背景故事 一百萬個創意
獲得好創意的方式，就是找到許許多多的創意。
——林納斯•鮑林（Linus Pauling）
誰還需要另一本關於創新的書？
這個世界。不過，這本書的內容最好和其他的書有所區隔。最好能從全新的透視鏡來看待創新。最好能夠對日常工作有所幫助，因為，長久以來代表美國企業的創新，正逐漸式微。事事委外代工。這是個壞消息。創新能產生無與倫比的客戶價值。創新是企業流程的核心。它不是一個部門，而是每個人的責任。好好探索它，它能帶來龐大的珍貴貢獻和競爭優勢。
還有一線生機。豐田汽車公司每年執行一百萬個創意。這是事實。
一百萬。
思考一下這個數字。對於多數人而言，看到這個數字，腦中所浮現的景象不外乎中樂透、豪宅、大明星的年薪、或是在尖峰時段把馬路擠爆的人數。
如果你指的是企業創意，那麼，一百萬似乎是個難以達成的目標。不過，事實並非如此，至少豐田汽車做得到。正是基於這個原因，豐田公司市值高達1,500多億美元，遠遠超過通用（GM）、福特（Ford）、戴姆勒－克萊斯勒（Daimler-Chrysler）、本田（Honda）和福斯（Volkswagen）汽車的市值總和，並躋身全球獲利前十大企業。豐田只憑著不到15%的市佔率、卻能創造出其他汽車製造商兩倍之多的利潤。同時，這更是為什麼他們的系統、流程和產品讓全球稱羨不已的原因。這是賜給他們競爭優勢和維持力的最大來源，也是他們創新的動力。
那些創意來自企業內各個階層。創新非關技術、當然也非關製造，而是著眼於價值、機會和衝擊。在豐田公司，每個創意都很重要。那是個時時創新的環境，是日日狂熱求變的直接成果。
好，還要更好。一旦公司上下都持這樣的看法，你就所向無敵。
業界注意到了。全世界大大小小的企業爭相敲開豐田大門，想要學習他們不斷突破的神奇能力。他們企圖尋找營運最佳化的聖杯，因為他們知道，創新已經換了新貌。他們知道，下一波的創新動力不會只侷限在產品和服務品質，因為，我們正步入全面平價與便利的時代。他們知道，接下來得著重異類思考、如何創造出令人信服的顧客價值、如何在流線型的流程中貫徹這套價值、以及如何落實追求完美的修鍊。他們逐漸發現，這個讓豐田汽車成為業界成功傳奇之一的思維模式，他們一樣能夠套用。
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若不努力再造公司，我保證你將不進反退。
——張富士夫（Fujio Cho），豐田汽車副會長
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這就是《豐田創意學》的宗旨。一切都從一個荒謬的任務開始：「我們必須為知識工作者轉譯豐田生產系統。我們真心企圖將我們在豐田汽車工廠與倉庫內發現的員工生產力、真誠投入、持續改進和不斷創新帶到一般企業界。」
什麼？這沒道理。大家都知道工廠裡的工作根本沒有創意可言，對吧？可是，這卻是我在西元一九九九年的任務。當時，豐田汽車公司在美國的行銷部門，也就是美國豐田汽車銷售公司（Toyota Motor Sales, U.S.A.）訂出「豐田新世紀」（Toyota New Era）的策略性計畫，成立了豐田大學，當時的院長便委請我執行這項工作。「現實不是正好相反嗎？」我心想，「應該是要協助生產線工人和零件裝配人員找出技術專業人士所享有的滿意度和成就吧？」
因此，我在一位每日創新專家的帶領之下，花了好幾個月的時間來觀察整個生產環境。我接受豐田生產系統訓練。我學到該公司如何將這些原則應用在零件供應鏈管理和運籌上面。我學會如何寫出所謂的A3報告，也就是說，用一張A3大小的紙張，完整描述某一問題的解決構想。另外，我也做了一般研究人員會做的事情：研究流程、蒐集資訊、與人訪談、揭櫫顯而易見的技巧、看看能不能拼湊出什麼概念模型，來說明我的發現、炫耀我有多聰明。
問題是，我似乎一天比一天笨。沒多久，我便發現自己對於現實世界中的問題解決和企業創意所知甚少。日子一天一天的過去，我的任務越來越顯困難。豐田的員工們比同業更努力、有創意。工作本身不具創造性，而是要人們每天都發揮創意。我盡力想要全面理解，這才發現，箇中道理是不可能在短時間內加以了解、吸收的。我得先在這個環境中身體力行一陣子才行。我得從裡向外發掘，而非逆向行之。
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創意博覽會：
陸上衝浪板。音控汽車。倉鼠動力車。在豐田汽車公司，再可笑的創意，都會受到重視。我們每年會舉辦一次創意博覽會，這是一場很特別的比賽，鼓勵員工透過老式玩樂，發想出嚴肅的技術性發明。
舉例來說，最近一批優勝者便提出了各式各樣的構想，從奇幻的聖誕老人自動雪橇，到通行無阻、甚至能上下樓的電動輪椅等。
總有一天，創意博覽會上的點子會經過改良，應用在豐田的各款汽車上。因此，我們會持續鼓勵我們的工程師稍微跳脫現實。如此一來，現今人人熟知的汽車才會有進步空間。
明天…汽車沒有極限…豐田。
以上廣告刊於《快速企業》雜誌（Fast Company），西元2002年12月。
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於是，我朝這個方向努力。我把所有精力都放在研究豐田公司上面，多年間，他們乾脆付費讓我成為全職研究人員。我不再只是個觀察者，也是延伸團隊的一份子。七年之間，我從菜鳥、中生代變為專家。我得以設計、並教授公司自己研發出來的豐田大學重要課程。我一手建立的原創教育課程，現在仍被全球的豐田主管沿用來傳授豐田模式。整個研究過程斷斷續續進行了五年，最後，不僅原本的轉譯方案搖身一變、成為非常成功的內部計劃，而且，豐田大學也開始選擇性地把它傳授給其他企業，包括美國富國銀行（Wells Fargo）、Sprint Nextel電話公司、蓋洛普（Gallup）、Quadrant Homes房地產、美國國防部（Department of Defense），以及洛杉磯警察局。
豐田公司派我去和這些機構合作。
這正是本書獨到之處。它提供了全世界通用的道理。這不是隨隨便便就可以領悟出來的。市面上關於豐田偉大生產系統的書，已經多如牛毛。讓我更感興趣的，是以人為中心的創意流程，這是一個由更縱深的動能所產生的明顯結果背後的因素。因為，是這樣的，豐田生產系統是優雅的解決方案，這是執行創新問題解決這個無形修鍊的顯著成果。
有許多相關書籍的作者是從高層次的角度來研究創新。通常，這種宏大策略的實際適用範圍較為狹隘，難以付諸行動，因此，不會出現於本書。書中所涵蓋的，全都是我從第一手經驗學得的道理，也就是豐田汽車和同業所享受到的成果背後，有著什麼樣的動力。現在，還缺少一個用來擷取公司上上下下的創意、並為顧客創造價值的必勝公式。
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大膽創意、謹慎行動。
——豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）
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二十多年來，我曾經在各式各樣的企業中，和主管一起把創意化為行動。豐田汽車公司是個異數。沒有其他公司能夠如此正確又持續地做對該做的事、做好該做的事。如果說我在和豐田公司合作期間學到什麼，那就是，我學到要去尋求優雅的解決方案（Elegant Solution）──這個看似簡單的想法，卻有著極大的影響力。每個人在公司裡都會面臨到的棘手商業問題，其背後龐大的複雜性就受這個想法的衝擊。更發人深省的是，無論你所講的是設計新款Scion車、建造先進的油電混合動力技術、生產線上的些微改善，還是後勤辦公室營運流程的提升──精通創新的中央修鍊與創意流程都是不變的。雖然發揮影響力的機會和一個人的職位階級相關，可是，這個核心流程是一樣的。
因此，我的基本論點是：尋求優雅解決方案造就真正的創新。
一個世紀以來，它在豐田汽車發揮效用。在其他公司發揮效用，也會在你身上發揮效用。
優雅解決方案的公式是許多原理、實務、和規則的匯集。第一部分談論縱深的原理。原理帶出實務。此處提出的每一項原理都很重要，因此各以獨立章節來介紹。不過，光是原理還不夠。你還得以工具和技巧，運用十大關鍵實務來實踐它們。你不見得全部都需要。你可以自行挑選出能適用於你自己、你的團隊、你的企業的部分。這是第二部分。不過，光是擁有一套工具箱，以及知道如何使用這些工具，並不代表你一定會成為大師。你還得做出成績才行。你必須知道如何結合實務和工具來創造成果。你將目睹整個團隊如何使用這十大實務、實際在一天的時間內尋求優雅解決方案的實習狀況。這是第三部分。
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別忘了，我把創新稱為3C。第一個C是創造力（creativity）。第二個C是挑戰（challenge）。第三個C是勇氣（courage）。
——豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）
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話先說在前頭，沒有任何一個觀念是豐田公司新發明、或只適用於豐田。本書所提出的幾十件非豐田公司的案例應該可做為證明。應該這麼說，豐田全體員工全都把它們當做一種生活方式來實踐，而不是由幾位專家訂出裝腔作勢的議程、領導特定小組來執行的計畫。這種非凡的能力，就是魔法所在。
在《豐田創意學》一書中，我將與你分享我的所學，並說明如何成功實踐，希望你會覺得我使用的方法既優雅、又創新。如果一切符合預期，你應該能歸納出一份蠻清楚的準則，來進行你自己的優雅解決方案搜尋之旅。
——馬修•梅
第十四章 蚌殼策略
任何工作的開端都是最重要的。
——柏拉圖（Plato）
領導力的準備工作
「我無法讓人聽到我的構想。」
「我以前也試過類似做法，但被打回票。」
「我已提出許多改善建議，可是都沒有效果。」
「我們公司舉辦了很棒的商務之旅，返家時，我們都急切想要執行行動計畫來改變世界。可是，我們從未做到。」
「我們的文化是命令和控制。忘記了創造力。」
聽起來很熟悉嗎？這是寂靜之聲。構想寂靜。不知怎麼的，我們把創造力分割，分別放置在設計、行銷、廣告和研發領域所謂的「創意」上。或者，分配在公司內能夠處理偉大構想的大人物身上。可是，他們並不比旁人更有創意，他們的工作也和別人一樣困難。
創新必須發生於公司每一階層。我們都知道這一點。但是，這並不代表會由行政助理來創造公司下一個突破性產品。而是，他們必須設法比起前更能把可以掌控的事情做好。每天如此。
等你了解創新的影響和一個人的職責、權力和控制基礎相關後，你就能開始看出360度創新的可能性。隨著你往高層爬，在這三方面所握有的程度越高、你的創新商數也跟著增加。
不過，想想看：如果創新是每個人的職責，那麼，潛力最大的是哪一族群呢？基層員工。原理很簡單，數字遊戲而已。因為最多人在前線工作、最多人每天在系統下工作、最多人每日服務客戶。
因此，挑戰在於，要如何以有條理、有系統的方式，為每個人提供一個能共同參與的安全避風港、並開始在找出問題、解決問題上訂定真正原則，藉此引出人們的創造力。在這方面，豐田汽車展現了十足的魔法。
以下建議，幫助你在貴公司施展這個魔法。
如何開始
一切從一個小組開始——一位主管和不超過十位、直接向這位主管負責的組員。假設，主管是你。策略和你擔任執行長或部門主管是一樣的，不過，你要知道，變革在前線的傳播與發生速度最快。
首先，你與組員達成協議。日本人稱之為「nemawashi」（發音：nim-ah-wash-ee），這個字是從栽種盆栽（bonzai）衍生而來，意指「準備播種」。 此舉雖公然具政治意味，但是有建設性的。你同意，只要組員所選出的構想或解決方案能符合以下標準，你就會批准。
(1) 小組從一般領域下手，來處理你覺得需要留意的地方——有所考量的事情，或者有助於向既有目標邁進的事情。
(2) 構想主題必須涉及你的職責、權力和控制基礎內的事情。
(3) 小組想出一個沒有成本、或低成本，能在三十天內快速執行的解決方案。
(4) 小組利用系統性問題解決法，來處理他們都感受到的問題。
(5) 該目標結果一定要是清楚的價值提升：品質、成本、速度等等。
(6) 該目標只是實驗性質，除非等到有學習成效、或者成為能夠與大家分享的重要示範，才需要上呈董事會。
現在，你已經保證會接受組員構想、提出必要說明、並釋放大家所凝聚的精力來創造和創新，沒有猶豫、不害怕失敗、也沒有一般常見的創新障礙。它巧妙地避開了第一章所提到的三大誘惑（要做就做大的等等）。
這是※（粗體）蚌殼策略※：你從上方提供必要的防護和支持，組員負責下方較吃力的工作。創新的珍珠於焉產生。你已經走對路了。讓我們再仔細瞧瞧這個過程。
停止！
沒錯，這聽起來似乎不痛不癢、太簡單了。好吧，是有一些地方需要警惕。有三件事情你覺對不能做。對於那些優秀的主管來說，這都不是什麼問題。可是，對於一般人來說，以下三件事絕對不能做。
1、 .不可頤指氣使。有些時候、在有些地方可以咆哮下令。可是，當你請人提供創新構想和解決方案時，絕對不可這麼做。管理創新猶如進行可控燃燒。控制太多，就需要一次又一次地重新生火。
2、 不可囤積資訊。有些時候、在有些地方只需傳達「需要知道」的資訊即可。當你請人解決重要問題時，絕對不可這麼做。如果資訊沒有完全透明化，就會限制小組的力量和效益。
3、 不可改變方向。有些時候、在有些地方是可以改變優先事項的。在追求重要機會的過程中，絕對不可這麼做。清楚、持續地朝目標邁進，對於創造出你想要的那種創新狂熱，有極大幫助。
你的工作是激出並引導組員的創造力。頤指氣使、囤積資訊，以及改變方向會讓你半途挫敗。因為，這三種做法摧毀信任。沒有信任、就不會投入。沒有投入、就沒有創意……創新將胎死腹中！
以微觀管理的方式處理創新，就像是想要以繩縛風一樣，自我擊潰、又毫無意義。你不但會讓自己精疲力進、也會讓組員瀕臨窒息。要妥善管理創新，就得在收放之間取得平衡。有三件事你需要做到。要趕快開始。
開始！
如果你一直無法順利發展持續創新的團隊，你可能要重新思考自己身為主管的這個角色。這個頭銜本身有太多包袱。你還不如把自己想成首席設計工程師、優雅解決方案大師，領導著一整組的企業設計師、藝術家、科學家和工程師。
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誓言
我保證讓組員自由尋求更佳方式。
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在豐田，這種首席工程師的心態不僅存於有天分、有經驗、有智慧背負這個頭銜的個人，也存於各個階層。這個角色很特別，不容易稱職扮演。總共有三個層面，你必須戴上這三頂帽子，才能面面俱到。
※（粗體）模範※。也就是要像第一章，※（粗體）獨創的藝術※所提到的，在個人層面駕馭創新。全心投入和探究絕對必要：要不斷重新創造你自己的工作、挑戰自己、並管理你自己的構想。你應該要成為高階小組的組員。示範創新是影響別人最有力的方式之一。
良師。首席工程師要求創新。他們下指令。把自己看做是投資人，而投資標的就是小組的股票：構想。以最蘇格拉底式（問答法）的方式，透過輔導和訓練來提供指引：挑戰思想，提問問題，讓組員提出自己的見解。
督導。在沒有清楚、具體的創新標準之下，光是適度留意是沒有用的。你希望每位組員一週提出多少構想？你希望你的檔案中有多少個小組專案？有多少比例的時間要用來改善工作，而不只是做工作？
想要實現創新，就要讓它標準化！
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你的選擇：
如果首席設計工程師這個想法對你沒有用、或者你無法甩掉身為經理的這個意念，不妨試試這個頭銜：投資組合經理人。無論是哪一個頭銜，職責都是一樣的——管理所有以重新創造工作、解決重要問題、與追尋適當契機為目標的構想和計畫。
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準備上場了嗎？
你知道你的角色。現在，你得確立比賽場地、挑選組員，然後振作精神開始執行比賽計劃。
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要成為創新企業，你就得要求創新。你延攬急於想要創造新猷的賢能之士組成團隊，把他們放在需要創新的環境中。就是這麼簡單、這麼困難。
——保羅•庫克（Paul Cook）
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場地
如果你謹記追求完美的原則，應該可以很容易界定出小組需要處理、研究和創新的領域。你的任務不是挑出一個特定目標、問題或計畫，而是指點他們優先方向，告訴他們要追尋什麼目標，才能為那些直接因貴組每日生產而受惠的人增加價值。這些人就是顧客。
你的表演場地就是你為大系統貢獻的整個工作範圍。小組的焦點應該放在比這個整體還小的部份。也就是附屬主題。
到底要從哪裡開始下手呢？嗯，一輛汽車最重要的部份是什麼？是無法奏效的部份。就從這裡開始吧！我敢打賭你很清楚讓你徹夜難眠的原因是什麼。讓貴組朝這方面努力。
可是…
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對企業或顧客的重要性無法達成共識的議題，不要拿來當做努力目標。不要進入能見度太低的領域。不要去做無法在幾個月內顯現成效的事情。不要挑選具爭議性的目標。不要挑選沒有強烈興趣的主題。不要挑選超出小組控制的事情。不要鎖定已經在進行或改變的議題。不要利用這個機會來執行已經發展出來的解決方案。
還有，不要在不屬於每日工作的事情上妄自努力。
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組員
選人和選目標一樣重要。因此，遴選手下最優秀的工作挖掘者，也就是手藝原創原則的最佳示範者。關鍵特質在於高度的興趣。
此外，組員們就算不具專業背景，也要具備和主題相關的知識。他們應該要能代表受檢視流程的關鍵接觸點，並和主題相關的部門密切合作。確保每位組員負責能幹、而且擅長與人合作。
從葛拉威爾（Malcolm Gladwell）的《引爆趨勢》（The Tipping Point）吸取教訓。面對第一項小組專案，需要把眼界放遠，直到持續創新成為一種生活方式為止，你必須努力建立起臨界量。你需要能夠引爆的東西。怎麼做呢？善用幾個能讓它發生的關鍵人士。
聯繫人，能透過他完備的社交網路，將小組成功的消息傳達出去。
內行人，會比別人更深入了解，成為小組創新流程的專家。
銷售人員※會利用他們天生的說服力，來說動並激勵三心二意者或懷疑者。
觀點
美國企業在變革上所做的努力，多半和創新或真正進步沒什麼關係。事實是，許多「構想未被人聽見」，因為它們不是正統的構想。它們只是人們想要擴張權力基礎或支配資源來升職的假動作。這些所謂的構想都是為了滿足個人的利益，而不是以團隊、部門、主管或企業為主要考量。更重要的是，它們並未對顧客增加任何價值。
原因：新人的做事方式和資深員工不同，他們想要搶先一步建功。做出了改變，公司卻未朝目標前進半步。只有個人的履歷表變得好看一點。
對策：在既有權力和控制基礎內努力。用盡這個基礎、在各種限制內改善你的工作。
至於較大的構想、問題和機會，可凝聚整個小組的力量一起解決。
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計畫
有兩種簡單策略能幫助你成立你的第一個團隊。
第一種方法是組長——具有和內行人類似特質的組員，能夠勝任所有溝通和紀錄的關鍵聯絡人。組長全職參與小組工作，但身兼協調職責。符合進度、議程、數據和文件等，都是組長的工作。組長是讓你知道小組工作進度的主要資訊來源。
第二種方法是實話實說——就像是賽前的激勵談話一樣。組員心中的有兩大疑問：我為什麼在這裡？以及目的是什麼？你就要利用這次的談話，提供背景、宣佈挑戰、並傳達小組的重要性。你也要利用這個機會，談談獨創性、完美和顧客關係的重要性。
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領袖激勵人們邁向光明前途。
——馬克斯•巴金漢（Marcus Buckingham）
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此時你要談到你對今日和明日差距的看法。要提到我們為何齊聚在此，以及他們被挑選出來的原因。你要在這個時候告訴他們、你希望他們發揮最佳思考的範圍和方向。此時你要重申，沒有任何先入為主的解決方案、完全由他們來決定要處理什麼問題、或選擇什麼計劃，不過，你所尋求的是低成本、或無成本的解決方案。
你要讓他們知道，深度了解團隊的問題解決原則和技巧、就和結果一樣重要。他們會執行他們自己的解決方案。你要在這個時候讓他們預先知道，你非常感激他們日後努力工作。
最後，要告訴他們，你迫不及待想聽到他們提出的優雅解決方案。
避免「艾比林矛盾」
不習慣團隊合作的小組很容易會有「團體迷思」，也就是說，面對不情願的協議時，無力提出挑釁，因此也無法加以管理。傑瑞•哈維（Jerry Harvey）在他的《艾比林矛盾》（Abilene Paradox）故事中描述這種現象。沒有人真的想要去艾比林市玩，可是有人提出建議。於是故事中的一家人最後來到這裡，這都是因為沒有人想要破壞現狀、提出異議、反對或得罪任何人。
你有過這種經驗嗎？它不斷發生！如果它發生在你的團隊，則你大可忘了優雅的解決方案。你就苟且接受「艾比林」解決方案吧！
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托托，我覺得我們已經離開堪薩斯州了。
——茱蒂•嘉蘭（Judy Garland）飾桃樂斯，電影《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）
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要避免「艾比林矛盾」，關鍵在於，要了解以團隊為主的創新重點不在於團隊的建立，也不在於社交技巧和人際關係；而應著重在社交工程。要在集體解決問題上樹立一個深厚的原則。這一點非常、非常困難。多數人對它都感到陌生。學校完全沒有教過。
有兩項重要工具能有所幫助。第一個你已經知道了。另一個也是隨手可得。前者就是IDEA循環。調查－設計－執行－調整。把它當做中央標準工具。遵循它。徹底利用它。流程如何執行有賴整個團隊，不過，一定要徹底完成每一階段後、再進入下一階段。
第二是外部專家——從公司外部或內部延請立場客觀的人士，他要受過團體問題解決法和團隊導引（group facilitation）方面的訓練，能夠和你及小組共事，慢慢灌輸必要原則。外部專家除了確保流程適當之外，並不參與計畫。貴組將因此學得更多、進步更快，因為這個外人能清楚看出像是偏見和團體迷思這種障礙，而且他受過相關訓練，能夠積極有效地帶領團隊越過障礙。
好好利用這兩項工具，你就能避免「艾比林」解決方案。
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豐田式的領導力
前豐田資深管理主任根本正夫（Masao Nemoto）有領導十原則，同事們都稱之為「根本說」。根本正夫提出這些原則，是為了想降低個人管理風格對團隊表現的負面衝擊。
1、 進步再進步。
2、 協調各部門。
3、 讓每個人發表意見。
4、 不責罵。
5、 確保別人了解你的工作。
6、 選出最佳員工去輪調。
7、 沒有期限的指令就不算是指令。
8、 演練是訓練最理想的時機。
9、 如果高層主管不採取任何行動，則視察就算失敗。
10、問部屬，「我能為你做什麼？」
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如何失敗
蚌殼策略和其他策略一樣，要有領導力才會成功。雖然這個偉大主題已超過本書範圍，還是值得簡短提及一下。因為，在每一階層，一旦缺乏領導者和領導力，就連最卓越的計畫也會脫序演出。
在全世界各種領導力定義中，最適合每個人、最容易理解的，是由全錄公司（Xerox）著名的帕羅奧圖研究中心（Palo Alto Research Center）前主任約翰•西利•布朗（John Seely Brown）所提出：「領導者創造意義」。這個簡單的定義切中要害。偉大創新和偉大領導力有許多相似之處。
創新領導者需要具備三大特質。
正直，來自於不斷接受責任、展現可靠的判斷力、做正確的事情。
遠見，來自於扎實的雄心，立定志向創造一個大家都能共享的新現實。
領導，來自於看到人們成功的誠摯慾望，並透過堅定的支持和持續鼓勵來協助他人成功。
就是這樣。人人都想創造並發展出一個強大的團隊創新能力，不過，這個夢很容易破碎。事實上，只要簡單的三步驟，就會走上失敗之路。
沒有全心投入——未盡全力，你便全無所獲。
一切採微觀管理——你應該成為空中保護幕，而不是在檢閱軍隊。
推諉你的責任——否認擁有權，它就會四分五裂。
瀏覽每日商業新聞標題，你就會知道企業界為什麼失敗連連。
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企業中的卓越思維與高超的招募做法無關，而是要訂定流程和系統……鼓勵人們思考，讓這份思想被妥善利用。
——湯瑪斯•史都華（Thomas Stewart）
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【反思】
□ 你的工作領域中，讓你徹夜難眠的事情是什麼？
□ 貴組能夠處理什麼流程、問題和計畫？
□ 哪些機會看起來最適合團隊合作？
□ 團隊的特質應該是什麼？
□ 你要如何提供必要支持和領導？
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