策略的本質

預測明年策略最好的方式，就是沿用今年的策略，然後增加一點或減少一點預算。大部分的管理者不會輕易的重新設計企業策略，甚至是公司的執行長也不會這樣做。大部分的策略就是漸進：年復一年的慢慢增加，只要觀察一下那些頂級的跨國企業，就會發現它們不會任意將他們的年度策略更弦易轍。

恐龍是不會跳舞的。

嘗試再造一些不同策略的企業通常會失敗：因為恐龍是不會跳舞的。相反的，大部份的企業會盡量把他們正在做的事情做得更好，然後祈求上天不會有人想出更好的方法來摧毀他們的經營模式。

漸進策略是一種規避風險的方式：除非肯定能夠成功，不然大多數的公司都不喜歡風險，結果就是大家都在市場上沉浮不定。富時100（FTSE100）在西元一九八四年問世，這個指數代表了表現最好的英國企業，也就是排名前100的民營企業。它們看似無堅不摧，不過，到了2011年，原來那100間公司，只剩下28間還在榜上。不是管理者突然變得不稱職了，問題在於這個世界變動的速度比他們改革的速度要快的多──成功的策略，剎那間就變成了失敗的策略。

實際的企業策略早就跟商學院裡那些大學者講課的內容的完全不同了，不過有兩個主要的策略思考學派還是值得我們去了解。甚至我們可以說，只要你了解這兩個主要策略學派，你就已經遙遙領先你的競爭者了。以下就是這兩個學派的說明。

理性派

一般來說，頂著理性學派招牌的，還是以麥克‧波特（Michael Porter）為第一人。他的五力分析（five forces analysis of industry）宣稱你能夠藉著評估競爭者、供應商、顧客、替代品、服務以及新競爭者，來了解企業的吸引力。他帶領著一派確信理性分析能夠提供大部分策略挑戰的解答的跟隨者。大部分的頂級諮詢顧問公司相信硬資料以及深度分析是唯一的明燈。像是發明了「BCG矩陣」的波士頓諮詢顧問公司（BCG），就是一間相當注重分析以及依照一定的規範來決定不同企業應該如何管理他們的現金，必須視他們的相對競爭地位以及相對於他們所處市場的成長性來制定策略的公司。

理性主義者面對著兩個實際的挑戰。第一個是這個混亂的現實社會通常不會跟他們設計的模型一樣明確以及清楚明瞭：你決定要怎麼去定義身處的市場，往往會迅速的改變你的解答。第二個實際問題就是，假使每個人都採用同樣的分析，並且都提出了同樣的解答，這樣一來，就會導致一場集體性的災難。跟你所有的競爭者做同樣的事情無法讓你成功，除非你做了一些具有相對差異性的行動。對經理人來說，好消息是管理還沒有被簡化成少數幾個簡單的方程式：你仍然需要聰明的經理人來搞定這個混亂的真實社會。

浪漫派

有一群人全力對抗分類以及圖表分析。這群反叛份子由普哈拉（C.K. Prahalad）所帶領著，他的想法是，比起分析，策略更是一種探索的過程。你無法預測未來，但你可以探索它。我們將這個團體稱作浪漫派，他們是對抗理性派的一群人。普哈拉在蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）的支持下，創造了兩個新的學說，也因此讓他們在主流的管理思考中確立了他們的地位：策略意圖（Strategic intent）以及核心競爭力（Core Competence）。在普哈拉之後，還有許多他訓練出來的學者都跟他抱持著同樣的核心思想，包括了金偉燦（Chan Kim）的藍海策略（blue ocean strategy）以及雷馬斯瓦米（Venkat Ramaswamy）的共同創造（co-creation）。

以下就是他們學說跟傳統的理性主義者不同之處：

● 策略意圖

比起被分析資料所限制的思考方式，策略意圖敢於管理那些看似不可能的夢想與計畫。主要的想法是不用一般的方法來增加企業的彈性，並打破業界的規則，因此即使是小公司也能夠對抗市場的領導者。

● 核心競爭力

不從建立價格、包裝以及業績等種種能夠輕易被複製的差異化下手，而是藉由建立無法被快速複製的能力來增加價值。然後利用這些能力來跨足至其他市場：舉例來說，本田（Honda）的引擎科技從製造汽車跨足機車、腳踏車以及割草機的製造。

● 藍海策略

不在現存的紅海市場爭奪市佔率，而是去探索未知的領域，那些你可以在沒有競爭的情況下獲得成功的領土：在這裡，你看不見任何傳統的市場分析，也沒有任何的競爭對手，因為你正在一個全新的市場跟自己競爭。

● 共同創造

不從分析市場以及顧客的需求著手，而是跟你的使用者一起判斷他們最需要的是什麼。讓他們幫助你發展與設計新產品以及新市場：把他們當成你的夥伴，而不是把他們當成顧客。

兩者都有自己的一片天

事實上，兩種學派都有自己的一片天。理性主義者傾向於在有基礎與底子的組織上，採用漸進策略，浪漫主義者則認為企業應該要找尋快速突破的關鍵，或是調整組織的方向以尋求改變；理性主義者認為要將發展與執行策略分開來看。對於浪漫主義者來說，發展與執行策略是息息相關的，此外，這樣的改變也牽涉到更廣泛的族群，包含了企業內部以及企業以外的部分，比理性主義者關注的範圍還要更廣。

搞定策略

假使你想要成為一個頂尖的經理人，你必須展現出你能夠駕馭策略議題的一面。

MBA的課程或許可以讓你相信自己能夠藉著熟讀案例註解以及分析資料來修正一間公司的策略，不過事實上並沒有那麼容易。畢竟永遠都會有模稜兩可以及不確定之處可以被質疑。不過你得弄清楚要如何搞定你所在組織的策略議題。除了擁有漂亮的答案外，你還得擁有漂亮的問題。

除了擁有漂亮的答案外，你還得擁有漂亮的問題。

策略規劃的過程主要在於知道事情是由一連串不同的觀點形成的，所以要對每個面向提出對的問題。每一個面向不只會給你不同的看法，可能還會讓你跟其他人產生衝突。面對問題時，你絕對無法簡單的找出答案，因此議題本身非常重要，而你也必須運用智慧適時的對議題做出貢獻。

以下六個主要面向，是你需要去思考與需要有能力提出問題的幾個典型分類：

● 顧客：

他們想要什麼？有什麼服務不周到的部份嗎？還有任何未滿足的需求嗎？每個潛在的區隔市場有多大以及多少利益呢？我們有辦法為不同的顧客群（型態）改變我們的價格或是產品嗎？要如何將我們現有的顧客服務的更好，讓他們可長可久並讓每個人都多消費一點？我們能夠從我們的重度使用者以及背叛我們的顧客中學到什麼呢？我們能夠在任何新的地理市場中成長嗎？

● 競爭者：

他們有留下任何無法顧及的區域或市場嗎？我們有辦法建立任何進入障礙嗎？我們擁有任何競爭者無法複製的優勢（成本、品牌、位置、服務）嗎？他們優於我們之處為何？他們擁有任何我們有辦法阻撓的利潤聖所（profit sanctuary）嗎？他們對我們的任何行動會有什麼反應？他們會將我們的行動複製的多快與多好？

● 管道：

在市場上獲得新顧客以及服務新顧客最好的管道為何？每個管道的花費以及效果為何？有任何新的管道以及合作夥伴可供我們測試或得以建立嗎？

● 產品：

我們能夠將我們的產品，使用或應用在其他的市場或領域上嗎？市場上有其他產品或是我們的對手有其他產品可供我們學習，或是可以幫助我們改善自身的產品嗎？市場上現存的產品有什麼問題嗎？將其他產品的優勢複製到我們的產品上有多簡單或多困難？我們要怎麼克服？我們有辦法更進一步的應用或者開發我們現存的產品並且拓展我們的品牌嗎？有沒有任何破壞性的科技能夠作為我們的威脅或是機會呢？

● 經濟：

服務的某部分成本（以及潛在收益）是多少呢？能夠不斷維持最低成本嗎？要如何運用最低成本（無論是固定還是浮動成本）與定價結構對競爭者造成最大的打擊？我們要如何利用供應商以及供應鏈來創造更好的效果？我們有辦法從效率、重組、外包、合作夥伴上，來降低我們的成本基礎嗎？我們是否應該留意市場上是否有能夠帶來變革的技術可供收購：用來填補我們的產品收益、增加市場進入的規模，或是減少費用。

● 企業觀點：

這裡是理論與實際交叉印證之處。你也許會被要求敢於夢想並提出有創意的想法，不過最終你還是會因為沒有冒太大的風險並且用漸進的方式帶領企業向上提昇而受到獎勵──企業必定是規避風險的。再者，從企業觀點來看，你將會因為追隨高層團隊的看法與議程而獲得獎勵：你的絕佳想法如果跟企業的議程無法配合，那就只會是一場白日夢而已。

保持推動不同的觀點，這樣一來，你終究會發現新的洞見。要去追求那個洞見，而不是尋求共識。共識只會將你帶往一個追在你競爭者後面的「我也一樣」策略，而洞見將會驅使你到達一個新的境界。

策略的本質

預測明年策略最好的方式，就是沿用今年的策略，然後增加一點或減少一點預算。大部分的管理者不會輕易的重新設計企業策略，甚至是公司的執行長也不會這樣做。大部分的策略就是漸進：年復一年的慢慢增加，只要觀察一下那些頂級的跨國企業，就會發現它們不會任意將他們的年度策略更弦易轍。

恐龍是不會跳舞的。

嘗試再造一些不同策略的企業通常會失敗：因為恐龍是不會跳舞的。相反的，大部份的企業會盡量把他們正在做的事情做得更好，然後祈求上天不會有人想出更好的方法來摧毀他們的經營模式。

漸進策略是一種規避風險的方式...

前言
一、 策略的世界
二、 行銷與銷售
三、 財務與會計
四、 人力資本
五、 經營、技術與變革
六、 帶領你的團隊
七、 搞定你的同儕
八、 跨組織管理
九、 管理你自己
十、 每日管理小技巧
十一、 管理你的職業生涯

前言
一、 策略的世界
二、 行銷與銷售
三、 財務與會計
四、 人力資本
五、 經營、技術與變革
六、 帶領你的團隊
七、 搞定你的同儕
八、 跨組織管理
九、 管理你自己
十、 每日管理小技巧
十一、 管理你的職業生涯