商業模式演化論

名人推薦：書籍推薦人

陳冲（前行政院長）
見人所未見，言人所未言，本書就是創新典範！

潘維大（東吳校長）
商業模式演化論，正是成為當代「大人物」所要學習的務本思維。

蕭瑞麟 (國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授)
這份作品並不是工具書，而是整合學術與實務的一本教戰手冊。提醒我們規劃商業模式，更重要的是了解演化邏輯。

邱瀅憓 (資深媒體工作者與企業顧問)
閱讀本書，彷彿看見素華老師將多年的研究繪製成一幅鳥瞰圖，讓我看到過去20多年來商業模式創新的脈絡。由此，企業可以學習如何創造和傳遞價值、核...

第一章　商業模式定義

商業模式乃是一系列價值活動的連結，它是特定組織的認知模式和語言邏輯，更是引導組織航行的概念地圖。
Allan Afuah

近20 年來，商業模式創新已成為管理學界重要議題。學者研究指出，商業模式之所以日漸受到重視，和2000 年達康時代初始，很多網路新創公司相繼提出創新創價與獲利機制有關；但與此同時，很多數位新創公司也因為找不到商業模式而曇花一現（Afuah & Tucci, 2003）。

在2003 年到2015 年間，和商業模式有關的學術論文，已由過去每年不到200 篇，成長到每年超過600 篇專論發表；若加上一般雜誌專刊發表，2015 年之後，每年更已超過1,000 篇專文（Massa, Tucci, & Afuah,2017）。為何商業模式逐漸成為顯學？它和傳統策略管理或資源基礎論有何差異？本章先說明商業模式主要出現在哪些領域，在論述商業模式與策略管理和資源基礎論之差異，最後說明商業模式的定義與本專書對商模演化的論述觀點。
一、商業模式之研究領域
商業模式創新最常出現在策略與創新領域文獻，近年則逐漸被社會企業、企業社會責任（CSR, Corporate Social Responsibility），以及環境、社會與治理（ESG, Environmental, Social, Governance）等領域所重視。整理當前和商業模式有關的領域論述如下。
領域一，商業模式是競爭策略的一環。商業模式的創價與取價邏輯，本身就具有差異性與特殊性，而可歸納為企業競爭策略的一環。例如Google 的關鍵字競標模式（Afuah, 2014），就和過去的廣告置入模式極為不同，將特殊關鍵字以競標方式拍賣，由特定組織或個人取得搜尋排行榜上的優先權，是在網路世界中的全新創價機制。Google 關鍵字競標忠實傳達「流量即變現量」的競爭優勢。
除網路世界的策略定位外，在實體世界中如全錄914 列印機的「以租代買」模式，也顛覆傳統買賣交易，和客戶關係由「一次性交易關係」轉化為「持續性交易關係」，讓全錄可以持續銷售紙張、墨水匣與維修服務給客戶（Chesbrough, 2003）。在傳統以低成本和差異化為主的策略領域中，Google 關鍵字競標與全錄以租代買的全新商模，可謂全然不同的競爭策略。至於商業模式和策略管理之主要差異，將在下一節說明。
領域二，商業模式是創新維度。過去創新理論主要聚焦產品創新、服務創新、組織創新等，而商業模式創新則拓展了創新領域的全新疆界（Casadesus Masanell & Zhu, 2013）。例如平台商模或生態系商模等，通常並非聚焦在有形產品銷售上，而聚焦在社會關係與關鍵活動的策劃與治理，進而能創生特殊價值（Van Alstyne, Parker, & Choudary, 2016）。
學者進一步提出，相較於取得異質資源或建立進入障礙，商業模式的核心乃是在建立活動連結，而「互賴優勢」（superior interdependencies）的關鍵活動建構成為基礎（Aggarwal, Siggelkow, & Singh, 2011），這包括：活動間的緊密配適、連結更多現有與未來活動、扮演系統中的中心節點、面對變化的彈性、與較強的外部環境配適以迅速回應市場變化。這也能說明，為何即使有些企業想要導入全新商模，卻也難以成功，如何建立「互賴優勢」的活動連結成為關鍵。
領域三，商業模式是全新世代產物。尤其在網路科技與全球化時代，不同領域疆界逐漸模糊，進入障礙逐漸降低，引發更多潛在競爭變革，例如近年金融科技領域就由科技業者領軍進入傳統金融領域，像是肯亞MPesa 的行動支付就是由知名電信商Vodacom 在非洲的通訊商Safaricom 於2007 年所推出的手機匯款、轉帳與支付服務。大陸支付寶起源於淘寶買賣家對第三方支付的需求，台灣的行動支付也由新創公司街口支付與Line 等業者發起創新號角，並逐步突破傳統金融服務疆界。這也激發傳統金融業者必須重新思考原有商業模式與活動構型，以達到獲利、成長或發揮社會影響力等組織目標。
領域四，商業模式也適用於非營利事業，如在社會與環境的價值創造。在經濟價值之外，越來越多社會企業也開始導入商業模式創新概念（Dohrmann, Raith, & Siebold, 2015; Michelini & Fiorentino, 2012）。例如獲得諾貝爾經濟學獎的孟加拉經濟學家穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）提出「微型貸款」的互助概念，就跳脫傳統商業銀行的經營模式。2019 年諾貝爾經濟學獎三位得主中的夫妻檔班納吉（Abhijit Banerjee）與杜芙諾（Esther Duflo）撰寫《窮人的經濟學：如何終結貧窮？》（Poor Economics: A Radical Rethinking of the Way to Fight Global Poverty），書中就特別到印度鄉村做調研，嘗試提出解決貧窮的方法。當中有幾個小個案具體而微地說明「關鍵活動」，也就是創價活動的重要性。本書略整理摘錄，以為借鏡。
一是施打疫苗。健康因素是造成貧富差距的重要原因之一，兩位學者發現，印度當地並不缺少疫苗，但施打的人不多，尤其偏遠村落要翻山越嶺打疫苗，難度極高。因此他們做了分組實驗。第一組完全沒變，村落中的父母要翻山越嶺才能到市區打疫苗，半年後施打疫苗比例仍只有6%。第二組則在村落中設置疫苗站，半年後施打比率提高到17%。第三組不但在村落中設置疫苗站且提供2 斤豆子獎勵，施打率提高到38%。
第三組的「關鍵活動」不但在提高村民取得服務的接近性，而且強化行動意願，讓貧困村落開始變得更健康。也許讀者會質疑2 斤豆子的成本是否過高？不過在印度，豆子就像台灣的白米一般，相對便宜，如果換算成政府一年推動施打疫苗的行銷預算，加上採購的疫苗過期的浪費，其實豆子的成本極低，創價卻高。
二是提供教育。這是脫離貧困的另一道難題。多數印度偏遠村落沒有足夠師資，也沒有誘因讓學生願意來學校念書。兩位學者再度進行實驗，由教師員額、營養午餐、除蟲防治（因印度當地小朋友常受蛔蟲與寄生蟲困擾）、與家長教育著手（因多數父母認為給小朋友上學是浪費時間與資源的事）。結果發現，改變家長對教育的觀念，和提供除蟲防治，是提高小朋友到校的最關鍵活動，也是根本解決教育不足的核心活動。若再加上營養午餐與優質師資，將可進一步落實教育。
三是消費習慣改變。學者發現，貧窮村落中的生活習慣，可能才是造成財富上惡性循環的根本原因。首先是缺乏本金，他們必須借貸（而且是高利貸）借用資金才能買到生財工具，但所賺來的錢又只夠還本金利息，因此「窮忙」一生卻毫無所獲。其次是對奢侈品的慾望，例如電視機、手機、或較缺營養的美食。窮人因生活困頓乏味，因此只要有錢就會買電視機或其他奢侈品（或應該買高熱量糧食，但卻把補貼款拿去買較缺營養的精緻美食），結果財富無法累積，窮者更窮。再者是對葬禮的過度重視，很多貧窮村落相信「死者為大」，因此花了一年所得的四成以上舉辦葬禮，結果對活人造成更大負擔。這也是為何2006 年諾貝爾和平獎得主尤努斯（Muhammad Yunus）要創辦給窮人的微型貸款銀行，希望根本解決窮人借貸困境；但光只有第一桶金還不夠，如何改變窮人的「用錢」觀念，則需要透過中長期教育推動，才能逐步見效。
這三個小案例不只在呈現貧窮經濟背後的思維難題，更在提醒個人或社會或國家的創價基礎，乃是在健康、教育、與消費習慣。完全不同的思維邏輯，影響個人的人生幸福與社會富足程度。
總結來說，商業模式創新不論是作為一種全新的競爭策略，或創新維度，或新興議題，或社會企業論述，它已開始自成一格，並形成重要論述。不過商業模式和傳統策略學派與資源基礎論有何差異？以下說明。

第一章　商業模式定義

商業模式乃是一系列價值活動的連結，它是特定組織的認知模式和語言邏輯，更是引導組織航行的概念地圖。
Allan Afuah

近20 年來，商業模式創新已成為管理學界重要議題。學者研究指出，商業模式之所以日漸受到重視，和2000 年達康時代初始，很多網路新創公司相繼提出創新創價與獲利機制有關；但與此同時，很多數位新創公司也因為找不到商業模式而曇花一現（Afuah & Tucci, 2003）。

在2003 年到2015 年間，和商業模式有關的學術論文，已由過去每年不到200 篇，成長到每年超過600 篇專論發表；若加上一般雜誌...

推薦序
大人物的進化能力

「大人物」是我近幾年來不斷提醒自己與學生的發展方向，它代表的是大數據、人工智慧與生物科技，這些新興科技所帶來的結構性變革，將對人類社會帶來典範性的移轉。不過，「大人物」的創新應用要如何能創造價值，甚至成為企業或個人的獲利方程式，卻是過去我尚未仔細思索的議題。看完素華的專書後，我有幾點心得分享。

首先，「大人物」的價值創造，必須回應「人本」需求。這本專書特別提到消費者的多元樣貌，有可能是會員、社群、粉絲；有大眾、分眾、小眾的區別；甚至還有跨國文化的差異。這是我們過去較少仔細思索的議題，不同類型的客群經營，將會影響科技的應用與價值創造能力。舉例來說，東吳的在校生原是東吳的會員，享有一定的權利與義務；但東吳的畢業校友不再是當然會員，而必須由社群或粉絲的角度經營。如何善用大數據等最新科技連結畢業校友動向，進而有效經營，以創新價值，將會是一個有趣的思考點。

其次，「大人物」的成長路徑，原有脈絡可循，有彈性變化。這本專書提出單一商模演化、複合商模演化與生態系演化類型，背後是產品、服務與體驗的演化脈絡，是非常有意思的九宮格設計。以前我們聽過商業模式九宮格，但這本書卻提出商模演化的九種可能，橫著看、縱著看，都會有不一樣的啟發。例如全聯公司，在專書中以單一商模的務演化進行分析；但其實它也正在往複合商模演化邁進。例如近年全聯開設蛋糕店、火鍋快閃店，或是最新的大型賣場，就是複合商模的全新實驗。甚至於，可以想像全聯在拿到電子支付執照後，也會朝所謂場景金融的商業生態系轉型。這九種商模的變化機制，可以作為企業創新第二條或多條成長曲線的策略藍圖。

最終，「大人物」的核心能力，將會有與時俱進的創新轉化。這本專書提出九種商業模式的演化路徑，背後有一個核心思維，就是「演化」，而且不論是產品、服務或體驗的演化，都在回應企業組織原有的資源價值特色，也就是「以新創舊，以舊育新」。

顯然，珍視組織原有的資源價值，是這本專書所要傳達的重要訊息之一。當科技不斷創新時，我們卻不能忘卻原有的資源價值，就像東吳長期以來以文法商為創校基礎的資源稟賦，並不會因科技的進步而被淘汰，而是要透過科技重新加值進化。大人物，不忘本，常務本，才是長久經營之道。

潘維大
現任東吳大學校長


推薦序
價值進化論：商業模式之演化邏輯

這本書是有關商業模式的改變、創新以及演化。企業除了要創新產品與服務之外，更具策略性的就是要設計商業模式。雖然不需要全面打破，但是要思考如何轉型。亨利．切斯布魯是開放創新的泰斗，他提出一個很有趣的看法：一個先進的科技配上一個平庸的商業模式，不如一個高超的商業模式配上一個平庸的科技。他的看法是，科技本身的應用是必須的，但不一定會創造出價值。商業模式是一種思維，會改變我們對於經營事業的看法，切入市場的策略，並且影響我們對於創造價值的思考邏輯。

這份作品並不是工具書，而是整合學術與實務的一本教戰手冊。現在坊間已經有太多的工具書，例如像套入九宮格就可以規劃出天衣無縫的商業模式。這不能說是不對，只能說是不夠對。任何的複製與套用所帶來的結果大多都是東施效顰，不但對自己沒有幫助，最後還會讓公司因錯誤定位而造成重大損失。這本書提醒我們，規劃商業模式更重要的是了解演化邏輯。這樣的觀念是新穎的、是抽象的、是不容易掌握的，而作者歐素華老師卻能夠運用大量的案例，讓新穎的觀念顯得容易入手；讓抽象的觀念變得容易操作；讓不容易掌握的理論，可以轉換成有力的行動。

這一系列豐富的案例不但代表素華老師近年來的努力成果，更讓我們理解商業模式嶄新的內涵。這本書以實務的案例，加上獨家報導的手法，而不是輕描淡寫的帶過，讓我們了解到當代商業模式設計的問題，同時也能接觸到最新的學理，深化我們對商業模式的理解。我們會發現，商業模式並不是紙上畫畫，牆上掛掛，最後全憑長官的一句話。商業模式的設計必須要涵蓋由單點聚焦到複合雙贏，最後關注到生態共榮，而設計的重點則在於運用各種巧思來創造價值。

這本書有三個特色：跨界的廣度、理論的密度以及觀察的深度。

跨界的廣度：素華老師本身就是一個斜槓的代表，她過去曾經涉獵的領域包括新聞媒體、智財法律、科技管理等，這樣多元的能力也展現在這本書中。這本書裡的案例涵蓋了餐飲、食品、零售、時尚、光電、電子商務、金融科技、電動車等領域，這樣跨界的廣度並不是任何學者可以輕易駕馭的。讀者可以從各種不同的行業去了解商業模式的設計方式，而且都是最新的趨勢，不再是陳年的往事。當企業有這麼多的參考點時，就可以信手拈來，把各種不同巧思融入到商業模式的創新。

理論的密度：最好的理論是源自於實務，而優異的實務也需要精彩理論的引導。能夠把理論講清楚不容易，能夠實踐理論也很不容易，而把兩件事都做好就真的非常不容易。素華老師整合實務與理論所下的功夫是令人折服的。這本書涵蓋的案例包含了七項核心理論，例如路徑依賴（全聯超商）、一元多用（員林仙草）、體驗設計（GQ 與Vogue 雜誌）、情境複合（d.light、東森購物、好好投資、湊伙、永豐豐存股）、價值創造（Swapping、FC Co. 日本快充、法國Serv Co2、朋程科技）、劣勢創新（寧夏夜市）、在地調適（樂天、支付寶、街口）等。讀者不需要花很多功夫，就可以享受素華老師嘔心瀝血所整理出的案例。從這些案例中，我們可以從嶄新的角度去理解實務的問題，同時這些觀念也因為案例中的實務，使得理論變得多采多姿。

觀察的深度：這本書不是操作手冊，而讀者也不應該期待「拿來即用」的簡化操作。任何有價值的知識，都值得我們花時間去理解。商業模式設計並不是套用就可以實踐，背後有許多重要的觀念要釐清，落地才不會走偏。這本書精彩之處是從三個層次逐漸展開來介紹商業模式，並且說明各種不同價值創造的方法。

首先，商業模式要聚焦，先從一個商業模式做好、做精、做深，把所有的資源集中在一個焦點，就可以發揮無比的力量。其次，企業經營變得更複雜的時候，就必須要整合兩個（以上的）商業模式，這時候就不能夠讓兩者相互獨立、各自為政，而必須要相輔相成，讓資源互補，如此企業才能夠分進合擊、左右開弓。最後，單獨作戰不如打團體戰，才能讓資源做最好的整合。這就必須考量到生態圈的聯盟。商業模式的設計需跨出自己的組織，在價值鏈上找到共同合作的夥伴，除了凸顯個別的價值之外，弱小的組織也可以因為形成「復仇者聯盟」而變強，讓小資源可以變成強大的創新來源。

很高興能夠看到這本書的出版，它所象徵的並不是另一本學術專書或者教科書的誕生，而是一位學術明日星的浮現。素華老師的訓練源自歐洲的「脈絡學派」，在這本書裡面可以看得出她如何透過豐富的案例來診脈、析脈、用脈，終而以脈絡促成精彩的創新。相信這本書也可以為新進學者帶來希望，學術絕對不是只有象牙塔的獨白，也不是只能沉溺於與現實脫節的變數驗證。用案例走出象牙塔，讓實務與學術的結合帶出嶄新的社會實踐，應該是這本書給人的意外收獲。

蕭瑞麟
國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授

推薦序
大人物的進化能力

「大人物」是我近幾年來不斷提醒自己與學生的發展方向，它代表的是大數據、人工智慧與生物科技，這些新興科技所帶來的結構性變革，將對人類社會帶來典範性的移轉。不過，「大人物」的創新應用要如何能創造價值，甚至成為企業或個人的獲利方程式，卻是過去我尚未仔細思索的議題。看完素華的專書後，我有幾點心得分享。

首先，「大人物」的價值創造，必須回應「人本」需求。這本專書特別提到消費者的多元樣貌，有可能是會員、社群、粉絲；有大眾、分眾、小眾的區別；甚至還有跨國文化的差異。這是我們過去較...

變易，簡易，不易的商模創新

商業模式之創新演化，近年來在商管領域漸成顯學。科技的變革、世代的交替、疫情與環境的衝擊，正在快速改變企業的獲利方程式。過去的創價邏輯，因世代差異而不再靈光；熟悉的傳價機制，因新興多元傳播機制，而變得複雜；至於取價獲利模式，更因數位科技帶來資訊無價革命，而只能另謀出路。2019 年底的COVID19 疫情風暴，更讓企業經營雪上加霜。如何創新商業模式？成為當務之急。

從知識經濟、數位經濟，到生態經濟

約三年前，現任東吳商學院高階經營碩士在職專班劉宗哲主任（時任商學院副院長）邀請我在大學部開一門「第二專長」的課，希望讓非商管領域學生也能一窺商學堂奧。我們討論後決定開一門「商業模式創新之學理與實務」，正是這本書的起源。

為了建立系統論述，我開始整理近年研究與專案，發現有些企業的商模演化可以像變形蟲一般與日俱進，有些卻慢慢發展成複合商業模式，甚至還建立起一個生態體系。這讓我開始思考單一商模演化、複合商模演化、與商業生態系的演化歷程，以及彼此之間的關聯。在接近專書完稿階段，對於這三類商模演化的關係，甚至是產品、服務、體驗關係，乃至消費者、會員、社群、粉絲的差異，這些基本而重要的議題一直環繞心中。在重新閱讀幾位大師作品後，尤其是David J. Teece 在2018 年出版的《商業模式與動態能耐》（Business Models and Dynamic Capabilities）與多篇平台經濟論述後，終於有些心得可與讀者分享。

首先我們必須理解這些個案的時空背景，正交織在知識經濟、數位經濟與生態經濟的多元場域中。我們一路從知識經濟走來，正處在數位經濟時代，但卻快速朝生態經濟與永續循環方向邁進。

知識經濟強調以知識與資源為基礎的知識產權價值，因此知識或資源的稀有性、價值性、不可替代性、難以模仿性（VRIN, Valuable, Rare,Imperfectly imitable, Nonsubstitutable）成為企業創價的基礎，也是競爭優勢來源；至於知識產權的保護與授權，則是價值擷取所在。由此可見，在知識經濟時代，以生產者為中心仍是主要核心思想。專書第一部分的員林仙草、全聯企業、VOGUE 與GQ，多成長於知識經濟時代，因此仍擁有一定的核心資源特質，而能建構難以模仿的競爭優勢。難能可貴的是，這些企業能跳脫過去以生產者為中心的思維，朝以使用者為中心的創新轉型。員林仙草因有效經營婆媽族、文青族、老小族，甚至比較台灣、馬來西亞、加拿大等華人社群之「分眾」差異，而能有創新多元產品可能。全聯則緊緊跟著使用者需求而行，積極建構依賴路徑，一心一意要建立「會員」忠誠度。至於VOGUE 與GQ 則由社群體驗出發，融入大眾、分眾、小眾等不同「社群」，透過角色轉化以建立認同感，進而能共創難以模仿的社群體驗。分眾、會員、社群，乃至粉絲，正是本專書另一個討論重點，將有專文介紹。

數位經濟的最大特色，在賦予使用者更多的角色扮演，使用者能力也在歷經知識經濟時代後，更能透過數位平台而有效發揮。我們正處於所謂第三波數位革命時期（第一波是1985 ∼ 1999 年，以建構網際網路基礎建設為主；第二波2000 ∼ 2015 年，是APP 與行動科技時代；第三波則是2016 年之後的全聯網，強調無所不在的連結），在基礎網路建置日趨完備下，使用者間的連結與互動，成為最重要的創價來源。媒體與金融科技是最受數位經濟衝擊者。在本專書中，VOGUE 與GQ 對不同類型社群的經營，發展出直接互動、三方互動、與多方互動模式；東森購物針對生鮮族、美妝族、保健族，發展出新電商與新媒體的多元複合機制；金融科技業者如湊伙、好好投資發展出基金團購、基金交換的使用者共創機制；樂天集團要將會員轉為粉絲的努力，便因洞察使用者在數位經濟時代下的角色扮演與可觀能力釋放。賦予並善用使用者在數位經濟時代下的創價能
力，正是本專書所要揭示的主旨之一。

生態經濟或循環經濟更與人類未來永續生存緊密相關，把企業或個人放在特定生態體系下，將提供我們全然不同的成長視野。專書中的第三部分就嘗試由生態系論述出發，思考不具主導地位的台灣企業，如何融入特定生態系中，而有穩健成長的可能。穩健性、生產力、與多樣性，是觀察一個生態系能否健康永續的指標，企業的角色扮演更因此有所變化，這也引導我們必須重新定義當代企業的經營績效指標。

商模創新的三易思維

本專書奠定在上述知識經濟、數位經濟與生態經濟的豐富脈絡下，九個個案背後的商業模式創新各有巧妙。我從《易經》的智慧，提出變易、簡易與不易的系統性思維，提供參考。

一是由跨域程度，來理解商模「變易」基礎。單一商業模式演化，奠定在善用核心資源，並依據使用者需求演化而有產品、服務、體驗模式上的創新。這是專務本業而能與時俱進的作法。這樣的演化類型其實是幸運的，代表企業仍擁有一定的資源稟賦，而能持續演化創新。專書中的員林仙草是百年企業，堅持傳統手工製法研製仙草產品，並由過去隱身在知名品牌後，慢慢走向大眾面前。近年快速發展的全聯，原由福利中心起家，慢慢轉型為經濟美學、經濟健美學等，但以「經濟」為出發點的核心價值不變，只是有與時俱進的論述。而百年時尚品牌VOGUE 與GQ，未改時尚本色，只是更學會運用虛實體驗，滿足大眾、分眾與小眾市場需求。

相較於單一商業模式演化強調以「本業」為核心的經典創新，複合商業模式則是「跨業」突破，著重在兩種商業模式如何產生「一加一大於二」的複合綜效。東吳日文系教授蘇克保曾以「二刀流」來比喻「複合效益」。他說兩個武俠高手比劍，大師兄比小師弟出道早，練得好，劍出同門自然勝出；但如果小師弟另外學了刀法，雖然原來的劍道功力可能降到80 分，但刀法卻有50 分。當兩人再度對戰時，小師弟反而有機會勝出，因為刀劍變化可以改變原來以劍為主的遊戲規則。

這個妙喻雖是用來推廣學校「第二專長」，鼓勵學生投入多元領域學習，但他也點出當前企業經營若要改變原有戰場，就可以試著學習新的創價邏輯，進而有機會改變原有市場的遊戲規則，甚至開拓全新市場。在快速變化的時代，與其坐等新興商業模式破壞原有市場，不如主動出擊跨域實驗新型態商業模式，也許更能幫助企業創造第二條成長曲線。

本專書提出三個複合商業模式類型，正可以回應當前企業所面臨的跨領域創新挑戰。第一類是社會企業，也就是社會公益與營利企業間的複合，d.light 這家新創企業以「Doing well by doing good」理念創造以營利自主的社會企業類型，正在回應當前企業朝ESG（Environmental, Social,and Corporate Governance；環境、社會和公司治理）發展的新浪潮。當企業做好事，尤其是做對環境與社會好的事，其實就是在做有利的事；只是過去企業強調「股東」獲利（shareholders），現在更強調「利害關係人」獲益（stakeholders）。

第二類是營利事業，有些企業一出生就註定是「複合混血」的，例如專書中的東森購物，它出生於有線電視購物時代，頻道與系統的複合原型，開創電視購物風潮；之後則演化出新電商與新媒體的多元複合類型，並且經營出別具特色的分眾商模。第三類是新創事業，尤其是破壞式創新業者與漸進式創新老店的複合，專書以金融科技新創為例，說明好好投資、湊伙、永豐豐存股等新創如何與遠銀Bankee、第一金控、永豐金等合作，以開創合則兩利、資源交流之創新商模。

社會與營利的複合、跨產業的複合、破壞與漸進的複合，只是複合商業模式的幾類態樣，未來還會有更多類型的複合發展，等著企業開疆闢土，創新實踐。

至於商業生態系的演化則涉及更複雜多元的跨域類型，當中還有競合機巧，只是限於篇幅還無法盡述。台灣企業在商模生態系建構上有其特殊性，「小而美」的企業類型，反而常有驚豔之舉。類型一是在全球扮演關鍵基石角色，如朋程科技與雷虎科技就扮演隱形冠軍角色，在全球電動車市場中有特殊的基石策略。類型二是在地方中扮演隱形主導角色，如寧夏夜市經營團隊就巧妙善用時機，取得機構環保資源、金融資源與跨國顧問資源等，建構專屬生態系，並逐漸改變劣勢地位，成為台灣代表性的觀光品牌之一。類型三是在跨領域的多元場域中扮演最強配角，如台灣街口支付。當然國外金融科技業者如大陸支付寶或日本樂天等，早已從配角一躍而為創新生態系的主角，也在本書比較個案討論中。

單一商模演化、複合商模演化，乃至生態系商模演化，未必有先後關係，但在面對快速變化的市場環境，企業由單一走向複合，或是由複合邁向生態共榮，自有其可預見之脈絡發展。例如全聯公司在2021 年6 月取得「電子支付」許可後，在可預見的未來，勢必朝金融服務生態系發展。此外，同樣在電動車，如特斯拉，我們也可以分別由其本身所發展的複合商模與它在生態系中所扮演的角色，分別思考其創作邏輯。很多時候，成長於生態系中的企業本身就富含多元複合的創價機制。

二是由機制邏輯，來思考商模「簡易」原理。正所謂「大道至簡」，只是巧妙不同。本專書以九個案例來探討商模演化邏輯，每一個案嘗試提出一個商模演化的原理，幫助讀者理解商模演化邏輯。例如單一商模演化中，員林仙草的「因人而異，一元（源）多用」，說明員林仙草如何依使用者需求而發展出仙草凍、仙草茶、仙草茶葉蛋、仙草凍凍等創新產品；而全聯企業的「因地制宜，路徑依賴」則由使用者需求建構依賴路徑，由到店、串店、到府、到手等；VOGUE 與GQ 則是「大小有別，社群體驗」，由小眾、分眾、大眾需求，提出社群體驗的雙方互動、三方互動、多方互動之創價與取價機制。每一個原則背後則嘗試以理論構念，說明其可操作之步驟方法。

至於複合商模演化中，d.light「公益為本，盈利為用」表現在產品設計理念、使用情境與消費型態的複合；東森購物「左右開攻，分進合擊」，在新電商與新媒體的複合，開創出有特色的規模經濟與範疇經濟；金融科技之「以新創舊，以舊輔新」則在技術、商模與機構創新的複合發展，有其運作機巧。

而商業生態系的簡易邏輯則建議讀者由企業在生態系中所扮演的角色出發。朋程科技與雷虎科技是「隱形冠軍，基石永固」，朋程在過去的汽車產業與漸成主流的電動車產業價值鏈上扮演基石角色；雷虎科技則在無人機市場乃至未來的電動車市場扮演關鍵角色。寧夏夜市在社會網絡中原是弱勢角色，但卻能「以弱連強，化劣為優」；至於樂天等企業的主導角色，顯有不同，正是「拉幫結派，自成一格」，但也因此在形塑商業生態系的過程中，有了全然不同的建構邏輯。

每一個案背後所體現的「簡易」原理，正在說明商業模式創新演化的核心論述，這也是商業模式必須與其他理論對話的基礎。一元多用、路徑依賴、體驗設計、公私複合、虛實整合、新舊融合，乃至生態系中不同角色扮演，各有深具特色的理論基礎。因此，在探討這些個案時，讀者必須思辨商業模式創新為何需由特定理論出發？又因此產生哪些有趣的論述。

三是由人本價值，來回應商模「不易」本質。所有商業模式的創新演化，說到底，就是必須回到以人為本的需求探索。企業必須學會用一隻眼睛看使用者，另一隻眼睛看自己的核心資源與能力內核。使用者可能是會員、社群、粉絲；也可能是小眾、分眾、大眾；還可能是消費者、企業戶、政府機構。唯有看懂核心客群與潛在客群的需求，看見需求演化的痕跡，才能找到創新的路徑，終能洞察核心資源與能力演化的脈絡。

「萬事萬物，其形變易，其道簡易，其規律不易」，這正是《易經》所言變易、簡易與不易之理。商業模式的演化變易不能只見其形；還必須能洞察其演化邏輯，才能化繁為簡，直指核心；終能洞察變化的規律與不變的原則。

由保守榨取走向開放廣納的演化之路

本專書在寫作過程中，深受幾本大師作品啟發。其中《國家為什麼會失敗》（Why Nations Fail）一書的重要觀點，可作為專書總結。兩位享譽國際的經濟學家Daron Acemoglu 與James A. Robinson 指出，只有廣納式的開放制度（inclusive），才能引導資源朝高生產力的方向投資；而榨取式（extractive）的保守制度終將陷於貧窮。這樣的結論，是兩位經濟學家跨越千年時空，研究貧窮與落後國家之成因。故事很長，但結論很有力。

對於當代企業組織或個人來說，持續演化創新的基礎，正在成為一個廣納的容器，納入使用者、競爭者、跨領域的創新者等。商業模式的根本，就在價值的創造、傳遞與擷取，而創新價值是一切的基礎。有容乃大，正是企業能否創新價值，可否與時俱進的「進化」根本，這是本書的重要結論。

本專書除由單一商模演化、複合商模演化、與生態系建構商業模式演化論述外，也嘗試由產品、服務、體驗之創新特色，幫助學生與一般大眾理解創新之本質與內涵差異。個案跨足傳統產業、媒體產業、金融產業、新興科技等，這些多元跨域產業研究，正是當前商管領域的現狀。我們已無法只探討單一產業議題，而是要面臨跨產業疆界之多元挑戰，以及由此所衍生之商業模式創新變革。不過未來還是希望有機會針對金融科技或媒體產業提出專論。

本專書出版要特別感謝恩師蕭瑞麟教授過去在複合商業模式的啟蒙，開啟我對商業模式創新研究之興趣。更感謝東吳企管系提供我寬裕的研究環境；潘維大校長、趙維良副校長、賈凱傑主祕鼓勵我擔任東吳大學數位貨幣與金融研究中心執行長，更促成一系列金融個案之創新研究。東吳企管碩士與碩專班的「歐寶班」王謹榆、王鉉博、黃家玲、李宛儒、王姵閔、陳文昕、黃宛琳、邱昱婷、陳薏羽、郭芷君、黃奕霖、楊帆、李怡萱、閻品君；與大學部「數金中心」的邱子萱、賴思丞、周芳榆、李紹謙、陳泓銓、劉謙、鄭翔浚，則一路陪伴我收集資料與討論思辨。還有已經畢業的經濟系學生蕭題曦與許家甄，也曾陪我出國調查、在台逛夜市、追無人機。更感謝專書中的個案公司願意接受採訪，多位負責人並親臨教室現場分享案例，讓本專書更能掌握個案脈動，學生則能學習個案診斷。最後感謝歐家兄長姊姊們的長期支持贊助，唐家三位帥哥的體貼鼓勵，成為專書能順利出版的最大動力。更要感謝已在天上的父母，永遠的眷顧與想念，化作字裡行間的無盡感恩。

謹記於2021 年7 月

變易，簡易，不易的商模創新

商業模式之創新演化，近年來在商管領域漸成顯學。科技的變革、世代的交替、疫情與環境的衝擊，正在快速改變企業的獲利方程式。過去的創價邏輯，因世代差異而不再靈光；熟悉的傳價機制，因新興多元傳播機制，而變得複雜；至於取價獲利模式，更因數位科技帶來資訊無價革命，而只能另謀出路。2019 年底的COVID19 疫情風暴，更讓企業經營雪上加霜。如何創新商業模式？成為當務之急。

從知識經濟、數位經濟，到生態經濟

約三年前，現任東吳商學院高階經營碩士在職專班劉宗哲主任（時任商學院副院長）邀請我...

推薦序 大人物的進化能力
推薦序 價值進化論：商業模式之演化邏輯
自 序 變易，簡易，不易的商模創新

第一篇 商業模式總論

第一章 商業模式定義
第二章 從消費者、使用者、會員，到粉絲
第三章 從產品、服務，到體驗
第四章 商業模式演化類型

第二篇 單一商模演化類型分析

第五章 單一商模演化總論
第六章 員林仙草：因人而異，一元多用
第七章 全聯：因地制宜，路徑依賴
第八章 GQ&VOGUE：大小有別，社群體驗

第三篇 複合商模演化

第九章 複合商模演化總論
第十章 d.light 個案：公益為本，盈利為用
第十一章 東森購物：左右開弓，分進合擊
第十二章 金融科技：以新創舊，以舊輔新

第四篇 商模生態系演化

第十三章 生態系商模演化總論
第十四章 電動車：隱形冠軍，基石永固
第十五章 寧夏夜市：以弱連強，化弱為優
第十六章 樂天、支付寶、街口：拉幫結派，自成一格

推薦序 大人物的進化能力
推薦序 價值進化論：商業模式之演化邏輯
自 序 變易，簡易，不易的商模創新

第一篇 商業模式總論

第一章 商業模式定義
第二章 從消費者、使用者、會員，到粉絲
第三章 從產品、服務，到體驗
第四章 商業模式演化類型

第二篇 單一商模演化類型分析

第五章 單一商模演化總論
第六章 員林仙草：因人而異，一元多用
第七章 全聯：因地制宜，路徑依賴
第八章 GQ&VOGUE：大小有別，社群體驗

第三篇 複合商模演化

第九章 複合商模演化總論
第十章 d.light 個案：公益為本，盈利為...