名人推薦：麥可．邦吉．史戴尼爾在七個核心問題中注入教練本質，如果能精通這些簡單但深奧的技術，你會得到兩種好處：你可以提供員工與同事更有效的支持，而且會發現自己已經成為一個教練！
丹尼爾．品克（Daniel H. Pink）
《未來在等待的銷售人才》、《動機，單純的力量》作者


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教練式領導是一種藝術，而且說比做容易。只是提出問題，而不是提供建議、給出答案或解決方案，這需要勇氣。給其他人機會去找出自己的路、犯個錯、然後累積智慧，這樣的做法很勇敢，也非...

第一章
每個都人需要教練式領導

談論領導的文章不計其數。各派大師都建議，教練式領導是一種不可或缺的領導行為。根據摩爾定律，高階主管教練的人數似乎呈現倍數成長。就算呆伯特（Dilbert）嘲笑過教練式領導，也沒有什麼能比這個訊號更能證明，教練式領導已經成為主流。

提出情緒智商的概念（Emotional intelligence）的心理學家及新聞工作者丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman），十五年前就在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈得到成果的領導〉（Leadership That gets Results），提出六種關鍵領導型態。「教練式領導」就是其中一種，而且它被認定為對績效、企業文化以及獲利都有「明顯正面」的效果。然而，它也是最少被運用的領導型態。為什麼？高曼寫道：「許多領導人告訴我們，在這種高壓的經濟社會中，他們沒有時間做『教導人們、協助人們成長』這種緩慢而冗長乏味的工作。」

請記住，那可是二○○○年的美好時代，當時電子郵件還是福非禍；全球化才剛剛開始暖身，而我們還沒有將靈魂出賣給智慧手機。這些日子以來與全球各地忙碌的經理人合作的經驗告訴我，事情其實是越來越糟、而非越來越好。我們都比以前更不自由自在。雖然「教練」在今天已經是更常用的詞彙，但實際上，教練式領導並沒有那麼普遍；就算有去做，似乎也沒有太大的成效。

你可能已經嘗試教練式領導，但失敗了
你很有可能已經以某種形式接觸過教練式領導。領導發展公司BlessingWhite二○○六年的研究報告顯示，有七三％的經理人曾接受某種形式的教練式領導訓練，這看來還不錯。不過，這種教練訓練似乎不太好：在接受教練式領導訓練的人當中，只有二三％（沒錯，低於四分之一）的人認為這對績效或工作滿意度有明顯的影響。甚至有一○％的人說這樣教練式領導訓練產生負面效果。（你能想像你要參加這樣的會議？「非常期待在接受教練式領導訓練之後，我會變得更加迷惘、喪失動力」）

因此，總結來說，你可能沒有得到非常有效的教練式領導，而你可能也沒有給出非常有效的教練式領導。

我猜，你一開始試著發展的教練式領導習慣之所以沒有持續下去，失敗的原因至少有三個。第一個原因是，你接受的教練式領導訓練可能太理論、太複雜、有點無聊、而且與忙碌的工作生活現實有點背離。或許在某場研討會進行之時，你正好被淹沒在一堆電子郵件裡。

就算你有接受訓練，也可能沒有花太多時間理解如何將這些新的洞察轉化成行動，使你做出不同的行為，這是第二個原因。當你回到辦公室，現狀會展現驚人的力量，緊緊箝制你，不讓你改變，回到跟以前一模一樣的方式做事。

第三個理由是，「少給點建議、多問點問題」這種行為的改變看來非常簡單，實際上卻是驚人的困難。你可能已經花好幾年的時間在提供各式各樣的建議，同時也因此得到升遷以及稱讚。公司認為你會帶來「附加價值」（adding value）；而且因為「一切都在掌控中」，所以你也得到額外的好處。另一方面，當你問問題時，你可能不確定最後的結果會對自己有用；對話可能會讓事情進展緩慢，你可能會感覺無法控制對話的進行（的確如此，這就叫做賦權）。如此說來，這好像不是一個很棒的選項。

但那真的沒有麼難
在蠟筆盒公司（Box of Crayons），我們訓練超過一萬名像你一樣的忙碌經理人，養成實用的教練式領導技巧。經過這些年，我們得到以下明顯事實：

教練式領導很簡單。事實上，這本書提到的七大必要問題（Seven Essential Questions）就可以提供給你大部分需要的東西。
你可以在十分鐘之內輔導一個人。在今日的忙碌世界中，你必須要能在十分鐘之內，完成教練式領導。
教練式領導應該是每天進行的日常行為，而不是偶爾想到、刻意劃出「教練時間」的活動。
你可以建立教練式領導的習慣，但這只有在了解教練式領導的原理，而且使用經過實證、能夠有效建立新習慣的方法，而且真的可以牢記執行，才能成功。

但為什麼要大費周章改變現狀？為什麼要建立教練式領導的習慣呢？


破除三大惡性循環
教練的本質是幫助他人、釋放他人的潛能。但我相信你已經承諾過要幫助部屬，而這並不會讓你想要做更多的教練式領導工作。

所以，讓我們來看看，為什麼提供其他人教練式領導也可以幫助自己。它讓你做更少、卻產生更多影響。當你建立教練式領導之後，你就可以更容易地破解在職場到處蔓延的三個惡性循環：部屬的過度依賴你、工作排山倒海而來、沒有專注在真正重要的工作上。

第一大惡性循環：部屬過度依賴你
你可能會發現，你已經成為「過度依賴團隊」的一份子。這代表雙重危機。首先，你的訓練讓部屬過度依賴你，這會演變成他們沒有被賦予權力，而你也挫敗沮喪，甚至會帶來不受歡迎的後果。因為你已經成功地創造這種依賴，你要做太多的工作，結果成為整個系統的瓶頸。每個人都失去動能，士氣低落。你幫部屬做得越多，他們看起來就越需要你的協助；他們需要你的協助越多，你就會花越多時間幫助他們。

建立教練式領導可以讓你的團隊自動自發，團隊成員的主控權與掌握工作的能力也會增加，而你也會減少跳下來接手工作、成為瓶頸的機會。

第二大惡性循環：工作排山倒海而來
你可能也被排山倒海而來的工作給淹沒了。不管你有沒有精通這世界上所有的生產力小祕訣都不重要，你越快找到生產力祕訣，外面持續湧進工作的速度就越快。你每天被不斷新增的優先要務帶往不同方向，被無止盡的電子郵件或匆忙趕赴一個又一個的會議而干擾分心，你完全失去做事的焦點。你越是無法聚焦，就越會覺得被工作淹沒了；而你越是感覺到有工作排山倒海而來，又會更無法聚焦。

建立教練式領導可以幫助你重新聚焦，讓你及團隊可以去做真正能創造影響力的工作；你可以將時間、精力及資源用來解決真正與眾不同的挑戰。

第三大惡性循環：沒有專注在真正重要的工作上
最後一點，你可能會無法專注在真正重要的工作上。我在前一本書《讓工作自由：激發熱情與潛質的15條捷徑》（Do More Great Work）曾提到這一個以此為基礎的原則：把事情完成是不夠的，你必須幫助人們做最多能創造影響力而有意義的工作。我們越是做一些沒有真正目的的工作，就會變得越來越不投入、沒有動力；我們越不投入，就越不可能發現並創造出絕佳的工作表現。

建立教練式領導習慣可以幫助你及你的團隊，重新專注在真正具有影響力、有意義的工作上。教練式領導可以點燃勇氣，幫助人們跨出舒適及熟悉的領域，從經驗中學習，同時也可以增加並幫忙展現出每個人最大的潛能。

因此，你要起身對抗這一切負面行為。建立教練式領導習慣可以幫助你突破現狀，找到更好的工作方式。

七個關鍵問題
本書的核心是能讓你突破上述惡性循環、提升工作方式的七個關鍵問題。這些問題不只對你的部屬有效，對你的客戶、供應商、同事、老闆有效，甚至配偶與青少年兒女也有效（這視狀況而定，我不掛保證）。這些問題有可能讓每週的一對一輔導時間、團隊會議時間、業務會議，在既定行程表外偶而與某個人接觸的非會議時間呈現出新樣貌，最後一個情況尤其重要。

這七個問題分別是：開場問題（Kickstart Question），這是以聚焦又開放的方式，開啟任何對話的問題；魔法問題（AWE Question），這可以說是世界上最棒的教練問題，可以當作自我管理工具，也可以用來作為其他六個問題的輔助；焦點問題（Focus Question）及基礎問題（Foundation Question）則是用來觸及挑戰的核心，幫助你將注意力放在真正重要的議題上。懶惰問題（Lazy Question）可以幫你省下大把時間；而策略問題（Strategic Question）則可以省下與你共事者的大把時間；學習問題（Learning Question）與第一個開場問題，分別是教練式領導的終點與起點，藉此確保每個人都能發現與你的互動比以前更有幫助。

讓我們開始吧！
準備好了嗎？我相信你急著要學這七個關鍵問題，但在此之前，我們要先岔題談談要改變你的行為，有什麼需要注意的細節。如果你沒有真正去運用這些工具，就算它們再有用也是枉然。下一章談到的「建立新習慣公式」會幫助你做到這一點。在下一章裡，你會學到，為什麼設定一個新習慣不能算是新的行為；為什麼六十秒如此重要；以及這個公式如何成為改變焦點行為的動力。

第一章
每個都人需要教練式領導

談論領導的文章不計其數。各派大師都建議，教練式領導是一種不可或缺的領導行為。根據摩爾定律，高階主管教練的人數似乎呈現倍數成長。就算呆伯特（Dilbert）嘲笑過教練式領導，也沒有什麼能比這個訊號更能證明，教練式領導已經成為主流。

提出情緒智商的概念（Emotional intelligence）的心理學家及新聞工作者丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman），十五年前就在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈得到成果的領導〉（Leadership That gets Results），提出六種關鍵領導型態。「教練式領導...

第一章 每個人都需要教練式領導
第二章 如何建立教練式領導習慣
第三章 一次問一個問題
第四章 開場問題：開啟不會離題的對話
第五章 省去前言，直接問問題
第六章 魔法問題：最有用的教練式領導工具
第七章 別問假問題
第八章 焦點問題：專注在真正需要解決的挑戰
第九章 少問「為什麼？」
第十章 讓教練式領導效果加倍的問題
第十一章 基礎問題：讓對方積極參與互動
第十二章 學習自在地與沉默共處
第十三章 懶惰問題：幫助對方思考真正的需求
第十四章 認真傾聽尋找答案
第十五章 策略問題：幫助對方找出真正要做的事
第十六章 對答案做出回應與肯定
第十七章 學習問題：幫助對方發覺洞見
第十八章 善用所有管道來問問題
結論　多一點好奇心
超棒的資訊寶庫
致謝

第一章 每個人都需要教練式領導
第二章 如何建立教練式領導習慣
第三章 一次問一個問題
第四章 開場問題：開啟不會離題的對話
第五章 省去前言，直接問問題
第六章 魔法問題：最有用的教練式領導工具
第七章 別問假問題
第八章 焦點問題：專注在真正需要解決的挑戰
第九章 少問「為什麼？」
第十章 讓教練式領導效果加倍的問題
第十一章 基礎問題：讓對方積極參與互動
第十二章 學習自在地與沉默共處
第十三章 懶惰問題：幫助對方思考真正的需求
第十四章 認真傾聽尋找答案
第十五章 策略問題：幫助對方找出真正要做的事
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