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擺脫無效「質問」，靠「提問」找到正確答案
在生活與工作中的每個層面，我們常會使用問題來開啟對話。
尤其在辦公室的人際關係，不管是上級對下屬的教導、部門同事的交流、跨部門的會議提案等溝通情境，幾乎都圍繞著發問來解決事情。
可以說懂得在職場上運用好問題釐清現況，進而找出解決辦法，是成為專業工作者、優秀經理人不可或缺的能力。
然而，要問出一個好問題是需要「刻意練習」的。
我們雖然在日常生活與工作中常提出問題，但因為問話的目的往往都是期望答案都必須正確與明確，這類的發問其實是「質問」，而非真正的「提問」。舉個例子，我們或許都對以下的問句不陌生：
質問的範例問句：
為什麼做不到？
怎麼會發生這種事？
你打算如何解決？
你確定是這樣嗎？
當問話者帶有批判與懷疑的態度提出上述問句時，雙方對話的壓力就隨之而來，被問話者在防衛心理下，往往不想回應或是強烈反擊，容易破壞彼此信任。
那麼，如果換成「提問」會是什麼樣的情境呢？這時候發問者是抱持著共同學習的態度了解問題，並鼓勵被問者說出感受。以友善與激勵的態度展開彼此對話，這時候的問句可能是這樣的：
提問的範例問句：
是什麼原因導致這樣的結果呢？
如果要避免這樣的狀況，我們要注意什麼？
對案子目前的狀況，你有什麼感受？
如果依你的想法做這件事，你的建議會是什麼？
提問的心態，應採取「學習式」而非「批判式」。這時候的問句問法偏向引導與探索，不一味追求正確。
這樣的問句也有助被問者延伸思考，自行找出答案，培養和諧關係、建立彼此信任。
「提問」不僅適用領導與管理，也能運用在家人與親子間的對話方式。在家庭關係中多使用學習式的「提問」而非批判式的「質問」，會有助理解與尊重。
如果習慣了「質問」的表達方式，容易傳達出一種不信任對方的訊號，因為當我們有意讓答案都必須正確時，問題本身就變成了一種威脅。
在學習如何問出好問題時，區辨「提問」與「質問」是很重要的一個歷程，我們不需要一下就變成「提問」大師，只要能有意識地提醒自己先做到一點：避免使用「質問」！
先試著避開「質問」的地雷區，再慢慢地增加「提問」的頻率，從問話的方式開始改變，建立更親近的信任關係。
開口之前先學會閉嘴，聆聽是溝通的起點
我的一位老同事，能言善道、言詞犀利，加上愛講笑話的個性，讓他交了不少朋友。這樣的好人緣，讓他在職場上無往不利，走到哪裡都有貴人幫忙。最近我與他相約見面，雖然他在聊天的過程中不改幽默本性，但主動開口說話的次數比以前少了很多。
以前都是他說、我聽，現在反而變成我說、他聽，這是怎麼一回事？
一問才知道，他最近抽空到MBA進修，最大的收穫不是得到商管知識，而是驚覺自己「原來是這麼愛講話」，都不知道從前因為多話而得罪了多少人。
我驚訝地只差沒從椅子上跌了下來。什麼樣的課程，能讓人有這麼大的自我覺察？
朋友告訴我，在一堂叫做「個案教學」的課程裡，每個同學都想表達自己對案例內容的精闢分析與見解，往往是一個人發言完後，另一個同學又急著發言，爭相舉手的場面，讓學習也變得競爭了起來。
他舉了好多次手之後，總算被教授點到名，正準備發言時，教授只緩緩地問了他一句：「同學，在你表達看法之前，可以先告訴我，前一位同學講了什麼嗎？」
忽然間，全場靜默。我朋友滿是尷尬，趕忙用求助的眼神看看其他同學能否幫忙回答，但在場的人你看看我、我看看你，仍是一片沉寂，與搶著發表意見的熱鬧場面完全不同。
在這短短幾秒鐘，同學們都像過了一世紀那麼長，後來教授總算說話了：「各位，我只是想請這位同學幫忙告訴你們，如果要別人聽你的，請先聽別人的！」
教授接著解釋，在場的同學未來可能都是高階管理人才，應該學的或許是傾聽別人的聲音，而不是自顧自地講述自己的看法。如果不懂得尊重他人，不對別人的發言內容感到好奇，自然就不會學著去聆聽，又如何在管理上影響他人？就靠職稱與權威嗎？
傾聽從閉嘴、忍住不說話先開始
聽完朋友的分享，忍不住佩服起這位教授的管理智慧與教學技巧。在商業世界裡，職場人士都認同傾聽的重要性，各種有效傾聽的技巧或準則也不斷地被重覆論述，不過人們往往是知易行難。
其實，讓自己開始學會傾聽的第一件事，或許也是最重要的一件事：先學著從閉上嘴吧，忍住心中想告訴對方的看法、建議與指導！
長久以來，社會大眾對所謂成功人士的印象，往往是他們善於表達、反應機敏又能言善道。
而在職場中，人們也普遍認為先說話才能早早拿到議題的話語權，並找到機會展現自己的聰明才智，讓對方把我們當一回事，甚至控制場面往自己想要的方向前進。如果我們放棄先說話的主控權，等於陷入了未知，這是多麼地令人不安。
因此，若是當了主管、有了更多權力，更會習慣基於職位之便掌控發言權，盤算著應該說些什麼，讓自己看起來聰明一些，而不再打開耳朵，仔細地聆聽他人的聲音。
為了破除這個習慣，優秀的工作者一定會提醒自己多多聆聽，藉由傾聽展現對談話者的尊重和信任。只有先聽懂對方的話，才能讓自己說對話，也才有繼續對話的可能。
「要別人聽你的，請先聽別人的！」教授的這句提醒改善了我朋友的「聽力」，也調整了後來與人對話的心態與聆聽習慣。傾聽這門藝術，是商管課程的藝術學分，更是每位工作者該自我鑽研的功課。
高績效領導者常用的3種「提問式」領導法
在帶領團隊這件事，你是習慣給出「指示」的領導人，還是偏向運用「提問」進行管理的領導人呢？
負責組織領導力發展多年的經驗告訴我，
善於向部屬提出問題的領導人，在促進團隊合作與管理績效的表現上，往往優於那些將重點放在提供部屬解答的領導人。
而關於這點，我想與你分享一個小故事。
某年公司一位工作表現優異的同仁被晉升為帶人主管，我記得晉升的理由有一項是這樣的：「解決問題能力突出，能隨時發想具建設性的建議，果斷地給出解決步驟，並樂於與團隊成員分享看法，完成專案目標。」
當組織面臨問題與困難，總是能夠提出對策與想法，對於這樣表現卓越的個人績效貢獻者，當然沒有理由不給予人才肯定與拔擢。
只是，美國企業高階教練、管理思想家馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）說得中肯：
「昨日經驗的成功，不保證你明日也能以此成功。（What got you here won't get you there.）」
這位同仁晉升主管後，團隊成員仍然習慣找他給建議與指示，這樣大家只要展現執行力就可以了。但隨著管理幅度變廣，面對的組織問題也愈來愈複雜，在工作壓力愈來愈大的情況下，他漸漸地不能像往常一樣，總是立即提出具有洞見的答案解決成員的問題。
而從主管這裡得不到立即答覆的成員們，則逐漸對領導人失去信心，這位新手主管也開始懷疑自己是否適合當一個領導者，整個團隊氣氛顯得緊繃，績效表現也一落千丈。
管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾表示，
過去的領導者或許是一個「知道如何解答問題」的人，但未來的領導者必將是一個「知道如何提問」的人。
因為面對當前多變及不確定的經營環境，領導者應該學會用問問題的方式激勵員工、解決問題，而不是單純仰賴個人的聰明才智，期望以指示與建議處理組織所面臨的複雜問題。
但是，問題到底應該怎麼問、問什麼呢？
好的提問往往從你沒有預設立場與期望答案的正確性開始，以下有三項原則供你參考，這也是我分享給這位新手主管的提問策略：
策略 1：想提出不同想法？別說「這樣不對！」
先提問，而不是先發表看法：在進行會議或是團體討論時，人們常常需要表達自己不同的觀點與意見。但如果採取了讓對方屈服的態勢，或是想強加個人意見，往往會造成對方情緒上的反彈，討論過程中就更難取得共識，比如以下的表達方式：
（X）我覺得這個方案才有效！
（X）我想你這樣說不對！
使用上述句型表達看法，容易讓對方感到壓迫，也直接傳達了否定對方意見的訊號。不如試試以下技巧，將直述句轉換成向他人請益的疑問句，增加思考和討論的機會：
（X）我覺得這個方案才有效！
（O）依你的看法，這個方案有機會達到目標嗎？
（X）我想你這樣說不對！
（O）依你的經驗，這種說法還有什麼要考慮的地方嗎？
策略 2：想鼓勵對方提出更好的建議？別問「你覺得本來的做法會達標嗎？」
避免使用責難式提問，多用友善的開放提問：傾聽對方表達的想法後，你可以接續提問、強化對話深度。一般提問類型常分成兩大類：「開放式提問」（沒規定答案範圍）與「封閉式提問」（只有是／否的回答範圍）。
「封閉式提問」指向固定的答案範圍，限制了對方的思考範圍。如果所有的提問只是重複這類問句，對方就像一直被審問的犯人一樣，很難導引出具創造性的發言內容，例如：
（X）要不要採用這個做法？
（X）你認為這個方式能達到目標嗎？
如果掌握相對友善的「開放式提問」技巧，不僅能使人感到放鬆，也能促使對方進一步思考，比如說：
（X）要不要採用這個做法？
（O）這個做法還存在什麼樣的好處（或壞處）？
（X）你認為這個方式能達到目標嗎？
（O）還有哪些方式可以達到目標？
策略 3：想追問落後的工作？別說「怎麼會發生這種事？」
以共同解決的開放性態度進行提問：有時候合作夥伴的工作進度不如預期，或是沒有達到想要的結果，你可能會立即發出有責備意味的質問，暗示對方採取了錯的方法、表現得不夠聰明，比如：
（X）怎麼會發生這種事？
（X）你打算如何解決？
當事情已經發生了，其實不斷指責對方也沒有多大意義。不如了解對方遇到了什麼樣的困難，一同討論如何解決，才有助對方思考解決方案，而不是讓對方把心力花在辯解上。這時可以用的提問技巧是採取對事不對人、改用「我們」當主詞等方式，比如：
（X）怎麼會發生這種事？
（O）是什麼原因導致目前的結果？
（X）你打算如何解決？
（O）我們該怎麼做才能解決這個狀況？
雖然聽起來都是提問，但主管要提醒自己避免暗示部屬自己的看法，也要避開批判性的語句，盡量引導對方發表意見，不僅能讓對方在心理上更容易接受，也更願意說出真實的想法。
每個人都有省思和解決問題的能力，讓對方自己說出解決方法，通常要比別人直接提供解決方法來得更能激發潛能。因此，多問對方問題，遠比直接給出答案來得重要。
習慣給出「指示」的領導人，可以創造許多的「追隨者」，他們聰明機敏、決策明快，享受被肯定的掌聲。但長期作為提供答案的角色，自己可能被有限知識與經驗所局限，也讓他人失去解決問題的主動性。
善於「提問」的領導人，則是培育更多的「領導者」，這些人善於製造發問機會，並懂得以問題激勵員工全心參與、分擔責任。他們學會傾聽，不再非提供解答不可，反而更有機會成就他人，引導組織成長與不斷創新。
徹底贏得認同的2個「說故事」訣竅
有一次和幾位HR夥伴與企管顧問聊到如何在組織內推動企業文化，大家的做法五花八門，有的從提升工作環境著手，有的從公司培訓做起，也有的從福委會活動進行宣導。
從實務上來說，這些方式的確都有助於執行與締造企業文化。
而負責推動組織文化多年，我也常在想，要如何才能有效地將組織的核心文化與價值觀傳達給同仁？僅靠傳統宣導式的願景與聲明並不容易讓人記住，時間久了，人們的注意力也會對教條式的觀念、道理感到疲乏，不容易讓人記得住、做得到。
那麼，管理者還有什麼方式可以讓同仁對組織文化更容易聽得懂，也產生認同感呢？
好故事比硬道理更能激勵人心
或許「說故事」是一個可靠的行銷策略，能更有技巧地幫助人們理解組織創辦人的信念，也更有機會說服同仁實踐組織文化與價值觀。
因為人們從幾萬年前就靠彼此圍繞火圈，靠著述說與聆聽故事延續生命，可以說，我們的基因裡天生就喜歡聽故事。而且好故事往往比道理更能激勵人心，也容易塑造人們對某項事物的認知價值，產生難忘的啟發與體驗。
那麼，如何才能述說一個好故事？
雖然這方面已有許多書籍論述相關原則，但我想聊聊兩個組織案例，說明運用故事行銷企業文化，也是有一些公式可以參考的。
1堅持行動＋邁向巔峰，皇天不負苦心人的故事
這類故事的公式通常是：願景與目標-->困難限制-->堅持行動-->邁向巔峰。
某一年我與集團事業處的一位主管合作，協助當地廠區的人力資源事務。這位主管以工廠管理見長，在他與全廠夥伴積極地改善製造流程與營運效率下，我們終於突破了出貨量限制，產能屢創新高。主管那時想給全廠發個小紅包，並且送給每個人一塊蛋糕，一同分享這個喜悅。
這真是個宣揚企業文化、激勵人心的好時機，同時也是個好故事的素材。那一年我們不僅給予同仁上述的物質獎勵，也在內部宣傳了這次的重要事件，內容大致如下：
我們一直在XX產品上想取得客戶信賴（願景與目標），但是我們在研發與製造上的瓶頸一直無法突破（困難限制）。然而，我們從不放棄，在過去的三個月，由於同仁的共同努力與堅持，我們終於找到了方法（堅持行動）。如今，我們總算能讓客戶相信公司是有實力達標的，而且在這領域上取得了領先地位，這個榮耀同屬大家，很高興我們一起走過，這也是我們不輕言放棄的企業文化！（邁向巔峰）
我們把這樣的宣傳文字，透過包裝與行銷，在各種內部溝通場合不斷放送，即使文字精簡，卻是能讓同仁更加了解組織文化，也是可以琅琅上口的好故事！
2歷經低谷＋重返榮耀，遇意外後逆轉勝的故事
相較於皇天不負苦心人的故事，更能讓大家不斷傳誦、津津樂道的故事，可能就屬這類遇到逆風也能再起的故事，比如說葛斯納讓IBM浴火重生、賈伯斯讓蘋果起死回生⋯⋯這類故事的公式則像是這樣：
願景與目標-->意外轉折-->轉場變革-->重返榮耀！
產業趨勢都有歷經高峰與低谷的時候，許多企業可能在變動的環境中，因為沒有做好自我調整的準備，在面臨低潮時從此一蹶不振，最終退出了市場。不過也有公司因為積極做好布局與轉型，撐過市場寒冬，再次回到最佳水準。
我曾服務的一間公司，長久以來都是這行業領域的領頭羊，並且致力保持優勢（願景與目標），有一次卻因為突然遇上競爭者的削價競爭，經歷市場紅海嚴峻考驗，公司獲利不若往常亮眼（意外轉折）。我們當下不僅啟動了組織變革，同時也透過推動重塑企業核心價值觀的各項活動，引領大家思考可以做些什麼，共同撐過這段經營黑暗期（轉場變革），在管理層帶頭推動價值轉型、同仁們也開始凝聚行動共識後，後來幾年總算苦盡甘來，再創獲利新高。（重返榮耀）
後來，我們將組織這樣同甘共苦並再獲市場佳績的經歷寫成了故事，並搭配重新形塑的企業文化與價值觀進行宣傳，不僅成功提升內部同仁的向心力。多年以後，即使我已不在這組織服務，但有機會參加討論企業文化的研討會時，這間組織重返榮耀的故事仍常被行業顧問所提起，由此可見故事傳播的深刻影響力。
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