軍，但他的領導高度不夠，依然無法適任領導人。
真正領導人必須要能成為「凝聚團隊」的那個人，阿旺深信，一個人能力再怎麼強，也非常有限，一個人絕對打不過一群人。因為一個人的能力再強，他也只有24小時，就算每天不吃不睡，能夠做到的也有限，但一群人，就算每個人只貢獻2小時，20個人就有40小時，怎樣都是單一個人厲害。這也是包含郭台銘、張忠謀等成功企業家制勝的關鍵，當然也不單單靠團隊人多，還必須建立團隊文化以及建立正確複製，這些在本書後續都會談到。
本書所講述的邏輯，是先建立基本的領導心法概念，然後逐一從建立團隊、培育人才談到如何當好一個領導人。
想要讓人生提高到更好的境界嗎？翻開這一頁，讓我們學習從單兵作戰到領導團隊成功的要訣。
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