清楚明白激勵從何而來
領導力這門藝術，是讓人心甘情願地去做那些你想要完成的事。
--美國陸軍五星上將暨第三十四任總統 狄懷特．艾森豪（Dwight D. Eisenhower）
曾有位名叫湯姆的經理，一大早便來到我們專為領導力所開設的研習會。他穿著橄欖綠的馬球衫和白色打褶褲，完全一副要去打高爾夫球的模樣。湯姆走到教室前，說：「嘿，你的課並不是非上不可，所以我不打算參加了。」
「沒關係啊，不過我很好奇，你為何要一大早跑來課堂上這麼告訴我們，肯定有什麼事是你想知道的吧？」
「嗯，沒錯，的確有。」這位經理坦承。「我想知道如何讓我的業務團隊更上層樓，我得怎麼管理他們？」
「你想知道的就是這件事嗎？」
「對，就是這件事。」經理宣稱。
「好的，我們可以替你省下很多時間，保證能讓你準時去打小白球。」
湯姆經理湊上前來，正等著聽到如何管理部屬的金科玉律。
我們告訴他：「你辦不到。」
「什麼？」
「你管不了任何人。所以，你可以去好好地打你的球了。」
「你在說什麼啊？」經理問道，「你們這個研習會不就全都在談如何激勵他人嗎？說我辦不到，是什麼意思？」
「我們整個課程的確都圍繞在這個主題上，但我們教經理人的第一件事是：他們無法直接控制自己的部屬。動機總是來自於員工，而非主管本身。」
「那你們到底都在教什麼？」
「我們教的是如何自我激勵，這才是關鍵所在。你能做的只有管理工作協議，而不是管理員工。這就是我們今天早上要討論的。」
後來這位經理把車鑰匙放到口袋裡，在教室最前面的位子上坐了下來，直到整個課程結束。
始終給予回饋
無法適時給予恰當的回饋，是我們對任何人所做的最殘酷的事。
--管理顧問 查爾斯．庫拉德（Charles Coonradt）
身而為人，每個人都渴望得到回饋。試試看不理睬一個三歲大的孩子，起初他會要求正面關注，但如果他繼續被忽略，過不了多久你就會聽到大聲的崩潰或哭喊，因為任何回饋，即使是負面的，都比沒有回饋來得好。
有些人認為這項原則僅適用於孩子，其實它對成人來說更合適。監獄裡最殘酷的處罰就是關禁閉，大多數囚犯都願意做任何事，甚至暫時改善自己的行為，以避免處於很少或完全沒有回饋的情境。
感官剝奪室（sensory deprivation chamber）裡那種放鬆效果，你可能短暫經歷過：在一間黑漆漆、像繭一樣的房間裡待了幾分鐘，漂浮在和體溫相近的鹽水上，沒有一絲光亮，也沒有半點聲響。在這樣的環境裡待個幾分鐘挺不錯的，但待久了就不太好了。
有一天，在某個感官剝奪室裡的唯一員工因為工作上不平之事憤而離開崗位，留下一位顧客。數小時後這位顧客獲救了，不過仍須住院治療，並不是有任何身體方面的凌虐，而是因為感官回饋剝奪所引發的精神疾病。當所有外界回饋被阻絕時，心理便會以幻覺的形式製造出自己的感官回饋，將個人最深沉的恐懼具體化。它所導致的夢魘和恐懼甚至能迫使普通人精神錯亂。
同樣地，你的部屬也是如此。假使你斷絕了回饋，他們心裡就會製造自己的回饋，而且很大部分是根據各自最恐懼的事。在員工調查裡，信任和溝通向來都在最常被提到的企業十大問題之列。
人都渴望真正的回饋，而不只是一些施捨、安撫的字句。最難以激勵部屬的管理者，最吝於給出回饋。當部屬問道：「我們表現得如何？」他們會說：「這個嘛，我不清楚耶，我還沒看書面資料之類的東西，但我感覺我們這個月表現得挺好的。」
這些管理者比較難以激發自己旗下團隊的成就。成就需要持續的回饋。如果你打算讓部屬完全發揮，最重要的是讓自己成為那個最了解這些數字及其意義的人。激勵者會認真做功課，他們了解分數的意義，並且會持續將所獲得的分數回饋給他們的部屬。
別把施壓和關心搞混了
壓力除了是其本身的因，也是其本身的果。 --心理學家 漢斯．薛利（Hans Selye）
許多管理者會放大負面來激勵他人。首先，他們刻意以沒有達成既定目標而發火，之後再將這把火當做負面能量發洩在他的團隊上。
但這沒有用。
發洩壓力在團隊的目標上，與用關心的方式來處理是不同的。發洩壓力並非激勵的有效形式。沒有一個表演者在緊張或備受壓力的情況下仍能表現出色，即使是領導人、業務員、運動選手、募款者、射門球員、罰球員或父母雙方，都沒有人辦得到。
一個壓力過大又緊張的表演者，僅能擷取他所有技能及聰慧的極少部份。你喜歡的球隊正進行一場比賽，你會希望由一個緊張兮兮、壓力破表的人在比賽最後時刻罰球或起腳長射嗎？還是想看到一位自信滿滿又冷靜的球員加快腳步迎向挑戰呢？
大多數人會以「我真的關心是否達成目標」，做為一種形式（或表演）來給自己壓力。但這並不是在乎，而是壓力。壓力會讓人把事情搞砸，真正的關心則會讓人做得更好。這就是為什麼對領導人來說，明白壓力和關心之間的差異如此重要。它們完全是兩碼子事。
關心是放鬆、專注和號召你所有的資源，所有那些當你以平靜的心全神貫注時，那種放鬆的神力與緩慢的爆發力。沒有人會表現得比放鬆和投入時來得更好。
「壓力基本上是與大地之間的聯繫斷絕，」卓越的創造力導師納塔莉．高伯格（Natalie Goldberg）說，「壓力是對生命力的遺忘。壓力是一種愚昧的狀態，壓力讓人相信每件事都很緊急。其實沒有什麼事真的那麼重要。躺下來放輕鬆吧！」
壓力是不必要的，你只要專注，而且保持專注。所有你全心投入的事都會擴大，別把這番心力用在原地打轉，要將它用在任何你想創造最佳成果的地方：客戶、顧客、金錢，什麼都好。
以放鬆又快樂的方式，保持不懈、完整、平靜且充滿力量，你終究會成功的。
別再當救火隊了
明智的領導人和成就非凡的人明白，他們不能被他人期望解決問題??而且他們也不想這麼做。 --戴爾．道頓
為什麼有那麼多管理者是缺乏效率的領導人？
因為他們都是救火隊。當你變成救火隊時，你就不是領導人了。不是「你」決定你的團隊該往哪裡去，而是由「火」來決定。（這裡「火」，指的是眼前逼得你必須投入所有時間和心力的問題。）
這場火控制著你的人生。你以為自己控制了這場火，其實是它控制了你。你沒有察覺到機會，也看不到可能性，因為你已經陷入這場火之中，也被它定義了。
假如你是位無法激勵人的管理者，就算你火滅了，隨後便蹤身躍上消防車看看公司還有哪裡起火。很快地，你知道的就只有火，也只知道如何滅火。即使沒有真正的火，你也會找出某件事並將它重新定義為一場火，因為你就是個救火隊，總會希望自己有事可做。
優秀的激勵者不會每天分分秒秒都在滅火。真正的激勵者會率領人們從當下邁向未來，唯一起火而需要你注意的時刻，是在通往未來目標的路上。
有時領導人甚至不必去滅火，他只要從火的旁邊或上面越過去，就能達到渴望的未來。
相反地，救火隊會撇開別的事，馬不停蹄地去滅每一場火。這就是不自覺的管理者（被火支配著所有行動），與神志清楚的管理者（被他所渴望的目標引領著行動）之間的差異。
要管理的是「協議」，而不是「人」
最慢做出承諾的人，他們的表現是最有自信的。
--法國思想家 盧梭（Jean-Jacques Rousseau）
「在場有誰是和難以管理的人一起工作的？」錢德勒在一次領導力研習會中以這個問題做為開場白。
現場滿座的主管莫不贊同地點頭微笑，有些還會心的翻了個白眼，他們顯然都有一籮筐這類的經驗。
「那你怎麼做的呢？」一位主管大聲問道。「你是怎麼管理難管的人呢？」
「我不知道。」史帝夫說。
「你說不知道是什麼意思？我們今天來這裡不就是要知道該怎麼做的嗎？」另一位主管也出聲了。
「我從沒見過有人做到，」史帝夫說。「因為我相信到最後，所有的人都很難管。我從來沒聽說過有人善於管理他人。」「如果人沒辦法管，為什麼還要開領導力研習會呢？」
「不然你們告訴我：辦得到嗎？你真的在管理你的部屬嗎？你也管理你的另一半嗎？辦得到嗎？我可不這麼認為。」
「既然如此，我們是不是可以下課了？」
「不行，門兒都沒有，因為我們可以在這裡學到，高明領導人如何從部屬身上得到了不起的績效。但他們不是管理部屬而做到的，因為基本上人是管理不了的。」
「假使人管不了，那要怎麼辦？」
「該管理的是工作協議。」
當主管試圖管理部屬時，他們就犯了錯。想管理人們的情緒和個性，終究會白忙一場。之後他們試圖「處理」最讓他們頭痛的人，但並不是為了溝通更順暢和理解，而是出於彼此有歧見，出於想讓對方喜歡自己。這導致了很糟糕的時間管理和許多無效的外行心理治療，也促使員工在與管理階層溝通更不成熟，員工甚至想像媽寶一樣被主管照顧、教導，他們彼此之間並不是成熟的成人關係。
領導人的首要責任，便是確保彼此的關係是成熟的。
一位真正的領導人不會忙著扮演外行的心理治療師，整天只想管理部屬們的情緒和個性。領導人有同情心，總是了解他人感受。但領導人並負責管理這些感受，相反地，他管理的是協議。領導人會與團隊成員訂定工作項目，並以成人之間的關係基礎來訂立協議。所有溝通都以尊重的態度進行，絕不可落入恐嚇、頤指氣使、或全知全能。
一旦協議以成人間的基礎談定了，就再也不需要管理部屬，只要管理協議就行了。這麼做是更成熟又尊重的方式，雙方也享有更開放和信任的溝通，彼此也存在著更深的責任感。現在，討論起那些令人不愉快的主題也就容易得多了。
哈利是個小職員，每次都很晚才在團隊會議裡現身。很多管理者在處理這個問題時，都只會在哈利的背後指指點點，或是以挖苦的方式威脅他、冷凍他、不回他的電話，再不然就扮演起心理醫師，安排他前來會面。不過我們的客戶吉兒可沒這麼做。
吉兒和哈利一起擬定一份協議，就是兩人都要準時開會。他們達成了這項共識，並且同意達到承諾。這一段成熟的進展帶來了開放的溝通和輕鬆的負責。吉兒終於體會到：當一個人願意做到與對方的約定，就能營造出更開放又有責任感的公司文化，引導出更高層次的自我責任感和自尊。
管理協議最大的好處就在於溝通，因為它解放了溝通，讓溝通更加誠實、開放且完整。承諾做到管理協議，本質上是兩個共事的成年專業人士之間的承諾，與「我是你老爸、我是你爸、我是你媽、我是你的父母、我將是你的再造父母、你是小孩、你不乖、你做錯了、我被你惹毛了、我對你很失望，雖然我知道你有你的理由，但我還是對你很失望」恰恰相反。那樣的方式不是管理，不是領導，甚至一點都不專業。但十個管理者之中可能有八個會採用，是不經思考的、親子式的管理方式。
親子式管理的問題是，被管理者感覺不到尊重。然而最重要的是，最有力的先決條件就是信任和尊重。
就拿我的團隊同意的某件事來說吧，他們全都答應要看一段影片，之後在網路上參與一場特定的測驗。不過他們後來都沒做！這意味著什麼？這件事對他們來說算什麼？對我而言又算什麼？
這一切都顯示，我必須加強與負責人之間的協議。這不是有人做「錯」了什麼，而是我沒有和某人達成一份非常強的協議。
於是，我得和他們每個人面對面坐下來談，或是跟他們用電話好好地溝通。我會對團隊成員說：「我們需要一份協議，有件事一定得完成，而我希望你能以最有效率的方式來完成，而且不會妨礙你每天的例行公事。所以我們來談談吧，讓我助一你臂之力好將它完成。沒別的方法了，我們必須一起想出辦法，我們可以一起立下這份如何把事情做好的協議。」
之後我便該這麼問負責人：「你願意這麼做嗎？你能帶領大家做這件事嗎？你可以確保大家會這麼做嗎？你有什麼完成它的方法呢？你需要我的支援嗎？」
終於在談話結束時，我讓負責人與我達成協議。
現在要注意的是，這份協議是雙方的：我也成了這份協議的共同參與者，也答應了一些特定事項。
負責人可能會說：「你也曉得，這些難事之一，就是我們沒辦法看這段影片，店裡根本沒有電視嘛！」
那麼我就會說：「我可以替你弄來一台電視，你們需要的就只有這樣嗎？」
「是的，就這樣。」
「好的，關於這點你儘管放心，星期五我就會讓你的店裡出現一台電視。我還能為你做什麼呢？」
一位領導人也總是在提供服務，並非一昧地定下規矩，而是盡可能提供服務。領導人總是在問：「我該如何協助你？我能提供你什麼樣的服務，幫助你進行這方面的事？」真正的領導人想要的是一份絕對的承諾與全力以赴的表現。如今，這兩位成員都同意了，我很誠懇地問：「現在，關於百分之百地完成這件事，我能信任你們嗎？我可以託付給你們嗎？」
「是的，當然可以。」
太好了。我們握了手。兩位專業人士帶著一份基於相互尊重、專業與成長對談的協議離開了會議，而且沒有一個人是被管理的。
享受面對面的藝術
命令就是服從，多一分、少一分都不行。
--法國哲學家 安德烈．馬爾羅（Andr? Malraux）
我們教導的激勵他人其中一招，我們稱之為「面對面的藝術」（The A.R.T. of Confrontation），教領導人如何享受讓部屬負責。
大多數主管認為不可能享受讓部屬負責。他們覺得這對一個主管很難，覺得這是做為主管的缺點--命令及指揮是必要之惡。
你可以看得出來，為什麼他們沒辦法讓部屬負責了。很幸運地，要做到有個有趣的方法。
當你得找某位員工來談談，他的行為或表現水準不如你的要求時，不妨以這門「藝術」（A.R.T.）來實驗看看：
A：首先，欣賞（appreciate）並肯定（acknowledge）這名員工的為人，以及他替組織所帶來的一切，並提到他的特定強項與才能。之後再舉出他最近做的某一件事，是讓你驚艷且對你有助益的。
R：接著重申（restate）你對那位員工的承諾。「我信任你。我雇用你是因為我看到你的特質，現在我看到的比當時雇用你還要多。我很希望你在這間公司成功，我認真看待你的工作、還有你是否充實愉快。」然後明確且具體地告訴他，他永遠可以信賴你。再把你所做的事，如何爭取公平薪資、隨時願意跟員工談，以及你向來怎麼替員工爭取致勝必備工具等等，全都列出來。
這番再次承諾將這場對談置合適的情境。百分之九十的「斥責」會破壞主管和部屬間的關係，那會讓人覺得斷章取義。總是先大方向確立。
T：最後，追蹤（track）工作協議。假如你和員工之間有份協議，你會想知道後續發展。如果沒有任何協議，你就應該打造一份。以互相尊重的立場一起訂立，因為協議是你們雙方共同打造的，而不是委派命令或規定。若未做到協議，雙方需要以支持彼此的態度將各自的資源攤開來談，以便重新打造、或再制定一份新的協議。
人們通常會違反別人的規則，但卻會遵守自己協議好的事。
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