最早的策略理論源於戰爭實踐，而企業策略管理這門學科只有不到100年的歷史。全球從事企業策略管理相關研究的學者、專業人士，少說也有幾百萬人。喬爾．羅斯（Joel Ross）說：「沒有策略的企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。」我們的企業有策略嗎？95%以上的企業沒有策略。而一些所謂有策略的企業也未必有「好策略」。按照《好策略，壞策略》作者魯梅爾特（Richard Rumelt）的說法，「好策略」鳳毛麟角，「壞策略」比比皆是。

　　《美國管理學會學報》在2012年的一項調查顯示，管理學在理論研究與實務之間有著巨大的鴻溝，而且目前還看不到這種鴻溝縮小的跡象。有人開玩笑說，策略研究與經營實踐是兩個毫不相關的行業。一方面，策略理論的知識庫不斷擴充，相關的書籍、論文可謂汗牛充棟、層出不窮，時髦又流行的策略名詞日新月異。另一方面，在企業實踐領域，由於缺乏真正可用的策略理論，造成策略管理的「土壤」異常乾涸，眾多企業策略問題頻現，走向關門倒閉的命運。

　　筆者在《企業贏利系統》一書第4章曾講到：策略學派眾多，創新發散雜亂……策略有「三宗罪」！此處再提策略的「三宗罪」，可將它們進一步概括為：浮誇、「內捲化 」、學不會！

　　有些策略管理書籍的內容較為浮誇。從西方引進的很多策略教科書及其國內的衍生產品，其主要內容可以用「一個小兵加四個山大王」來形容。「一個小兵」是指外部環境分析，通常這方面內容處於上述策略教科書的第一部分，其篇幅最多可占到一本書的六分之一。俗話說，鳥兒天上飛，魚兒最懂水。經營者每天在感知外部環境，產業中所有企業的外部環境並沒有太大的不同。所以，外部環境分析並不是企業策略管理的核心內容。在這樣的理論薰陶下，如果經營者熱衷於外部環境機會、追隨主流話題焦點，期望「天上掉下餡餅」，通常不會幫助企業獲得有持續性的競爭優勢，反而會形成投機主義價值觀並遭受機會成本損失。「四個山大王」是指一體化策略、多角化策略、收購兼併策略、全球市場策略，這些內容是上述策略教科書的「重頭戲」，通常會占去一本書的大半篇幅。從經營實務看，策略管理的重點在於，首先如何讓企業活過創業期，達成「從0到1」的突破；其次是度過成長期，達成「從1到N」的成長；最後才是進入擴張期，達成「從N到N＋1」的擴張。而上述「四個山大王」直接站在空中樓閣上，大談特談如何「從N到N＋1」：一體化、多角化、收購兼併、全球擴張……海航集團、ofo小黃車、樂視集團、德隆集團、春蘭股份等企業的衰敗或消失，應該是這些理論的受害者。

　　策略學派林立，各自畫地為牢、自說自話，囿於「內捲化」，在所屬領域內進行無意義的重複，無法躍升到一個更高的層級。策略思想界有設計學派、規劃學派、定位學派、學習學派等十大學派的說法。不可否認，它們對策略學科的形成及企業策略的開創具有奠基性作用。但是，按照明茲伯格的說法，這些策略學派又都在盲人摸象，它們的簡單相加並無法得到一頭完整的策略「大象」。後來，人們透過組合、疊加、胡亂搭配等多種手法創作，現在的策略學派更多了。《經濟學人》雜誌曾調侃說，人人都在談論策略，卻沒有人知道策略究竟是什麼。在碎片化切割及「內捲化」勞動的雙重作用下，目前策略理論已經呈現「蜂窩狀」加速擴展趨勢，像生態圈、領導力、文化、創新、智慧化、數據化等流行詞背後，都已經有了各自的策略分支。

　　透過「知識堆砌＋案例教學」的教育方式，你學不會策略！將策略內容的模組分門別類按照教學邏輯堆積起來，可以是一門策略課程，可以是一部巨著，可以讓學生習得知識、獲得文憑，甚至可以讓大家紙上談兵，但是這不代表學會了真正的策略。真正的策略是什麼？至少來說，策略＝目標＋路徑，它應該揭示，在特定的外部環境下，一個企業如何從小到大、如何成長與發展的那些基本規律。此外，哈佛商學院的案例教學較為知名，全球各地商學院紛紛引進與效仿。也許不少人缺乏經營實踐經驗，所以引進案例教學補充；也許策略理論太混亂，以至於無章可循，所以看重案例教學的表演性與具體化；也許案例教學讓聽課者有參與感，互動讓時間飛逝，所以能提高學員的滿意度。別人的案例可以直接借鑑與模仿嗎？也許會有一些啟發，但也可能是「彼之蜜糖，汝之砒霜」。如果策略案例幾乎都是知名企業、跨國公司的案例，在策略課堂上煞有介事的講授世界500強、大型集團的過往經驗，那麼對於占企業總數比例95%以上的中小企業有什麼借鑑意義？而哪個企業不是從小開始、逐漸長大的呢？

　　提出問題是為了分析問題。策略「三宗罪」的根源在哪裡？我們需要向華為的掌舵人任正非學習。他勤於自我批判。在華為高歌猛進時，他常常能自我反思，指出企業存在的困難和問題。從自我批判的角度，企業要策略聚焦，而策略理論自身是分散的、浮誇的；當企業遇到問題，有些策略學者振振有詞：「策略要有所選擇，不能盲目擴張……」

　　策略教科書、案例課堂及名師演講，無非就是在策略類型與案例、策略學派與工具、策略細分與混搭、策略制定與控制等方面──筆者稱其為策略知識庫，其中或許是給出一些精緻的內容組合，或許是探究一點、以偏概全，或許是盲從式研究、不斷「內捲化」重複。但是，這些都不是企業策略的核心，它們只能算作周邊。那麼企業策略的核心是什麼？

　　分析問題，是為了尋找問題的可行解。策略學者麥可．波特（Michael Porter）認為，「策略是企業為之奮鬥的一些目標及為此而尋求的相關途徑的結合物」，用公式表達即「策略＝目標＋路徑」。就像在大海中航行的船隻，我們求解目標、路徑時，一定要先弄清楚那是一艘什麼樣的船，像小舢板、遠洋漁船、潛水艇與航空母艦等，它們的目標、路徑一定有很大不同。同理，我們把企業稱作「企業生命體」，那麼求解企業策略即「目標、路徑」時，一定要先弄明白那是什麼樣的企業生命體。老王的小超市、聶雲宸創辦的喜茶、賈伯斯創辦的蘋果、任正非創辦的華為及王興創辦的美團，這些企業各自的目標、路徑一定有很大不同。況且，在激烈的市場競爭大海中，企業生命體要幾年、幾十年，甚至幾百年如一日的遠航，同時自身還要不斷定位、成長、擴張、突破……

　　企業生命體很複雜，具有耗散結構，是一個非線性系統。《平衡計分卡》的作者說：「如果你不能描述，那麼你就不能衡量；如果你不能衡量，那麼你就不能管理。」由於之前我們不能完整描述企業生命體，造成相關的目標、路徑很難衡量，所以可實踐的策略規劃與執行也就無從談起。

　　如何結構化、系統化描述企業生命體？我們描述一個事物不需要面面俱到，而是應該抓住重點，遵從綱舉目張的原則。

　　筆者提出了企業贏利系統理論，同名書籍《企業贏利系統》已於2021年2月出版。商業模式「掌管」一個企業的盈利，是企業贏利系統的中心子系統（簡稱為「中心」）。在筆者提出的T型商業模式理論中，企業產品又是商業模式的核心內容，企業生存與發展必定要依靠現在及未來的企業產品。由此，我們可以依照「企業產品→T型商業模式→企業贏利系統」，這樣一個三層鑲嵌模式結構，來描述企業生命體。

　　為了實現目標和願景，企業生命體通常會依循什麼樣的策略路徑？沿著時間軸，一個企業通常會歷經創立期、成長期、擴張期、轉型期（或衰退期）四個生命週期階段。在每個階段，企業都應該有若干主要策略主軸。例如：在創立期，企業的主要問題是如何進行產品定位，打造一個優異的企業產品，達成從0→1的突破，為企業建立生存根基；在成長期，企業的主要問題是如何持續贏利成長，不斷累積競爭優勢……這些關乎企業生存與發展的主要策略主軸，首先要透過研究經營場景來畫出企業的策略藍圖，然後才能在日常的營運管理中實踐。企業生命體、企業生命週期策略路徑、策略規劃與場景三大部分，共同構成了本書所闡述的「新競爭策略」的重點內容。

　　下一節將具體說明，競爭策略一定程度上代表了企業策略，新競爭策略是對波特競爭策略的重大更新。

　　最早的策略理論源於戰爭實踐，而企業策略管理這門學科只有不到100年的歷史。全球從事企業策略管理相關研究的學者、專業人士，少說也有幾百萬人。喬爾．羅斯（Joel Ross）說：「沒有策略的企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。」我們的企業有策略嗎？95%以上的企業沒有策略。而一些所謂有策略的企業也未必有「好策略」。按照《好策略，壞策略》作者魯梅爾特（Richard Rumelt）的說法，「好策略」鳳毛麟角，「壞策略」比比皆是。

　　《美國管理學會學報》在2012年的一項調查顯示，管理學在理論研究...

序言（節錄）

讓商業策略回歸「第一原理」

重點提示
※什麼樣的企業才需要一個策略「參謀長」？
※如何讓策略這頭「大象」跑得更快？
※面對「理論不夠細緻……冒進式創新」這些批評，筆者如何應答？

　　當今是科技進步、萬物劇變的時代，起源於西元1960年代、定型於1990年代的傳統策略理論，就不應該進化和改變一下嗎？

　　與中國內外一些大談特談如何讓企業集團做到N→N＋X擴張發展的策略教科書有所不同，這本《新競爭策略》沒有依賴舊有路線，它的重點在於：如何讓創業專案有可行性，達成從0→1的突破；如何讓中小企業達成複利成長，即1→N的快速成長；如何讓企業集團圍繞核心競爭力擴張，即N→N＋1的歸核化發展；如何讓未雨綢繆或身陷困境的企業達成第二曲線商業創新，即N→M的成功轉型。

一、策略教科書都是為大型企業集團編寫的嗎？

　　寫這本書的一部分原因，還要從一位名叫Rick的商業策略專家談起：
　　與任正非當年所學的領域一樣，Rick畢業於某知名大學的暖通空調相關科系。大學畢業後，Rick沒有在建築業找工作，而是憑藉出色的英文翻譯及溝通能力，就職於一個大型產業集團的企劃部門。只因他不太願意用中文名，時間久了，習慣成自然，大家都叫他Rick。

　　從2007年開始，我從事創業投資工作後，經常會思考一些企業的策略發展問題。那時，Rick已經有近10年大型集團企劃部門的工作經驗，透過不斷進修學習，還獲得了策略管理領域的博士學位，已經是一位業界小有名氣的實戰派策略專家。

　　Rick與我在一個共同的朋友「圈子」裡，不時有聯繫。一次，我們談到中小企業如何制定發展策略，他說：「不要對中小企業談策略，策略教科書都是為大型企業集團寫的。」

　　我有一本英文版的《策略管理學》書籍，是2000年左右從國外商學院引進到中國的影印版教材。當時該書已經是第12版了，很厚很大的一本，長×寬×高的規格尺寸是273×213×40毫米，有600多頁，重量接近2公斤。

　　後來幾次整理書櫃，實施「斷捨離」，但我一直捨不得丟掉這本書，也許是因為它帶來的紀念意義大於從中學習的收穫吧。每當看到這本書，我就在想，誰能讀完這麼一本厚書呢？既然是經典策略教材，多讀幾遍才能把書讀「薄」，那又要占用我們多少時間呢？

　　Rick是這本書的讀者，很多策略研究學者也會看這本書。像任正非、馬雲、雷軍、比爾蓋茲、祖克柏、柳傳志等知名企業家，各自能把一個從零開始的「小蝦米」企業經營成世界知名的「大鯨魚」集團，他們無疑很了解企業策略，但是他們未必要讀這麼厚的策略書籍。

　　Rick曾對我們說，當小企業成長為「大鯨魚」集團時，需要經由主要業務向上下游或周邊擴張，打造商業生態圈，以達成持續高速成長。企業從向內成長轉為向外成長，就需要透過外部環境分析、內部環境分析，實施收購兼併策略、一體化策略、國際化策略、多角化發展策略等。企業進入這個發展階段，企劃部門就有舉足輕重的地位！如果老闆一人管理不來，面臨的擴張風險急劇增加，通常就會從大專院校或跨國公司邀請知名策略學者或經理人負責公司的策略管理工作。企業的企劃部門就像是軍隊的參謀部，「參謀長」的人選很關鍵！

　　之前曾有人說過「創業就要敢賭一把，成功需要血性和運氣」、「中小企業不要談不切實際的策略」之類的話；後來又有人說「風口來了，豬都能飛上天」、「潮水退了，才能看出誰沒穿褲子」等。策略管理學是西元1990年代從國外引進到中國的，策略管理與中小企業的生死存亡無關，因此全世界的中小企業宿命應該一樣。按照Rick的解釋，中小企業「死生有命，富貴在天；四海之內，皆兄弟也」，今後也就不要再談什麼不切實際的策略了……

序言（節錄）

讓商業策略回歸「第一原理」

重點提示
※什麼樣的企業才需要一個策略「參謀長」？
※如何讓策略這頭「大象」跑得更快？
※面對「理論不夠細緻……冒進式創新」這些批評，筆者如何應答？

　　當今是科技進步、萬物劇變的時代，起源於西元1960年代、定型於1990年代的傳統策略理論，就不應該進化和改變一下嗎？

　　與中國內外一些大談特談如何讓企業集團做到N→N＋X擴張發展的策略教科書有所不同，這本《新競爭策略》沒有依賴舊有路線，它的重點在於：如何讓創業專案有可行性，達成從0→1的突破；如何讓中小企業...

序言—讓商業策略回歸「第一原理」

第1章　如何降伏策略這隻「怪獸」？
　　 1.1 　策略「三宗罪」：浮誇、「內捲化」、學不會
　　 1.2 　競爭策略很重要！如何對它進行更新？
　　 1.3 　企業贏利系統：讓策略規劃有章可循
　　 1.4 　T型商業模式：與競爭策略攜手前行
　　 1.5 　企業生命週期：競爭策略的曲徑通幽之旅
　　 1.6 　新競爭策略：為企業打造制定策略的「模具」
　　 1.7 　「小蝦米」創業，如何成長為「大鯨魚」？
　　 1.8 　企業策略：必須知道的一件大事是什麼？

第2章　企業產品定位：從0到1，建立生存根基
　　 2.1 　企業短命與新產品失敗的根源在哪裡？
　　 2.2 　三端定位：提升創業及新產品上市的成功率
　　 2.3 　第一飛輪效應：為產品組合聘用一個不需要薪水的「行銷總監」
　　 2.4 　成本導向／差異化／聚焦策略：波特策略定位中的「紅綠藍」如何更新？
　　 2.5 　藍海策略／爆品策略／品牌策略／平臺策略：是策略，還是定位？
　　 2.6 　特魯特—賴茲定位：是高調的行銷騙局，還是奇妙的錦上添花？
　　 2.7 　技術創新：如何將「潛優產品」打造成超級產品？
　　 2.8 　企業生命體：如何連結、達成創立期的策略主軸？

第3章　持續贏利成長：累積競爭優勢才是開疆拓土的利器
　　 3.1 　跨越鴻溝：先「破局」後「破圈」，為創業開闢一片新版圖
　　 3.2 　第二飛輪效應：永續成長背後的第一原理
　　 3.3 　持續贏利成長：以客戶為中心，以奮鬥者為本
　　 3.4 　硬球競爭：狹路相逢，智勇雙全者勝
　　 3.5 　累積競爭優勢：108種贏利成長理論或方法，選用哪一個？
　　 3.6 　銷售額、利潤等績效目標，從哪裡推導出來？

第4章　堅持歸核聚焦：培育核心競爭力，促進內外發展
　　 4.1 　擴張期的煩惱：是拿起「奧坎剃刀」，還是參考「三境界理論」？
　　 4.2 　核心競爭力：令無數英雄追求不已
　　 4.3 　第三飛輪效應：培育核心競爭力，永遠是進行式
　　 4.4 　慶豐大樹模型：重新定義公司層級策略
　　 4.5 　擴張路徑選擇：激進投機，還是保守主義？
　　 4.6 　歸核聚焦：產業領導者是怎麼培育出來的？

第5章　第二曲線商業創新：突破困境、革新再生讓基業長青
　　 5.1 　後浪推前浪，清風拂山崗
　　 5.2 　再創高峰：從雙S曲線模型到雙T連結模型
　　 5.3 　企業轉型：「不熟不做」是一條金規鐵律嗎？
　　 5.4 　轉型解困：如何找到革新再生的突破口？
　　 5.5 　先走下「愚昧之巔」，再登上「開悟之坡」
　　 5.6 　持續打造超級產品，追求基業長青

第6章　策略規劃與場景：讓好策略呈現，將壞策略遁退
　　 6.1 　策略場景：辨明企業策略的一系列湧現活動
　　 6.2 　策略規劃：不能只是一堆「空話」
　　 6.3 　調查分析：從哪裡開始？內容是什麼？形成什麼成果？
　　 6.4 　指導方案：希望「問鼎中原」，企業應該怎麼做？
　　 6.5 　執行優化：事上磨練，才能站得穩
　　 6.6 　策略管理：中小企業與大型集團有哪些異同？
　　 6.7 　五力合作模型：以「擴展合作」消解「擴展競爭」
　　 6.8 　與時俱進：建立商業模式中心型組織

第7章　從職場新人到超級個體，需要怎樣的競爭策略？
　　 7.1 　職業競爭策略：把職業個體看作是一個人經營的公司
　　 7.2 　新人起步：將貴人相助、興趣天賦和社會需求三者合一
　　 7.3 　複利成長：專家是怎麼培育的？
　　 7.4 　職位躍升：打造「人生鑽井」，湧現核心競爭力
　　 7.5 　有序轉型：如何跨越新職業與原職業之間的「非連續性」？

後記—快與慢！與品質無關？

序言—讓商業策略回歸「第一原理」

第1章　如何降伏策略這隻「怪獸」？
　　 1.1 　策略「三宗罪」：浮誇、「內捲化」、學不會
　　 1.2 　競爭策略很重要！如何對它進行更新？
　　 1.3 　企業贏利系統：讓策略規劃有章可循
　　 1.4 　T型商業模式：與競爭策略攜手前行
　　 1.5 　企業生命週期：競爭策略的曲徑通幽之旅
　　 1.6 　新競爭策略：為企業打造制定策略的「模具」
　　 1.7 　「小蝦米」創業，如何成長為「大鯨魚」？
　　 1.8 　企業策略：必須知道的一件大事是什麼？

第2章　企業產品定位：從0到1，建立生存...