四類大想法策略
大想法畢竟不是普通的策略。它是指重新思考你的業務。你經常必須結合一些傳統的策略，或者與傳統的策略大相逕庭，或者把它們推到極限，或者整個超越它們。大想法需要用到基礎廣泛的模式，顯示出新的構想和以前的業務實務之間存有什麼樣的關係。它們是否向一項業務或者業界既有的慣例挑戰？它們是否把新的實務收進現有的實務之中？它們是否將現有的實務推到極限？它們是否一舉遠遠超越現有實務的界限？
因此，我為大想法提出四個新的策略大類：「對立」、「整合」、「精髓」、「超越」。所有這些方法都屬大想法，但它們是用不同的方式去思考的大想法─而且風險高低不等。
對立策略
這類策略是在一個行業中，提出和既有業務策略對立的策略─有時南轅北轍，有時則接近這種程度。我在多發性藥物治療一例所說的策略，正是對立策略─讓病患與醫生並列，把生活風格與產品特色並列。MINI汽車的策略，也屬對立策略。就在整個汽車業沉迷於產銷大型多功能運動休旅車之際，這款小型車卻在世界各地大獲青睞。或者，不妨看看讓人「自己動手做」的概念。許多行業都強調對顧客提供周全的服務。自己動手做的概念，正好和一般做生意及提供服務的方式背道而馳。這個概念被業者成功的用於家居產品（宜家），以及零售銀行、航空公司櫃檯報到、飯店遷出等。
整合策略
這類策略把看似不相容的概念湊在一起，因而證明它們不像原先所想的那樣水火不容、南轅北轍或者彼此矛盾。我們有可能以低成本提供優異的服務、大量銷售奢侈品，或者以很快的速度生產高品質產品。你不必在撙節成本和差異化、追求營運卓越和親近顧客之間委決不下。採用這類策略的訣竅，不只在於兩個看似對立的東西可以拉在一起，大想法更隱藏在「怎麼做」裡面。重新思考服務的意涵（不見得一定要有人與人的接觸─看看亞馬遜網路書店的經營方式就知道）之後，也有可能以很高的效率和很低的成本，提供優異的服務。把奢侈品從用來彰顯名流的身分地位，轉化為人人都想要的名牌時尚象徵，也可以廣開銷路（看看普拉達和古馳的例子就知道）。或者把手工製造的商品，改用精密儀器和機器生產，也能以很快的速度產銷高品質產品。
精髓策略
精髓（essence）一詞是指一樣東西不可或缺的必要成分，並把它推向極限。精髓策略的例子有許多。美國最大的平價零售商沃爾瑪（Wal-Mart），便是低價零售商的精髓，它總是在辦得到的地方，盡量擠壓成本。健全食品是「天然食品」的精髓。Google是不做第二人想的終極搜尋引擎，不像其他的搜尋入口網站那樣雜亂。想要運用精髓策略的話，你必須完全控制缺之不可的能力。比方說，阿貝克隆比這家賣性感休閒服的精髓零售商，就完全掌控了商品、商店和行銷的設計與生產。
超越策略
超越（transcendence）一詞，讓人聯想到「勝過」和「高於一般的範圍」。超越帶有「外在世界」的質感，而且落在比較高的層次。就企業策略來說，我們可以拿這個名詞來指遠遠超過某一業務和所屬行業既有界限的策略。黑莓機超越了行動語音通訊和簡訊傳送的業界界限，在辦公室和住家以外的地方也能收發電子郵件。諾貝爾獎得主穆罕默德‧尤努斯（Mohammed Yunus）的「葛拉敏銀行」（Grameen Bank）構想，即超越了信貸業務和我們所以為的經濟發展方式。這家銀行提供微型貸款幫助窮人，並且獲得利潤。布蘭森的「維珍銀河」（Virgin Galactic）漫遊太空業務計畫，遠遠超過一般的空中旅行，製造人們一生難得一次的體驗。
以上四種策略類別的產生，有一部分是起於不同的構想搜尋技術。對立策略往往起於質疑行業內長久以來持有的假設（聖牛）。整合策略經常是從結合看似不相容的構想和業務實務所用的方法，或者透過把過去或未來拉進來的工具而來。精髓策略是將現有的方法推到極限產生的結果。當你拿其他行業的標竿為師，然後以富於創意的方法，把它們的經營實務運用到你本身的行業，超越策略通常就會應運而生。
但是構想搜尋和策略類別的對應，不是一對一的關係。以業外標竿為師的構想，也可能引出對立策略或整合策略─不是只有超越策略。同樣的，踏出目前的時間框架去孕育新構想，可能帶出懷舊的對立策略，或者產生未來式的超越策略。
對你經營的業務來說，哪一類策略最理想？我建議你考量兩個關鍵因素：第一，專注於四個策略象限中的一個，有多容易？第二，你願意忍受多大的風險？
任何大想法策略都必須落在這四個象限裡面；但是視你使用哪一類策略而定，你的策略需要特別注意某一象限。講得明白些，當你使用精髓策略，你首先必須想方設法使組織的能力達到盡善盡美的地步。對立策略需要你充分了解你創造的新顧客價值是什麼。整合策略需要用到業務網絡。最後，超越策略需要整個市場─也就是市場生態系統，都有正面的反應。
還有，大想法帶有風險，但比較這四大類策略，我們發現它們的相對風險不同。對立和整合這兩類策略，可能引來競爭對手強烈且立即的反應。一家公司採用這兩類策略，都會踩進市場上現有業者的地盤。後兩類策略的影響比較不露痕跡。精髓策略不致侵犯別人，只將現有的市場狀況推到極限，超越策略則創造一個新空間，現有業者還沒有大舉進軍這個空間。因此，競爭對手的反應比較弱且來得比較晚。各類策略在我們是否應該取得新的內部能力，或者現有的能力是否足夠這方面也有所不同。精髓和整合策略通常可以借重現有的能力；對立和超越則需要新的能力。
精髓策略的風險最低（依賴現有的資源，而且只引來競爭對手微弱的反應），對立策略的風險則最高（需要取得新能力，而且會招致競爭對手強烈的反應）。整合和超越落在這兩個風險極端之間。（參考表4.3。）
請注意，一家公司的策略，可能與時俱變，從某一類轉為另一類。比方說，策略可能先是和現有的構想對立，接著成為新構想的精髓，然後和舊方法整合，最後一舉超越它。聽起來很玄？其實，iPod和iTune已經走過這些策略階段。蘋果先是整合看起來天南地北的兩個構想：數位音樂下載和合法購買音樂。蘋果一建立起經營模式，新一代產品愈來愈小且功能更多的iPod，便成了可攜式MP3播放器的精髓。蘋果藉podcast和電視節目，開始整合更多的傳統家用媒體（如收音機和電視機），同時也超越整個產品類別，擴張進入現場轉播電視、行動電話和影像通訊。
因此，當你後退一步，給你的策略添血加肉時，可以問問自己：你的大想法將具體展現哪一類策略，或者幾類策略的組合？這很重要，因為能夠幫助你評估策略的相對風險，進而微調你的策略。
（以上摘自《大想法策略》第4 章）
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