第一章
創新‧改變你的遊戲規則
（本章是共同作者雷富禮所述）
@內文:我在寶鹼（Procter & Gamble）的工作，是專力將創新融入我們所做的每件事。
每家企業都有一個經營的主旨信念，全體同仁根據這個信念進行決策、因應挑戰及創造商機。對寶鹼來說，這個中心思想就是創新。
只要一家企業希望獲得成長與成功，不論是長期或短期，主要的推動力一定是創新。我們活在這樣一個變動快速的時代，今日獨一無二的產品或服務，到了明日已變成大宗商品。如果要贏，也就是要比你的競爭對手表現更佳並在必要時改變賽局，就需要找到一個新方法來維持營收與獲利的有機成長（organic growth，指靠營運而非購併等手段獲得的成長），並持續增加利潤。
這也就是說，創新不能只是研發部門的職責，創新應該被當作企業經營、推動重要決策的主要基礎，不論是在目標的抉擇、策略、組織架構、資源分配、預算編列，或是領導力的開發等等方面都要以創新為本。
經理人往往習於先決定企業策略，例如要進軍什麼市場、製造什麼產品，之後才尋求創新來支援這個策略。這個做法是本末倒置。企業必須把創新放在中心位置，據此選擇正確的目標和企業策略，並做出「致勝」的抉擇。對每個領導人，包括事業單位經理人、職能領導人和執行長來說，這是他們最重要的工作。事實上，執行長必須同時也是創新長（CIO, the chief innovation officer）。
雖然我們會持續琢磨創新的定義，並全面開發實用的工具，以成為一家以創新為本的企業，不過簡單的說，創新是掌控企業命運的根本。對寶鹼公司來說，創新是真正的「改變賽局者」，是維持競爭優勢的真正來源和持續成長的最可靠推動力，這是我的經驗談。創新是解決問題之道。這是我接到一通突如其來的電話後數週和數年所學到的。
你準備好了嗎？
那是2000年6月，我在加州參加一個商務會議之前幾分鐘，接到一通電話，在線上的是寶鹼公司前董事長兼執行長約翰‧裴浦（John Pepper）。
裴浦開門見山的說：「你準備好要接掌寶鹼執行長職位了嗎？」我目瞪口呆。前一天下午，我才和董事長兼執行長德克‧賈格（Durk Jager）談到我們為本會計年度其餘時日所做的計畫。
我問：「德克怎麼了？」
「他辭職了。」
「為什麼？發生了什麼事？」
「我現在沒有時間講這件事，我只是要知道你是否準備好要接掌寶鹼執行長的工作。」
「我當然準備好了。」
「那麼你現在就搭機回辛辛那提，然後直接來我的辦公室。」
「好。」
我轉向同事，告訴他們有個突發狀況，我得先告退。在飛機上，我思索著這突如其來，出乎我意料的情勢轉變。
我試著找出事情的輕重緩急：接下來的二十四、四十八、七十二小時內，我必須做些什麼？上任後第一週、第一個月裡，我又必須完成什麼？
毫無疑問，寶鹼正在掙扎求生。我們在三月間對盈餘獲利已發布重大警訊，而營運狀況始終不如預期。我負責的區域中，儘管北美洲表現不錯，但另一個事業體「全球美容保養」，卻無法達到獲利目標。其他事業的情況更糟糕。
我回想寶鹼近期的歷史。我們已轉移到「全球事業單位掛帥」的新策略。我們已全盤改變組織架構：從以在地國為利潤中心，轉移到以全球領域為利潤中心。我們正在設法適應更激烈的全球競爭、變動更快速的產業版圖，以及網際網路和所謂的新經濟帶來的挑戰。我們公司多數的經理人都有了新角色。我在寶鹼的美容事業部工作整整有11個月，在這期間，我們將公司目標提升到前所未有的成績：淨銷售額要成長7%至8%，盈餘成長要達到13%至14%。
延伸（stretch）、創新和速度是每日應該做的事：延伸到更宏大的目標；在我們所做的一切事情上創新；快速進行；冒更大的風險。所有這些本身就是好事。雖然在事後看來，我們當時試圖以太快的速度做太多的改變。我們的許多事業並沒有提高目標的餘裕。我們有太多的新產品、新事業和組織提案，是在尚未準備就緒時就被匆促推到市場上。執行上出了問題，因為我們太常未瞄準就開火。我們必須切合實際，要看到事物的真貌，不是看到我們想要看到的那個樣貌。
第一件工作是確定寶鹼事業目前的狀況。6月7日清晨6點鐘，我開始鑽研各種數據，按事業別、地區別和客戶別。不幸的是，營運狀況比我料想的還糟。距離那次會計年度結算只剩二十三天，我們根本沒辦法達成當月目標，就連四至六月當季目標，甚至是1999至2000會計年度也無法達成。6月8日我向董事會提出簡報，然後我們發布了另一個獲利警訊。公司發布執行長由我出任的派令的那天，寶鹼的股價一早開盤就重挫3美元；到那一週結束之際，寶鹼股價比起週一收盤還跌了7美元以上；對於剛走馬上任的我來說，這可真是狠狠一記下馬威。（整體來說，我們的股價和一月時相比，已經腰斬一半以上，市值縮水超過500億美元。）
我知道還得觀察三至六個月，才能明白我們的事業是否已跌到谷底，不會更糟了。同時，我必須留住對寶鹼東山再起攸關重大的員工。我與每個事業部領導人單獨面談，盡可能將我的期許坦誠以告，溝通清楚。我們必須對企業面臨的挑戰和商機達成清楚的共識，並快速重新建立起基本原則，以讓寶鹼再度能夠持續成長。我告訴各領導人我對他們個人的期許，以及我們必須合作做些什麼。我鼓勵他們，對外要拚命地競爭，但是對內要像家人般協力合作；幾乎每個人都承諾要共赴這個願景。
本章其餘的部分清楚呈現出我們的成果和我們如何辦到的。雖然在我內心中有長期醞釀而成的基本原則，但實際情況是，建立這些基本原則的先後順序和實際執行的進展可說是一路「披荊斬棘」（muddling through）。雖然現今我對於整個過程更加了然於心，但在我剛開始時，絕不是成竹在胸的。
我們必須做些什麼
當時，驕傲的寶鹼人對於公司近期的成績感到很不好意思；我們想要重振雄風。為了達成目標，我們專注在一些簡單但有力的事情上。
我們處處以消費者為中心。在全世界，人們的生活中觸及寶鹼的品牌每天多達三十億次。在我們公司，消費者才是老闆，不是執行長。不管創新的源頭是新點子、技術或社會趨勢，自始至終，消費者必須是創新流程的中心。不論事情大小，寶鹼都沒有達到「消費者－是－老闆」的標準。這是我們在紙尿褲和牙膏等核心領域逐漸喪失市場的原因。如今我們花更多時間在消費者身上，不論是在商店內、在消費者家中或在各類消費者調查中心都是如此，以觀察他們使用我們產品的情形、傾聽他們的心聲，並了解他們對我們的期望。
我們公司的目標是要讓消費者在兩個「關鍵時刻」感到愉悅：一是他們購買產品時，二是他們使用這項產品時。為達成這個目標，我們和消費者共同生活，並透過他們的眼光來看這個世界以及正在構想中的新產品的商機。我們一而再地這樣做，因為如果有更多消費者購買、使用我們的品牌，我們就贏了；如果消費者更忠實地使用我們的品牌，我們就贏了；如果消費者改買我們價位更高、利潤更多的品牌，我們就贏了。現在我們例行所做的每個關鍵決策都是以消費者為中心，我們嚴謹地這樣做，不是偶一為之。
我們對外開放。長久以來我們公司一直以偏好樣樣都由內部自行研發而聞名，我們改變做法開始尋求來自公司內、外任何來源的創新。創新不外乎結合眾人之智，所以我們盡可能讓每個人都參與：過去與現在的寶鹼員工、消費者與顧客、供應商、各種「連結與開發」（connect-and-develop）夥伴，甚至是競爭對手。有更多人的連結，就有更多的新點子；有更多新點子，就有更多的解決辦法。而且凡是能夠評量的就能管理，所以我訂立了一個目標：半數的新產品和新技術來自公司外部。目前我們早就超過了那個目標，而在2000年只有15%是來自外部。
我們把持續性有機成長列為優先要務。創新讓我們拓展進入新領域，原本被視為已成熟的事業得以重新架構並轉型成為能夠獲利成長的平台，同時建立起連結相鄰產業的橋梁。所以我們把重心改為放在有機成長上，這樣做的風險比靠收購而得到成長的風險來得小，而且比較受投資人的重視。在1990年代後半期，營收成長已減緩，寶鹼一些最寶貴的品牌魅力逐漸減弱，那正是會遭到競爭對手快速攻擊的弱點。當時我感覺公司可以有（而且必須有）更佳表現。當然，說來容易做來難。今日寶鹼的市值已超過八百億美元；每年增加營收5%，意味著年復一年增加了一個像「汰漬」清潔劑（Tide）那樣的品牌，或是像中國那麼大的市場，而且是在世界級強敵如高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）、漢高（Henkel）、嬌生（Johnson & Johnson）、花王（Kao）、金百利克拉克（Kimberly-Clark）、聯合利華（Unilever）和萊雅（L’Oreal）等等環伺下的處境，此外還面臨來自零售商私營商標以及巴西、中國與印度等開發中國家甚受歡迎的低成本在地品牌的競爭。
目前寶鹼每年銷售額的有機成長幾乎全靠創新在推動。現今我們每年5%至7%的銷售額成長中，只有1%是倚靠收購行動，其餘都必須來自創新推動的有機成長。從2001會計年度開始至 2007年，即使當時能源和物資的成本都提高了，我們也提升了4個百分點（也就是400個基點[basis point]，譯注：一個基點為一個百分點的百分之一）的營運毛利。在同一時期，公司的獲利比原先多了兩倍以上，超過一百億美元，而自由現金流量高達五百億美元。創新創造的價值以及創新帶來的銷售額成長，自2001年以來幾乎增加了一倍，讓我們每股盈餘平均有12%的成長，市值增加了一千億美元，登上美國十大最有價值公司之列。從2000會計年度開始到2007年11月，寶鹼的股價已揚升了將近三倍，在2007年12月12日創下歷來最高紀錄。
我們的組織架構以創新為中心，推動可長可久的有機成長。為了獲得有機成長，我們必須創新。我們必須成為前後一貫的經營者，以及前後一貫的可靠創新者，更甚於從前。我刻意開始讓創新再度成為寶鹼的重心。從前和現在，我的目標一貫是要建立一個能夠持續創新的組織，而這個組織藉由下列方式，能夠持續推動有機成長：
把創新視同策略，是一種我們想要締造並強化的能力，最終能夠轉化為可長可久的競爭優勢。針對以創新做為競爭優勢和改變賽局之道，定期對企業策略與品牌資產進行檢討。
定期對各個全球化事業單位進行創新檢討，把重點放在成長目標、創新策略、專案計畫與重大提案上。
小心挑選及使用適當的評量標準、表彰與獎賞辦法以鼓勵創新。
有一個流程來評量、培育與拔擢具有傑出創新能力的卓越企業領袖。
財務與人力資源的配置，能夠把傑出的創新化為成功的商品。
我們所實施的一套嚴謹的新產品開發、驗證與商品化流程，已證明我們能夠在開發的各階段，管理一個大的創新組合。目前創新已成為寶鹼的命脈，也是我們商業模式的核心。每天有愈來愈多的寶鹼員工參與創新。消費者期待寶鹼的產品能以創新特色改善他們的生活。零售店指望寶鹼產品的創新特色能夠讓他們的生意興隆成長並創造價值。寶鹼的投資人和股東則留心觀察寶鹼的創新作為，視之為未來整體財務績效的指標。
我們以各種新角度來思考創新。我們從這個前提開始著手：執行一項創新專案可能和我們經營一個工廠很類似。有人會提出一些構想，這些構想經過一連串的轉型流程後，產生了結果。我們可以評量每個流程的收益，包括品質、最後的產物、財務報酬與進入市場的成果。以這種方式討論創新，也就是開放創新流程、更加重視消費者、建立團隊合作和流程等等，這些活動是必要的，不能閉門造車。若要能有效運作，各活動必須一起運作並被整合納入企業的主要決策中。
其次，我們擴大思考創新的方式，不僅包含產品、技術和服務，還納入商業模式、供應鏈，以及概念與成本的創新。我們也沒有把創新局限於顛覆式的（大家常說的全壘打），我們也重視漸進式、較不令人目眩神搖但獲利豐厚的「一壘安打和二壘安打」。
第三，雖然大家都知道創新要冒風險，我們已學會如何找出風險的來源，並已開發出管理風險的工具與技術。
我們如何做……要事第一
我們就是那樣做的。你想知道的是我們如何做。
第一步是改善我們的執行力，如此一來我們才能把更多資源放在創新上。2000年6月，情勢很清楚，我們執行不力，而在銷售快速的消費者產品業，執行力往往攸關重大。結果，我們並沒有達成我們對股東、消費者、供應商和員工在業務與財務上的承諾。顯而易見的問題是：為什麼？答案是：我們試圖太快速地做太多事情，結果沒有一樣做得好。寶鹼需要明晰的目標和專注的重點。要做什麼重大的抉擇？什麼是關鍵的優先要務？什麼是正確的平衡？
我們的第一個抉擇是促使我們的核心領域成長，像是衣物護理、女性護理和頭髮護理等用品領域。我們一向擠壓這些事業的所得去投資新品牌和新產品，或是開拓新地區。顯然我們是想要兩者兼顧，以獲得短、中、長期的最大成長，但是我們一直是貪多嚼不爛。我們必須盡快讓這些核心事業和領導品牌一致成長，獲利更多。
這樣做時，我們把焦點放在目前的消費者上，以及我們的零售商、大盤商與經銷商上。消費者指的是至少偶爾會購買與使用我們品牌和產品的人。我們也需要改善紀律，那是我們用來管理寶鹼事業群的基本營運原則。例如，在2000年6月，我們只能交運顧客下訂的大約97%訂單，也就是說，有3%訂單沒有交貨。每個星期一早晨，我的領導團隊受命要就錯失的訂單以及已採取什麼行動以來準時供貨而提出報告。我們持續這樣做，直到錯失的訂單獲得良好的控制為止。如今，錯失的訂單不到0.4%，而且已不再是喪失銷售額與獲利的主要原因。
定價是我們專注用心的另一個領域。在許多國家，寶鹼的許多品牌和眾多產品的價格都太高了。我們必須找出定價的「甜蜜點」（sweet spot），那代表給消費者更高的價值，給零售商良好的獲利，而且能讓寶鹼增加市場占有率、淨銷售額與利潤率。這事極端重要，因為寶鹼的商業模式是靠差異化顯著的品牌和有卓越功能的產品推動的，這樣的產品能贏得適度的價格差異（溢價）以及更多忠誠消費者的購買與使用。我們努力在這方面下工夫，並在2000年和2002年之間，每年降低大約2%的淨價，以確保寶鹼品牌的消費者獲得更多價值。
雖然消除錯失的定單與贏得消費者對產品價值的肯定是應該努力以赴的重要領域，但我們知道創新才是中、長期獲勝的關鍵。為什麼？基本上，寶鹼過去一向倚重差異化策略：具有差異化、有品牌的消費者居家產品與個人護理產品。品牌是一種承諾，代表在功能、品質和價值上與別家產品不同，而且更好。品牌是功能、品質和價值一貫良好的保證。
但是關鍵問題在於，我們如何把創新放在我們所做的每件事的中心位置？我們如何把創新轉變成更加前後一貫、更有決定性、更能持續的競爭優勢？而且，我們如何管理和我們的全面創新承諾相關的風險？我們能夠找出並利用創新可能帶來的商機嗎？有了這個想法，我們檢視了我們認為會促成或推動創新策略的關鍵要素；我們檢視能締造以創新掛帥的營運和建立創新文化的驅動因素，檢視能帶來改變賽局的創新作為的驅動因素，這些創新能觸動更多消費者的心，並改善更多人的生活。
創新是整合的管理流程
創新若要有收穫，要獲得銷售額與獲利方面持續的有機成長，就必須把創新整合到你經營的企業中：企業的整體目的、目標和策略、架構和系統、領導力和文化。一如下頁圖表顯示的，任何企業其實都有八個要素必須組織起來以推動創新，這八個驅動因素相輔相成，也就是說，它們互相整合而且和企業日常的運作密不可分。牢記這一點很重要：這是一個模式，不是必須嚴格遵行的既定步驟；用意是做為一個指導方針，以便把讓組織變得更加創新的這一看似巨大的挑戰，細分為可管理的小部分。在環境改變和特別的挑戰出現時，要緊的是必須變通運用，才能獲得效益。雖然我們用一個線性、依序進行的方式形容這個模式，讓它更容易了解，但實際運用時這個模式不必按任何特定順序去進行。你可以開始透過這些驅動因素把創新整合到你的組織中，一次可以採行不只一個。記得要變通、運用常識、務實並「應付過關」（ muddle through），以了解在當時那種情況下，怎樣做對公司最有效用，這對讓模式運作以及讓創新在公司生根而言很重要。
不論你的企業屬於消費者產品、服務業，或企業對企業的產業製品，能改變賽局而產生持續性有機成長與獲利的創新，所需要的總原則或指導原則在於，把消費者或顧客放在整個架構的中心位置。雖然許多人都說，他們是「以消費者為中心」，但很少人切實把消費者當做老闆，置於創新流程的中心。若是這八項驅動因素全都能充分運作，相輔相成，就能達成持續性有機成長以及和競爭對手差異化的最佳目標。
1. 令人奮發的目的和價值觀 以創新為中心的公司是激勵人心的工作場所，而且在那裡工作的人員會受激勵，願意為更崇高的目的而努力。員工若有一種使命感，超越了要達成財務數字目標以取悅華爾街股市，就會覺得工作有意義，而且組織會很團結。
寶鹼是由目的領導且由價值推動的組織。全世界有數十億人正努力透過可取得且負擔得起的產品和服務，來改善他們的生活。我們的目的是以微小但有意義的方式，提供人們比我們最佳競爭對手更優質、更有價值、功能更卓越的品牌與產品，以改善他們的日常生活。
我們的價值觀是正直、信任、領導力、負責心，以及透過服務贏得消費者的熱忱，這樣的價值觀將目的轉化成行動，並展現在日常行為上，這一切的開始，在於我們如何對待消費者和對待同仁。
我們的目的和價值觀並非獨一無二，但是卻很有威力，因為我們一代代的員工都持有同樣的目的與價值觀並身體力行。關鍵在於要把它們轉化為行動，才能在今日的市場上脫穎而出。舉例來說，大約一、兩代之前，我們的重點主要是服務美國、加拿大和西歐國家內收入中等的母親。今日，我們熱切希望服務全世界已開發和開發中國家內，更廣大、收入高低不等、生活形態各異的人們。
這樣的目的激勵著我們，共同價值觀則讓我們團結。強調這些，是讓寶鹼轉型為以消費者為老闆，以創新為中心的公司的第一個重要步驟。把目的與價值觀和創新連結起來，會讓管理階層充滿幹勁，並激勵了全球九十個國家的寶鹼員工。由目的推動的創新，改善日常生活的創新，是更高的呼召，是人人可以欣然接受的目標，是在人類環境中做微小但意義深遠改善的真實機會。
2. 更宏大的目標 目標會影響其他每個重要的抉擇。找出一些關鍵目標，就能把焦點明確放在能整合運用員工精力的策略上。
因此，在創造改變賽局的創新時，重要的是必須訂定正確的成長目標：可達成的更宏大目標，不過若沒有持續的創新流程就無法達成的目標，這樣的創新流程是由視創新為改變賽局方式的領導人所推動的。
我們在2000年遇到的問題是，已訂定要努力以赴的目標，而達成的機率不到一半。我們做的第一批事情中有一件是，重訂我們的三個外部成長目標，使之成為更宏大、但可達成的目標，例如，把向來一年成長2%至3%的銷售額，改訂為一年成長4%至6%。這些目標會引發事業單位訂定更大膽、更創新的策略，實施更加雄心勃勃的營運計畫。
3. 選擇多變的策略 一旦訂定目標，你必須想出要如何達成。策略是達成明晰目標的少數必要的抉擇，能夠打敗對手、贏得消費者和顧客的抉擇。把創新置於我們思考的中心，我們就能用不同的觀點來看策略的抉擇。先前大家認為已「成熟」的事業和品牌，可能轉而被視為有成長的機會。如此一來，創新激勵我們的領導人致力於追求四大核心事業（衣物護理、頭髮護理、嬰兒護理、女性護理）及十大品牌的成長，其中每一品牌銷售額至少都有十億美元。創新也讓我們能夠決定不要在什麼領域競逐。例如，我們決定退出大多數的食品和飲料業，雖然它們有利可圖也賺到了資金成本，卻都沒有透過創新而能成長的潛力，也沒有長期競爭優勢。退出之後，資源釋出，改用於成長更快、利潤更多、更具資產效益的美容、保健與個人護理產品事業。創新也開啟了一個嶄新的商機，可望為公司增加十億以上的低收入新消費者，尤其是在成長最快速的開發中市場。
4. 獨一無二的核心長處 一旦我們決定了要在何處競逐，接下來就是專注於如何贏，做法是以我們獨特的核心長處為基礎，加以強化並開展。核心長處讓你能在自己所屬產業成功競逐，也符合你公司有能力做、並且做得最好的項目。核心長處能夠締造並維持競爭優勢，可以用不同方式整合起來，以滿足無法預見的新需求。寶鹼的核心長處包括對消費者有深入了解；把消費者置於所有決策的中心；創立持久不衰的品牌；有能力為消費者與供應商創造價值，以及能有效善用全球化的學習與規模，並化為競爭優勢。
我們投資了龐大的金錢、資源、時間和管理心力，來強化我們的核心長處。例如，我們重建了高價值的市場研究組織 ，並專注研究以深入了解消費者。我們不同於傳統的研究做法，不是以焦點團體為對象，而是大手筆投資了約十億美元（比業界平均值多一倍），進行消費者和購物的研究，尤其專注於「融入式」（immersive）研究。
我們花了更多的時間和消費者在一起，在他們家共同生活、在商店一起購物，成為他們生活中的一部分。這些真實生活的連結，讓我們對消費者有更深入、更廣博的認識，更快速占有市場，並降低風險。它改變了寶鹼領導人的心態，也改變了他們的決策。全盤的融入讓「消費者是老闆」的威力，實際上有了真正的意義。
它的效益不僅在於改善了我們每個獨特核心長處的績效，也在於把各核心長處匯集起來而創造出真正的競爭優勢。若我們能透過對在地消費者的深入了解，以及與零售商夥伴的密切關係，把所有核心長處整合起來，就能看見並創造更多的創新機會。我們利用寶鹼全球化的領導品牌做為創新的平台。我們也更加一貫地將創新商品化：所有的創新都導向更持久的成長以及更出色的股東報酬率。
5‧具有支持創新的架構 選定之策略的執行與獨特核心長處的部署，需要組織具有一種架構，能夠支持以創新為中心的做法。雖然沒有一種最佳方式來架構以創新為中心的公司，但是把焦點放在公司內部的垂直整合組織，顯然是日薄西山的做法。我們身處於開放公司的時代，經理人的行為和心理必須符合開放的現象；他們必須樂於設計出能帶來外界新點子並予以商品化的架構與流程。在寶鹼，我們稱之為「連結與開發」。這樣的架構與流程為我們帶來了50%以上的創新產品並創造了數十億美元的營收。架構也可能是個不利的條件，尤其是在全球化、多角化的大型公司，結果在寶鹼，架構反而成為競爭優勢的有力、持久的來源。
6‧一致而可靠的制度 創新是有創意，但不混亂，是把觀念化為商品的系統化方法。創新的流程具有定義明確的成功標準、階段性目標和評量方法。創新的流程和管理階層的決策主流整合在一起，尤其是有關在何處進行創新、具體的時間目標，以及關鍵績效指標的抉擇。創新也和下列事項有關：預算的營收成長與成本目標、資源配置與重新配置，人員的培養與晉升，以及績效的評量與獎酬。
7‧勇敢且有聯繫的文化 文化是人們無需受到吩咐會日復一日自行去做的事。在以創新為中心的公司，經理人和員工對於創新沒有恐懼，因為他們已發展出技術去管理伴隨而來的風險；創新增強他們的心志，引導他們邁向新的核心競爭力。他們知道創新的文化將持續協助企業靈活變通，不只能適應變化，還會引發變革。具有前瞻力的創新文化，會以外界變化的速度持續讓公司轉型。
在寶鹼，今日有一種我們公司歷來所沒有的創新文化，比以往的更寬廣、更強大、更加一致。它並非完美，也尚未符合我們最終的理想，但我們正在向目標前進。今日寶鹼的領導人、管理階層與員工，和消費者有更好的聯繫，消費者的生活是我們大家努力要改善的；公司上下也和顧客與供應商有更好的聯繫，他們是我們重要的創新夥伴；而且在我們由「排外」（’’not-invented-here’’）的文化轉變成開放與學習的文化時，全體同仁彼此之間也有更好的連繫。大家變得更勇敢、更有好奇心，對任何新點子都來者不拒。大家都願意冒更大的風險，因為我們明白，我們就是從失敗中學習的。
8‧激勵人心的領導
如果沒有人領導，組織就無法運作。在創新的整合過程中，是領導人把各種創新的驅動因素結合起來，讓人生氣勃勃，激勵員工登上新高峰。領導人是鼓動者，他們持續高瞻遠矚，估量所屬產業的不斷變化；他們設定可以達成但需要創新的更宏大目標。他們知道創新是團隊活動，也懂得運用智商和情緒智慧（EQ），能夠和各式各樣的人一起工作，並把人們的創造力轉化為實質的成果。創新的領導人熱中於了解消費者，會全心全力投入以深入了解消費者的需求。一段時日之後，他們學到了如何處理伴隨創新而來的風險與失敗，也建立了信心。他們開始有自信，知道自己能掌握在可能性與實用性之間取得平衡的藝術。他們能夠運用智慧，誠實找出失敗和成功的原因。最重要的，他們知道創新是高度整合的過程，是有系統、可複製的，而且能產生成果。
持續進展的工作
一旦我們的目標重新確立、定義清晰而且集中聚焦，我就開始發揮身為執行長的最大影響力，把心力放在創新的驅動因素，來改變競爭局面。雖然八項全都是推動創新的重要因素，而且每一項都可用不同的順序去處理，我選擇了專注於執行長「有權」處理的驅動因素上，也是我有最大影響力之處：目標和策略，以及領導力和文化。你選擇要專注使力的項目，會因下列事項而有所不同：你個人的責任感、你的企業目前的狀況，以及哪些創新驅動因素運作良好或需要改善。
我想你會像我一樣，發現你能夠根據這些創新驅動因素，來評價任何方案計畫，並看出何處有問題，何處有良機。這些驅動因素既是通往目的地的說明書，也是一種診斷工具。
這個系統最重要的部分是正中央的那一項：消費者。每件事情都是始於消費者，終於消費者。我們已想出如何在我們所有的決策、行動和行為中，一貫以消費者為中心。如此一來，我們不會犯嚴重的錯誤。
在這一方面，寶鹼其實比以往做得更好。如今我們可以說，寶鹼的策略和架構讓我們有創新的能力。我們的系統讓我們能創新。我們的文化是更能創新的文化。數字會說話：銷售額的成長和創新總組合的淨現值已增加不只一倍。對我們不離不棄的股東都已獲得報償。雖然研發的支出和2000年的比起來只小幅上揚，但研發的生產力上揚了85%。在2000年占銷售額8%的資本支出，目前只占4%，而且我們一直沒有放棄進行事業單位產能的投資以支持成長中的事業，也沒有放棄單一創新提案的投資以維持公司的成長。
我們已推出用新方式為我們消費者服務的新產品，像是施威拂（Swiffer）、牙齒美白貼片（Crest Whitestrips），和汰漬冷洗精（Tide Coldwater）及它的海外姊妹品碧浪清潔產品（Ariel Cool Clean）。消費者告訴我們，他們很高興有這些新產品。隨便挑選一個評量標準，今日的寶鹼都比在世紀之交時更加健全、前景更佳，而且更有活力。
本書是我這輩子投身商場所學到的心得，尤其是在我成為全球最受尊崇的公司之一寶鹼的執行長後。透過許多的嘗試和太多的錯誤，我明白了創新是個整合的流程，是改變賽局並致勝的策略，能夠轉變經理人與員工的日常工作和行為。我們還沒有把創新的流程做到盡善盡美，還差得遠。但是我深信不疑的是，正確的基石已經奠立，因為我們已經逐步地徹底思量過創新。
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