關係性行銷策略
「關係性行銷策略」是關西學院大學的和田充夫教授所提倡的，這裡介紹的是一本在1998年出版的《關係性行銷的構圖》，這時日本正處於泡沫經濟崩壞後第八年，股價低迷、日圓持續貶值，低利率加上低經濟成長，失業人口超過200萬。
此外，消費形態雖然被指為已屆成熟，販售多樣化的商品，卻造成銷售量佳與銷售量不佳的二分化情形，更壞的是，後者的數目壓倒性的多。
其實這種狀況也還能套用到現在，在此背景產生的關係性行銷策略，即使過了十年，還是最適合現在的策略。
關係性行銷策略用一語概之，就是緊密結合企業和生活，讓這兩者產生互相需要的策略。
藉由企業和生活的密切結合，兩者互相聯繫、共同合作，產生對於彼此強力的支援動機。藉此，讓顧客對企業有強烈的愛護感（我的公司化，my company），另一方面企業會將生活者強烈認知為自家顧客（我的客戶化，my customer）。結果就是讓兩者之間有強烈的羈絆，構築出雙贏的關係。
和田教授並指出，差異化和市場細分化這種市場行銷已經看得出極限，以管理行銷（Managerial Marketing）概念為主的＜交換的典範＞及＜符合需要的行銷＞等開始產生問題。此外還指出，消費者、物流方式、社會都在改變，時代也漸漸轉向＜關係性典範＞。
消費的意義越被重視，代表生活者越趨成熟，況且在受低價格強烈影響的現在，商品的機能或品質當然不在話下，提供商品的企業思想和態度也被重視。
另外，在市場已成熟、飽和的時代，隨著技術進步而進化的商品和服務幾乎品質均等，再加上因為不景氣造成的心理效果，要消費者主動表明「我想要這個」是不太可能的。
是故，和田教授的主張「供給業者承諾生活者的消費過程，以及供給業者的互動心理是有必要的」，這對於現代社會不可或缺。
那麼，來談談具體事例。實踐這個策略非常徹底的是，藉由「試用誘導裝置」「回購誘導裝置」「回購裝置」這三點，讓企業與生活者密切結合（圖解1）。
圖解2是提案給某委託人的策略，因為是新加入／後開發的市場，所以委託人希望能夠獲得特定目標的支持，以該支持為基礎再擴大顧客群，於是我認為關係性行銷策略乃最適當的做法。
首先是「試用裝置」，這個理論的基礎──四季劇團的試用誘導裝置為促進企業合作、針對團體客的推銷活動、公演前的電視廣告、淺利慶太的宣傳活動、劇場宣導（門票販售）、針對男性顧客的促銷活動。
到目前為止的事項是因為發生在四季劇團所以才做得到，因此我把難度稍微調降，改成利用明確的USP和標語醞釀口碑和傳聞，藉此誘發消費者的行動。
於是在此想出的是名為「最適化」的新商務模式，顧客至上的商務模式是Dell（戴爾電腦）所實現的優秀商務模式，我們想到的是在其上名為最適化的商務模式。
具體而言，就是廠商依照消費者期望的機型或者金額，製作商品。也就是以消費者的期望為最適化，讓商品成立的訂做手法。因為沒有大型企業大舉採用這種模式，所以我們認為應該可以造成話題。然後利用該制度，在媒體大眾間醞釀出口碑和傳聞。
接著是「回購誘導裝置」，藉由業者和使用者的共創，從中產生感動的構造。在四季劇團，實現了表演者和顧客在共有的封閉空間、演出者的高度表演以及對表演所持有的顧客高度評價。
我想出的回購誘導裝置是，選擇用說的雖然可以讓對方理解，但是讓顧客實際體驗比較不容易有真實感的最適化商務模式。
在此想出的商務模式是，使用網際網路在專用的網站購買，在此輸入實際上自己的需求，例如在多少的金額內、怎樣的大小、怎樣的設計，將輸入結果以電腦繪圖顯示。因為這是至今為止未曾有過的做法，這個體驗應該可以帶來相當程度的感動。
最後是「回購裝置」，這不僅使顧客有意識地主動回購，還是構築出該回購顧客會吸引新試用顧客的構造。在四季劇團似乎會進行，組織名為四季之會的會員組織，由會報提供貴重的情報，排演見習會、和演員的交流會、演員本人的電話邀約等項目。稀少珍貴的情報和演出場次不僅能誘導顧客回購，還能讓這些情報成為口耳相傳的話題，進而引誘顧客。
我想出的是，募集試用者，將這些人稱為意見調查員。讓意見調查員肆無忌憚，針對業者或商品表達意見。我亦認為，因為同時以試用者的身分使用商品，意見調查員本身對業者和商品的愛戴應該也會因此提高。
接著利用傳媒大力宣傳此募集方案，如此一來，花費在廣告的費用不僅單純地得到知名度，也能招募到試用者，達到宣傳效果。
極端地說，這個策略能夠同時展開有效製造話題，建立口碑製造讓顧客感動的場所組成能夠集結熱心顧客的組織，這三點。讓顧客成為經營支柱，此乃不景氣時期需有的策略。
Part3 何謂收益模式
和利益模式相關首屈一指的史萊渥士（Adrian J. Slywotzky），在著作《獲利寶典》一書中寫道「今日不可能只靠販售產品產生利益，利益的產生也並非理所當然。（中略）明確利益模式，設計利益模式已是今日重要的策略技巧」。
這句話旨在，除了靠販售商品得到的利益，也有其他能夠得到利益的方法，同時目前為止從商品得到的利益也有可能變得無法得到。因此，我們可以得知，必須明確規定自己的「利益模式」為何，好獲取利益。
支持這個規定的是方才提到的史利渥斯基利益模式，史萊渥士在《利益法典》《獲利寶典》及《他們的數位化經營策略》（遠流，後二本書乃與莫里森〈David J. Morrison〉合著）等書中，明示關於利益模式的思考方式，在此以這些書籍為參考，由我來做整理。
如圖解1，史萊渥士舉出了二十三個利益模式。以此為參考，從容易使用的觀點，我設定了十五個利益模式。
首先，圖解2是沿著時間軸整理出來的圖表。
以前的利益模式是在販售商品的當下便取得相對的報酬，因此以時間軸0的位置思考利益是很正常的。但是，像Suica（譯註：功能類似台灣的悠遊卡）那樣，出現了消費者使用前即能獲取利益的商品。另一方面，也出現了像電動牙刷那樣，一開始不用花大錢，但是因為替換的牙刷芯價格昂貴，在消費者購買後才會有收益的商品。
這麼一來，利益不僅要以0為時間軸，還必須考慮在0以前、0以後的時間軸。
此外，以獲取利益方式的觀點統整的圖為圖解3。
用利益的獲取方式思考時，可以分成「擴大利益」「獲取認為得不到的利益」「將利益多面化」「獲取最好得到的利益」「獲取新利益」這五類。
首先是「擴大利益」這個觀點，其含意為，從目前獲取的利益當中獲取更多，屬於此類的有「顧客解決方案利益模式」「利益增值模式」「選擇板利益模式」。
顧客解決方案利益模式
此乃藉由實現顧客全部的需求以擴大利益的模式（圖解4）。
例如IBM以解決方案的經營聞名，IBM本來就是以電腦出名的公司，但是其營業範圍不只是電腦，還包含了公司系統的構築、數據機和伺服器等整體的IT解決方案。
此外，像電通（日本廣告公司）那樣，藉由解決和溝通相關的所有課題（行銷、廣告、銷售宣傳、設計、Web等）而獲取收益的方式，也屬於此模式。
這個模式的特徵在於，因為和顧客維持關係的成本低，持續率又高，即使短期利益是赤字，也能在中長期轉為黑字。
例如以個人身分從事經營顧問，不只是指導經營，應該也會從事研習、演講或寫作活動等。但是，如果個別接洽這些將會非常辛苦，必須將所有活動統括在一起。
從企劃（經營、行銷、宣傳等）的交涉，到員工的研習、OJT（on-the-job training，工作場所教育）等，如果能夠把所有活動統括在一起，相對得到的報酬也就更大。
利益增值模式
從同樣的資產中展開不同的商品或服務，藉此擴大收益模式（圖解5）。
以利益增值模式聞名的是迪士尼，最初由漫畫起家，接著成為動畫，後來開設了迪士尼樂園，藉由米老鼠這個代言人物陸續改變各種形態獲取收益。
Honda也是很好的例子，原本是從腳踏車的輔助引擎開始的企業。該引擎被使用在機車上，也被利用在汽車，甚至還進軍F1，藉由發展各式優良的引擎獲取利益。
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