前言

我相信拿起這本書的人，必定是在自身所處的職場、組織裡遭遇到了瓶頸，或是期盼職場、組織的環境能有所改善。而只能坐視這種情況、搖頭興嘆的人，想必亦不在少數。

「組織發展」則為職場、組織環境的改善策略提供了一盞明燈。

然而組織發展並不只有一種途徑，而是類似於概括了各種方法與思維的分類標籤。例如在「球技」的標籤下，有棒球、足球、桌球等，將球類相關競技概括統稱之。請以這種「分類標籤」的思維模式來看待組織發展。

日本企業應該是從2015年左右起，開始使用組織發展這個詞彙。在那之前，改善職場、組織的策略方針冠上的則是「職場再造」、「組織再造」的標籤（目前仍有這種稱呼）。

因此，請將組織發展和職場再造、組織再造視為幾乎同等的概念。

組織發展一詞為通行全球之用語，英文是organization development，它在1958年左右誕生於美國，主要盛行於歐美地區，為各種理論與手法的集合體。直到現在，組織發展的理論與手法仍在推陳出新。而如今，愈來愈多日本企業也開始實踐組織發展策略，設立專業部門推動組織發展。

為何當前有愈來愈多日本企業投入組織發展呢？我認為是對比以往，員工之間愈來愈難以互信互助、彼此合作，工作不快樂的緣故。

造成這樣的結果有幾項原因。其三項原因闡述如下。

（１）只憑個人單打獨鬥的「一人業務」的增加

這種工作模式下，主管將工作分派下去後，各人僅負責自己份內的業務（不知道其他人的工作內容）。緊接著受到工作日益繁忙和※勞動型態改革的雙重影響，必須愈來愈頻繁地面對獨自高效處理大量工作的情況。因為無人協助，壓力逐漸積累，便可能衍生出心理健康層面的問題。

※譯註：日本於2017年推出的改革計畫，通過法案以確保勞工權益，解決長工時問題、強化同工同酬、改善勞動派遣的待遇等問題。

P5

（２）職場多元化

不分年齡、性別、障礙與否、國籍以及雇用型態，職場上的多樣化群體，由於語言、思考方式、工作模式、對工作的價值觀的不同，在相處和合作上的難度較以往提高許多。多樣化人群組成的團隊雖然有著較能碰撞出新火花的益處，卻也需要督促彼此克服「相異之處」，攜手並進。

（３）因應高效率、勞動型態改革，限縮了討論時間

當多人分工合作進展業務時，必須①共享工作內容、②了解且同意彼此的工作模式、③明白自己對他人造成的影響，或他人對自己有何影響。但是若溝通的時間不足（或者主要以電子郵件溝通），則溝通內容便容易流於公事化。當談論的內容只剩下公事，對工作的推展、彼此的目的以及想法便容易產生分歧，引發糾紛，無法圓滿地分工合作。

未來遠端工作型態的增加，勢必將為分工合作帶來更大的難題。

換言之，目前職場所處的大環境， 存在著許多阻礙員工相互信賴、互助合作、快樂工作的因素。日本可說是正處於職場重整和團隊合作管理史上最艱難的時期。

在這種情形下，組織發展作為提高職場的團隊合作與協作性的解決方案，受到了矚目。

如先前所述，組織發展涵蓋了各式各樣的理論與手法。本書並不在具體解說其中的一種方法或具體運作方式，而是透過介紹其基本運作模式、組織發展的重要思維與態度、對話、以及因應變革的思維模式，使讀者理解組織發展的基本概念。

我希望各位讀者在閱讀本書時，能夠感受到故事裡魁店長與其他人的變化，同時理解組織發展如何進行，以及人們的樣貌、對話方式與關聯性是從何起了變化。

2019年6月吉日

中村和彥

前言

我相信拿起這本書的人，必定是在自身所處的職場、組織裡遭遇到了瓶頸，或是期盼職場、組織的環境能有所改善。而只能坐視這種情況、搖頭興嘆的人，想必亦不在少數。

「組織發展」則為職場、組織環境的改善策略提供了一盞明燈。

然而組織發展並不只有一種途徑，而是類似於概括了各種方法與思維的分類標籤。例如在「球技」的標籤下，有棒球、足球、桌球等，將球類相關競技概括統稱之。請以這種「分類標籤」的思維模式來看待組織發展。

日本企業應該是從2015年左右起，開始使用組織發展這個詞彙。在那之前，改善職場、組織的策略方針...

前言
Prologue放任問題孳生的職場
Story0　因循舊習的職場

0-1什麼是職場與組織的「人性面」？
組織的「硬性面」和「柔性面」
要求人性面管理的理由

0-2「技術問題」與「調適性挑戰」
問題有兩面
領導人和經理人容易陷入的錯誤迷思

0-3「調適性挑戰」與組織發展
「調適性挑戰」包藏在人性面問題中

何謂組織發展？
Story 1 與組織發展輔導員會晤

1-1 何為組織發展
組織發展是一種「標籤」
定義組織發展

1-2 組織發展的基本環節
「適應性挑戰」的因應方式

組織發展的三項步驟
組織發展步驟① 「可視化」
組織發展步驟② 「誠意對話」
組織發展步驟③ 「開創未來」

1-3 何謂「對話」
「對話」是分享定義的雙向交流
雙向交流的4個層級
第1層級　禮貌性談話
第2層級　討論
第3層級　反思型對話
第4層級　激發型對話
對話的層級與組織發展3步驟

Part2 作為改革媒介的核心小組
Story2 集結核心小組

2-1「試圖理解隱藏心理」的重要性
洞察人心的難處
觀察人性面的方法

2-2「核心小組」，推動變化的力量
推進及抑制變化的力量
提高推進力道的核心小組

2-3 推動組織發展
核心小組外，不可或缺的角色
變革領導人
組織發展輔導員
贊助人

2-4 過程諮詢──組織發展協助人提供的協助
3種協助型態
◆專家型：向專家請教解決方案與索取情報
醫師‧患者型：接受診斷並且拿處方簽
過程諮詢型：從陪伴的角度給予支援
過程諮詢型的支援事例
建構「陪伴型」協助關係

Part3
從各自為政到分工合作
Story3　締造相互教導的關係

3-1從獨立作業到分工合作
為什麼會造成獨立作業的工作型態？
獨立作業型態帶來的弊害
從獨立作業到共同作業（＝協作）

3-2組織發展的推行
「制式性組織發展」與「非制式性組織發展」
經由核心小組提高自主革新能力

3-3處理「抵制變革」
抵制變革是組織健全的證明
處理排斥性反應
從小地方做起，累積成功體驗

Part4
個人思維傾向的變化

Story4　脫離獨立作業、業績至上主義

4-1 思維傾向（思想觀念）的差別
企業裡佔據優勢地位的「業績至上思維」
「業績至上思維」與「組織發展思維」

4-2　與觀念不合的人對話
「注定碰壁」的交流模式
與觀念不合的人對話，建立合作根基
將欣賞式探詢思維應用於對話

Part5 推廣並深入全組織
Story5 從對立到合作

5-1實現跨團隊合作
跨團隊的對立糾紛是如何造成的？
建立跨團隊合作的思維模式

5-2　職場和組織的發展、成長
什麼是自組織？
深度化組織發展，以及職場／組織的發達與成長
無止境的對話與探討

Epilogue組織變革的真義

結語
參考文獻

前言
Prologue放任問題孳生的職場
Story0　因循舊習的職場

0-1什麼是職場與組織的「人性面」？
組織的「硬性面」和「柔性面」
要求人性面管理的理由

0-2「技術問題」與「調適性挑戰」
問題有兩面
領導人和經理人容易陷入的錯誤迷思

0-3「調適性挑戰」與組織發展
「調適性挑戰」包藏在人性面問題中

何謂組織發展？
Story 1 與組織發展輔導員會晤

1-1 何為組織發展
組織發展是一種「標籤」
定義組織發展

1-2 組織發展的基本環節
「適應性挑戰」的因應方式

組織發展的三項步驟
組織發展步驟① 「可視化」
...