Part1　新零售主義：消費者主權時代，探索全球零售業的未來之路

通往歐洲市場之路：歐洲零售大廠及其經營策略概述

　　經濟全球化、一體化程度的加深，使得任何企業要想獲得長遠的發展就必須投身到激烈的國際競爭之中。隨著貿易壁壘的拆除，越來越多的零售企業開始進軍國際市場，德國麥德龍、法國家樂福等歐洲著名的零售企業在國際零售市場中已經占據了重要的地位，並表現出了明顯的發展趨勢。

　　一方面，歐洲零售市場的集約化程度越來越高，根據最新的統計資料，40多家零售大廠所占據的市場占有率高達62％；另一方面，為了占有更高的市場占有率，零售大廠們不斷擴大在全球的商業網絡和採購規模，並拓展經營領域，例如麥德龍和家樂福在創立的初始階段都是以經銷食品為主，而現今非食品類商品在他們的營業額當中所占的比例不斷提高。

　　下面，我們就對歐洲零售市場的概況和零售大廠的經營策略進行分析，以探索歐洲零售業的發展之路，為零售企業進軍歐洲市場提供參考和借鑑。

歐洲超市的最新發展狀況及其特點分析

　　1.市場占有率高度集中、經營差異化明顯

　　歐洲零售市場的整體發展狀況已經非常成熟，具體表現在以下兩個方面。

　　其一，市場占有率高度集中。例如，瑞士零售市場超過50％的市場占有率被排名前兩位的米格羅（Migros）和庫普（Coop）占據；而英國日用品零售額的30％和零售總額的12％被特易購（Tesco）所占據。

　　其二，經營差異化明顯。一般來說，零售市場的發展越成熟，不同超市的毛利率、商品類別、店鋪定位等方面的差別越大。例如，法國的兩大零售商──家樂福和勒克萊爾（Leclerc）的顧客定位分別為中高階顧客和低階顧客，二者在店鋪外觀和商品陳列等方面給人的感覺也非常不同。

　　2.市場細分程度高、專賣店水準發達

　　歐洲零售市場的細分程度非常高，如量販店、超市、Outlet、百貨公司等業態極為清晰，而且發展也已經相對成熟。

　　在以上提到的各種零售業態當中，專賣店的經營模式多是由大的零售集團衍生而來，水準已經十分發達。例如，米格羅斯是瑞士第二大超市集團，每年的營業額超過100億歐元，集團下有食品超市（占集團營業額的70％左右）、家居專賣店、體育用品專賣店、家電專賣店、園藝專賣店等。而在每個專賣店當中，其產品類別又會進一步細分，以園藝店為例，鮮花可分為常溫種植和溫室種植兩大類。

　　3.注重技術的實用性、電子標籤應用廣泛

　　歐洲零售產業的特點之一，即注重技術的實用性。例如，在歐洲的零售超市當中，電子標籤的應用已經非常廣泛，以家樂福為例，約15％的商品都採用了這一技術，其中易腐爛和高價值商品的使用比例則更高。與超市通常採用的無線射頻辨識（Radio Frequency Identification，簡稱RFID）技術相比，電子標籤不僅更加易於操作，而且投入成本更低，更容易展現投入產出的價值，因此更適應大賣場供應鏈的特點。

　　另外，歐洲超市普遍配備了店內商品查詢裝置，這些裝置雖然只有POS機大小，但功能卻十分強大，不僅可以進行價格查詢，而且在連線網路的條件下，透過掃描商品的條碼還可以了解商品的成分、產地、生產商等背景資訊，不用的時候也可以掛在牆上，使用方便又節約空間。

　　4.平價商店大行其道、自有品牌的重要性突顯

　　由於最近幾年歐洲經濟的增速放緩，因此消費者更加注重商品的實際價值，品牌意識逐漸淡化。在這樣的背景下，平價商店便越來越受到消費者的青睞。歐洲比較有代表性的平價商店有兩類：一類是以奧樂齊（Aldi）等為代表的平價商店，其經營品種較少且店面面積比較小；另一類是以凱斯科（Kesko）等為代表的批發零售。例如，利多超市（Lidl）的總公司，德國Schwarz集團在歐洲開設的平價商店已經超過6,000家，其店面的平均面積僅500平方公尺，店內商品品種只有700種左右。除平價商店外，自有品牌也能夠比較好地滿足消費者對商品價值的需求。相關的統計資料顯示：歐洲零售市場自有品牌的平均市場占有率約為23％，每年的平均成長率為4％。以瑞士第二大超市集團米格羅為例，自有品牌的營業額占到公司銷售總額的90％以上；而德國著名零售商利多超市所經營的商品也大部分為自有品牌，每個單品都有極強的價格優勢。

　　5.加油站便利商店生意興隆

　　在歐洲零售市場，加油站便利商店是唯一可以全天營業的一種零售業態，因此其先天的優勢已經非常突出，加之歐洲大部分國家住宅較為分散且汽車普及率高，由此也就導致了歐洲加油站便利商店的生意興隆。雖然加油站便利商店人員等營業成本較高，但客流量比較穩定，而且一般商品的價格最少比普通超市高出1/3，因此其營運的效果依然比較理想。

　　綜上可以看出，雖然在硬體方面零售企業已經有了很大的進步，但如果要進軍歐洲零售市場，國內零售企業還需要在品類管理、技術應用等軟體方面多借鑑國外優秀零售商的先進經驗。

歐洲零售大廠的經營策略分析

　　1.集約化程度

　　隨著來自英國、法國和德國的零售集團在歐洲50強中的地位進一步鞏固，歐洲零售市場的集約化程度越來越高。在歐洲排名前十的零售企業當中，英國、德國和法國的零售大廠數目最多，其營業額占到整個歐洲零售市場占有率的41％左右。

　　在歐洲零售企業當中，營業額占據前三位的分別為瑞典的H＆M，瑞典的IKEA和西班牙的ZARA，如表1-1所示。

資料來源：http://ww.linkshop.com.cn/web/oversea_show.aspx?ArticleId＝286346

　　零售市場集約化程度最高的兩個國家，分別為挪威（四大零售大廠的市場占有率高達98.6％）和法國（歐洲零售十強企業的市場占有率為97.6％）；奧地利、比利時、瑞典、盧森堡、瑞士和波蘭的集約化程度也均超過90％。集約化程度最低的兩個國家，分別為波蘭（歐洲零售十強企業的市場占有率只有27.5％）和義大利（歐洲零售十強企業的市場占有率為42.2％）。

　　由於營業面積、商品種類和經營方式的不同，歐洲的零售企業一般可以分為以下三大類，如圖1-1所示。

　　★大型自選商場（Large Free Store）。營業面積在1,500平方公尺以上，商品種類最多。

　　★大型超市（Super Store）。營業面積在800平方公尺至1,500平方公尺之間。

　　★平價超市（Parity Surpermarket）。

　　2.對外擴展方式

　　由於追求規模經營和高利潤率，以及迫於市場飽和的壓力，歐洲的零售大廠往往在發展到一定階段後，都採取了「走出去」的策略。歐洲40多家零售大廠所占據的市場占有率已經達到了62％。

　　至於「走出去」的方式，主要有以下幾種，如圖1-2所示。

　　★直接投資。在國外選址，建設現購自運、平價超市、大型自選商場等連鎖店。

　　★聯合採購。與其他零售商合作，透過貿易公司進行採購。

　　★研發和經銷自有商品。

　　3.歐洲大型商業集團的採購通路

　　雖然經營的商品品類、營運的方針以及行銷策略各不相同，但是經過較長時間的發展和探索，各大零售大廠均建立了自己的採購通路。

　　隨著經濟全球化、一體化的加劇，歐洲的零售大廠必然還會尋求更多的國際合作，以提高自己的市場占有率。它們合作的形式一般會有以下幾種。

　　★合作行銷。與產品的生產商聯合推出行銷活動，提高當地消費者的購買欲。

　　★聯合研發歐洲商標。利用已有的商業資源，研發消費者認可的商品，然後進行統一包裝。

　　★建立歐洲物流中心。為了減少物流成本、縮短物流週期，與其他歐洲零售大廠合作建立共同的物流中心。

顛覆VS重構：電商圍剿下，未來傳統零售的五大趨勢

　　網際網路電商的崛起不可避免地侵蝕了傳統實體零售的顧客和市場，具體表現為通路成本的博弈和消費者購物習慣的轉移。儘管侵蝕不斷加劇，但電商無法真正取代實體零售。隨著零售業的繼續發展，線上交易和實體業務會不斷融合，在這個過程中，傳統零售業面臨的最大威脅不是來自於電商的競爭，而是源於對零售趨勢的誤解。

　　總體來說，未來零售業呈現出五大趨勢，其中在技術上呈現出實與虛、小與大的不同趨勢，這兩個趨勢都是流通生產力推動的結果；從順應消費者的消費結構與偏好的變化來看，未來零售業呈現軟與硬、長與短的區別；從零售產業的自覺與自律方面，呈現出遠與近的趨勢。

　　趨勢之一：「實與虛」

　　進入資訊時代，消費者越來越不在意通路的概念，很多交易過程跨越了幾個不同的通路。零售店家為了迎合消費者全通路購物的需求，開啟了全通路零售模式。這一模式的開啟，意味著傳統零售商的市場統治時代走向終點。

　　習慣於線上購物的消費者、零售商和供應商是全通路零售的構成要素，其中消費者是整個零售模式的起點，線上訂購商品；零售商的具體營運必須覆蓋消費者購物決策的整個過程，為消費者提供一體化的「全程購物決策方案」；對供應商的整合是全通路零售模式的重要環節，也是改變的最大環節，供應商必須對零售商的需求做出迅速的反應，才能保證全通路模式的高效。

　　在打造全通路零售模式的過程中，無論是實體零售還是網際網路線上零售，都要對消費者進行及時的服務，彌補各自的劣勢，最終實現二者的融合，那時，傳統零售業就完成了零售模式的重塑。在這個過程中，實體零售商也會遇到各種問題，如圖1-3所示。

　　（1）是否一定要自架購物網站？

　　傳統零售商對架網站這個問題一直心存忐忑，擔心不架網站的話會被這個資訊社會拋棄，而架了網站經營不好也一樣被淘汰。架與不架，零售產業並沒有定論。

　　在選擇了自架網站的零售商中，網站的定位也面臨著不同的選擇。例如王府井百貨、銀泰百貨等較早開始嘗試電商業務的老牌零售百貨企業，將網站定義為資訊通路，以此為基礎建立與實體零售緊密結合的完整的網路服務體系，最終實現全通路銷售；而像杭州大廈、甘家口商廈等企業，則更注重網站的「銷售通路」職能，直接將網站架設作為精準行銷的重要手段。

　　然而，無論是選擇哪種功能定位的自架網站，從目前網站的執行情況來看都鮮有成功者。自架網站首先遭遇的就是流量問題，沒有流量，網站也就沒有作用，而網站流量是靠資本推動的，零售商若想要網站真正產生作用，就必然要投入大量資本來吸引流量，這顯然是不合算的，尤其對於資源有限的中小型零售商來說，自架網站不是可行之路。

　　沒有自架網站的零售商不在少數，零售商要轉型，必須透過新媒體建立與消費者的連繫。這類企業大多直接將成功的電商作為線上銷售的通路，充分利用成熟電商平臺的流量來進行自己的線上銷售業務。從目前來看，這種方式顯然更適合零售業的轉型。

　　（2）如果架網站，網站的功能是什麼？

　　在銷售通路之前，網站首先是類似於Facebook、X（前身為Twitter）這樣的社群網站，它最基礎的功能就是傳遞訊息。有些零售商的自架網站連基本的資訊溝通功能都沒有做好，更不用提其他的功能了。

　　（3）網站上賣什麼？

　　如果零售商自架了網站，並且基本功能都已設定完成，把網站定位為線上銷售通路，那麼下一步就要考慮在網站上賣什麼東西。鑑於零售商並沒有商品所有權，而且也不具備單品管理能力，導致線上與線下的無縫融合很難實現，因而單純地把庫存搬到網站行不通。而且各實體零售店之間的經營模式和內容都十分相似，單純把庫存搬到網站上的話，網站之間更沒有差異。沒有差異化優勢，網站用什麼來吸引流量？

　　（4）線上線下如何定價？

　　無論是線上網站定價，還是線下實體店定價，都與供應商的供貨體系和價格體系密不可分，上游供應商甚至能決定零售商是否能做線上業務。另外，即便做線上業務，零售商也要考慮商品以及價格是否有差異化優勢，沒有差異化就很難吸引到顧客。

Part1　新零售主義：消費者主權時代，探索全球零售業的未來之路

通往歐洲市場之路：歐洲零售大廠及其經營策略概述

　　經濟全球化、一體化程度的加深，使得任何企業要想獲得長遠的發展就必須投身到激烈的國際競爭之中。隨著貿易壁壘的拆除，越來越多的零售企業開始進軍國際市場，德國麥德龍、法國家樂福等歐洲著名的零售企業在國際零售市場中已經占據了重要的地位，並表現出了明顯的發展趨勢。

　　一方面，歐洲零售市場的集約化程度越來越高，根據最新的統計資料，40多家零售大廠所占據的市場占有率高達62％；另一方面，為了占有更高的...

自序

　　本書創作期間歷經七八次修改、增減，坦白地說，這本書凝結了我多年職業生涯的管理諮詢經驗以及我兩年來的創作心血，在沉澱兩年之後，本書終於付梓出版，即將與讀者見面，此刻我感慨頗多！

　　身為一名長期致力於企業管理諮詢服務的實踐者、零售業的觀察者和從業者，在我的職業生涯中曾接觸過許多零售企業的案例，累積了大量的素材。按理說，這本書創作起來應該並不困難，然而在創作初期，我對自己的書稿內容依然感到不甚滿意，於是不斷地修繕、潤色、推倒重來……歷經反覆！我總希望，這本書所涵蓋的資訊能夠給零售企業管理者，以及歐洲華商群體帶來一些切實有效的幫助。

　　之所以提到歐洲華商群體，是因為我就是這個群體中的一員。我14歲的時候隨父母一起移居西班牙首都──馬德里。1920年代，祖父曾旅居法國長達20多年，而後回國。

　　初到歐洲時，不僅要適應來自地區、文化、語言、觀念等方面的差異和衝突，而且還面臨著來自生活上的壓力。跟許多在歐洲奮鬥的華人一樣，全家定居馬德里後，我也開始了自己半工半讀的生涯，曾在中餐廳做過洗碗工，送過外送，也做過餐廳服務生；後來，父親在西班牙開設了食品加工廠，我就利用課餘時間幫助父親經營他的事業。

　　2012年，我順利完成了西班牙IESE商學院的課程，成立了一家諮詢管理公司。公司的業務範圍主要是針對在歐洲華人創辦的小型公司所涉及的行銷企劃、人力資源、財務規劃的諮詢服務，以及嵌入式管理服務。我們服務的顧客主要包括歐洲進出口貿易公司、批發公司、零售店以及連鎖超市等。

　　之所以創立這麼一家諮詢服務機構，是希望透過自己的一點力量，建立起亞洲與歐洲的商業貿易橋梁，同時也為歐洲華商群體貢獻一份微薄之力，讓小公司不需要花太多的費用，也能夠擁有大公司那種制度化、標準化的管理體系，促進企業的持續經營和發展。

　　因此，我特別希望本書能夠給零售產業的企業管理者和創業者帶來一些可供借鑑的東西。對於本書，我不敢說它是一套「放之四海皆準」的管理模式，但裡面闡述的內容囊括了我十多年的管理諮詢經驗，涉及到許多著名零售企業的真實案例。就本書的內容來看，我還是感到非常滿意。可以說，這本書是我用「心」創作出來的，與市面上粗製濫造的編撰類圖書有著根本上的區別。

　　最後，我要特別感謝一個人，那就是我的母親。對我來說，母親不僅給予了我生命，而且在我的成長道路上給予我無微不至的呵護和照顧。更重要的是，在她的意識影響下，讓我懂得了許多做人的道理。從我孩提時代起，母親就對我要求非常嚴格，這也培養了我獨立、堅忍的性格。她常說，在生活上與比自己差的人比，工作上與比自己強的人比，自然就會成長。正是由於母親的教誨，才鼓起我奮發的勇氣，鞭策著我向人生的更高層次邁進！

　　謹以本書獻給我摯愛的母親！祝她永遠健康、幸福快樂！

陳望

自序

　　本書創作期間歷經七八次修改、增減，坦白地說，這本書凝結了我多年職業生涯的管理諮詢經驗以及我兩年來的創作心血，在沉澱兩年之後，本書終於付梓出版，即將與讀者見面，此刻我感慨頗多！

　　身為一名長期致力於企業管理諮詢服務的實踐者、零售業的觀察者和從業者，在我的職業生涯中曾接觸過許多零售企業的案例，累積了大量的素材。按理說，這本書創作起來應該並不困難，然而在創作初期，我對自己的書稿內容依然感到不甚滿意，於是不斷地修繕、潤色、推倒重來……歷經反覆！我總希望，這本書所涵蓋的資訊能夠給零售企業管理者...

自序
前言
Part1　新零售主義：消費者主權時代，探索全球零售業的未來之路
Part2　零售革命3.0：顛覆性技術時代，零售業的轉型與謀變
Part3　全通路零售：數位化零售時代，重塑未來零售業圖景
Part4　系統行銷：零售企業建立可持續競爭優勢的行銷法則
Part5　精細化管理：持續完善管理系統，實現企業高效運作
Part6　店鋪形象：為顧客創造極佳的購物體驗是零售的經營核心
Part7　財務控制與管理：完善資源配置，實現企業資本最大化
Part8　以人為本的員工管理模式：如何培養、吸引和留住優秀人才？
後記　零售商的未來

自序
前言
Part1　新零售主義：消費者主權時代，探索全球零售業的未來之路
Part2　零售革命3.0：顛覆性技術時代，零售業的轉型與謀變
Part3　全通路零售：數位化零售時代，重塑未來零售業圖景
Part4　系統行銷：零售企業建立可持續競爭優勢的行銷法則
Part5　精細化管理：持續完善管理系統，實現企業高效運作
Part6　店鋪形象：為顧客創造極佳的購物體驗是零售的經營核心
Part7　財務控制與管理：完善資源配置，實現企業資本最大化
Part8　以人為本的員工管理模式：如何培養、吸引和留住優秀人才？
後記　零售商的未來