名人推薦：全球最大高階OA滑軌供應商創辦人 陳萬來

兩岸知名企管講師、專欄作家 謝文憲

紐約國際管理顧問公司總經理 陳文敏

管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗

和游泳、料理、開車一樣，領導能力是只要練習，任何人都能學會的技術。因此，我認為沒有所謂領導者資質這種東西。

我第一次有意識的以技術、技能來統整團隊，是在高中時代。當時為了在校慶演出，我一邊擔任校慶的執行委員，一邊成立劇團。光是執行委員，我就已經忙到不行，卻又得意忘形的成立了劇團。

隨著努力思考劇本及分配角色，我開始仔細觀察劇團成員。平常看起來沒個正經的人，實際上卻很熱衷於練習；上課時大聲朗讀的人，上了舞台聲音卻像麻雀一樣；本來以為粗枝大葉的人，卻很擅長做小道具等，像這樣，我漸漸看到大家真正的樣貌。

接著，我更進一步按成員的性格及強項，改變與他們相處時的言行舉止。有時嚴格斥責、有時又諄諄教誨、有時則不吝讚美，這樣一來，團隊變得更朝氣蓬勃。

有人一開始很熱衷，後來卻不參加練習；有人喜歡提出各種意見；也有雖然很努力，卻抓不住重點的人……雖然團隊中會出現各種人，但我也漸漸能把這些人統整起來。最終，我們取得在校慶所有節目中，最感動觀眾的勝利。雖然只是一場高中生的話劇，但這是我身為領導者，第一次的管理經驗。原來管理並沒有那麼難，我也能做到！

經過觀察，了解每個人之後，溝通起來就快多了。現在回想起來，這個經驗除了教會我，以一個團隊達成目標的快樂及魅力之外，還告訴我，主管並不一定得是經驗豐富的人。只要理解部屬，在訊息的傳達方式及配置上多下功夫，主管能做到的事便會逐漸增加。

分配工作之前，先看出部屬的「1」

「我分配工作給部屬，對方卻不堪負荷」、「我覺得給對方的量已經有點重，但他卻抗議說『重要的工作都不交給我』」，對主管來說，要把哪種工作分配給誰，常是很傷腦筋的事。

大家都知道，不先經歷肌肉痠痛，無法練出發達的肌肉。同理，給予部屬的工作負荷量，需要讓對方感覺到某種程度的疼痛，才能提升他的能力。但如果負荷量太大，不但不會成長，還會受傷。因此，適度調整負荷，正是主管的工作。

適度的負荷，大約是實力的1.2倍。如果是二十幾歲的人，1.5倍也無妨。雖然會有點站不穩，但應該還能頂得住。有人覺得兩倍的負荷度才剛好，或是因人而異，如果是某某人，可能10倍才適當等。

若主管本意是想分配給部屬實力1.2倍的工作，但因為不知道他的「1」，所以實際上，給他的工作負荷變成2倍，這就麻煩了。

光認真思考該如何分配工作，卻不知道部屬的「1」是多少的主管，意外的多。想知道部屬的「1」在哪裡，把數種可迅速完成的工作分配給他們，是滿有效的方法。將工作成果細分至1小時至1天左右，可掌握部屬能做到、或不能做到的事，例如「今天之內試著找出可以幫我們做冰淇淋的工廠」、「可以在2小時內幫我做出這份資料嗎？」等。

請以收訊式溝通，確實了解部屬的「1」。如此，才能決定給每位員工加諸多少負荷。

有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對了

即使不是特別敏感的主管，也能察覺部屬有不對勁的地方，在平時沒有問題的工作上犯錯、變得常遲到、忘東忘西、皮笑肉不笑……。主管在責備部屬的同時，心裡也會在意背後的理由。

「是負責的客戶太難搞了嗎」、「是不是那時我說話太嚴厲了」，我們會不停想像各種理由。但是，造成部屬不對勁的原因，有無限種可能，用猜的不可能猜中。而且，真正的原因，常常是你意想不到的。

我不喜歡自己亂想，所以會很快放棄猜測，直接開口詢問。而通常問了之後才發現，這些問題往往與工作沒有直接的關係。

我曾因某員工鬱鬱寡歡而猜想：「是因為在公司的人際關係不順利嗎？」但問了之後，得到的回答卻是：「空調直接吹到我的位子上，太冷了。」這時只要幫對方換位子，便能解決問題。

但當我對該部屬說：「你早點說就好了嘛！」他卻說：「因為我覺得為了空調這種小事抱怨、換位子，好像不太好，所以很煩惱。」不問就不知道他是為了什麼煩惱，而且，如果不問清楚，對方也不好意思自己說出口。這雖然是很小的問題，但就像指縫中讓人無法不去在意的小刺一樣。

所以，主管如果觀察到部屬有不對勁的地方，就直接問吧。努力猜測，而不直接詢問，多半只是在浪費時間。另外，因為理由可能比較敏感，所以不要直接在大家開會時突然說：「你好像很沒精神？」要在兩人單獨相處的時候關心，或至少要去對方的座位上詢問。

順道一提，我認為公私問題應該混在一起。人沒辦法把事情分得那麼清楚，私事對公事的影響也很大。有些人的管理風格，是切割私人情緒，但我覺得，了解私的部分後，管理起來反而比較簡單，也比較順利。

常常「一語中的」，是管理眾人的開始

「我要以管理者的身分，帶領部屬做出成果！」剛成為主管，或是剛成立新團隊時，因為面對新的挑戰，而燃起責任感、或感到興奮的人應該很多。我自己就是這樣，所以每開始一項新事業時，都會超級興奮。

不過，主管的想法卻未必能獲得部屬的共鳴；有時你很興奮，對方卻無動於衷，這就是熱情的差距。此時主管要做的，便是提振士氣。而我的做法，就是化身為預言家。

「我們這麼做，顧客的反應會是這樣，如此我們的口碑便會傳開，最後Oisix就能達到經由食物，來改變社會的偉大使命。」我會像這樣，充滿自信的訴說願景。但光是自信的說，並不會讓我們變成預言家。這樣只不過會讓你看來像個怪人，或是口說無憑的人。

之所以敢像預言家一樣，是因為我會先找出容易預知的小事，事先做好準備，讓預言能夠一語中的。

首先，你要拚命找出能讓預言命中的事項，但為防止出差錯，你得準備好幾個確定能成真的預言。相對於預言內容的重要度，我比較重視命中率，所以一開始會先說一些容易成真的事：「雖然我不知道這項服務能不能大賣，但是絕對能得到使用者的好評。」

在數日後，我會分享一些小小的成功經驗：「我把試用品送給朋友，他們的評價都超好。這麼快就得到好評，這項服務應該能成功！」

準備很多像這種小小的成功經驗，如同預言家一樣充滿自信的說話吧！不斷重複這些預言，部屬也會漸漸覺得「你說得都是真的」，便會有更多人願意追隨你。

部屬不太想懂你，是你得懂他

主管與部屬之間的關係，並不是去了解對方，而是想被對方理解。那種希望被對方理解的心情，和戀人或是朋友一樣。一般來說，部屬希望被理解的心情較強烈，他們希望主管能認可自己的表現、了解自己的努力，並給予評價。

另一方面，主管也比部屬更加了解公司。因為主管是扮演教練的角色，俯瞰從後援到先發的所有選手，因此要站在理解他人的角度看事情。

為了回應希望被理解的部屬，主管必須常和他們溝通。我知道有人覺得用行動、背影來述說理念，也是一種工作美學。但對於這種方法，我持否定態度。如果溝通不足，部屬便容易負面思考，出現疑心生暗鬼的想法：「他不太跟我說話。是討厭我嗎？對我的評價是不是很差？」

不管自己成功或失敗、表現是好或壞，主管都沒有任何表示時，應該很少有員工會覺得：「主管真是了解我，他對我的評價不錯。」大多數人都會認為：「他不在乎我。」

所以，主管的工作不是讓部屬了解自己，而是把精力花在理解他們身上。這同時也意味著，主管光把自己的辛苦，傳達給部屬是沒有意義的。

我在創業最辛苦的時期學到，公司應當整體邁向勝利，但並不代表任何事都得與所有人一起分享。

用稱呼創造公司文化

不管是轉職的社會人，還是剛畢業的學生，員工剛進公司的第一個月，我都會和他們一起共進午餐。這時，我一定會問：「你有綽號嗎？大家都怎麼叫你？」

如果是「大家叫我伊藤」這種普通的答案，我會當場寄電子郵件給總經理，請他馬上為伊藤取個綽號。有時候，甚至會當場為對方取一個暱稱。就算是實習生，只要那個人對公司來說是新面孔，我也會儘早問對方，希望大家怎麼叫他。

稱呼，決定員工待在公司的心理感覺。對於還不習慣社會生活的新員工來說，比起被稱為「高橋先生」（姓氏），像朋友一樣叫「翔吾」（名字）會比較容易融入，而新人自己也有受大家歡迎的感覺。

為什麼我這麼在意這種事？因為稱呼不但能影響團隊氣氛，也能塑造公司文化。也可以說，我是為了傳達Oisix的公司文化，才為新人取綽號。用稱呼塑造公司文化──這是我在麥肯錫學到的技術。

在麥肯錫，無關年齡或職位，任何人的姓氏後面都要加「先生╱小姐」，這意味著每個人都是獨立的專業人士。當我還是新人時，不只上司，連公司合夥人（董事）也會對我說：「高島先生的想法如何呢？」這樣一來，員工心中自然會產生責任感，認為自己必須成為一個認真負責的專業顧問。

當我去拜訪客戶時，不管哪間公司都是先從職位較高的部長開始介紹。從稱呼上就呈現出上下關係、或階級制度；到部長開口為止，其他人絕不會表達意見，這也恰好反映出由稱呼塑造出的公司文化。

管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗

和游泳、料理、開車一樣，領導能力是只要練習，任何人都能學會的技術。因此，我認為沒有所謂領導者資質這種東西。

我第一次有意識的以技術、技能來統整團隊，是在高中時代。當時為了在校慶演出，我一邊擔任校慶的執行委員，一邊成立劇團。光是執行委員，我就已經忙到不行，卻又得意忘形的成立了劇團。

隨著努力思考劇本及分配角色，我開始仔細觀察劇團成員。平常看起來沒個正經的人，實際上卻很熱衷於練習；上課時大聲朗讀的人，上了舞台聲音卻像麻雀一樣；本來以為粗枝大葉的人，卻很擅...

打通經理人的任督二脈，創造最強班底

全球最大高階OA滑軌供應商創辦人╱陳萬來

前經濟部長施顏祥，曾不只一次點出，台灣經濟的發展核心在產業，產業的發展核心在企業，企業的經營核心止於人。如何把人放在對的位置，做對的事情，就有機會將雜牌軍變成一支夢幻團隊。

本書作者髙島宏平，是一位天才型的領導奇才，除了具備優異的領導天賦外；其後在東京大學工學系研究所情報工學專攻，接受嚴格訓練，取得廣泛的管理知識；並在求學期間多所涉略，從參與國際交流等社團中，磨練管理的技能。

研究所畢業後，又進入顧問界的領導品牌麥肯錫，培養與開拓管理者應有的正確屬性與價值觀，並於兩年後成立自己的公司。將過往所學融會貫通，並應用在新成立的Oisix株式會社。

現在髙島宏平又將14年創業所累積的67道管理心法，集結成《班底：最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大家都服你》一書，無私的分享給所有管理者，真是廣大讀者的福音。

髙島宏平將整套管理知識，有系統且鉅細靡遺的分門別類為七大要點，第一點「觀察」，係指發掘部屬的長處，強調透過觀察，以了解現有團隊真正的長處，找出成員的最適性，以及如何轉換管理者的發訊能力至積極收訊的技巧。

第二點「傳達」，則是聽重於說，談到主管如何將想說的話，轉換成對方想聽的語言，把話說進部屬的心裡，同時善用兩個問題來喚醒對方的初衷，以保持前進的動力。

第三點「配置」，談到適才適所，如何將部屬放在對的地方，同時把不重要的東西完全交給年輕世代，以營造部屬可以發揮的舞台。

第四點「帶人」，強調帶人要帶心，如果能讓部屬把公司的事當作自家事，事情就已成功一大半。

第五點「培育」，指主管需因材施教，鼓勵員工接受新的任務，同時在強項上加大挑戰力度，就能刺激對方快速成長。

第六點「重建」，重拾信心，主管該如何消除部屬輸家的習慣，是管理者不可忽視的要項。

最後的第七點「成長」，則是持續進步，主管與部屬要同步成長，企業才有源源不絕的成長動能。所以，企業找進一些看似格格不入的新成員，有時更能互補企業的強項。

拜讀完髙島宏平大師的著作，不禁心想，若是二十年前就有這本管理寶典，該有多好！

這本書不只是經理人與準經理人很重要的實戰手冊，更是一本管理聖經，如能深入閱讀體會，相信很快就能打通管理者的任督二脈，打造有價值的班底，為團隊與公司創造雙贏的勝利。

（本文作者陳萬來，現任振躍精密滑軌股份有限公司董事長、國立宜蘭大學EMBA兼任副教授、永續精銳聯盟副會長、新北市中原大學校友會理事長。曾任創新研究獎聯誼會第3屆會長，並榮獲民國100年李國鼎管理獎章、第33屆創業楷模、第65屆金商獎、第4屆100MVP經理人。同時擔任國家磐石獎、國家人才發展獎、國家人力創新獎、小巨人獎、傑出大陸台商獎、中小企業領袖獎、傑出校友、科技大學校長等審查委員。）

打通經理人的任督二脈，創造最強班底

全球最大高階OA滑軌供應商創辦人╱陳萬來

前經濟部長施顏祥，曾不只一次點出，台灣經濟的發展核心在產業，產業的發展核心在企業，企業的經營核心止於人。如何把人放在對的位置，做對的事情，就有機會將雜牌軍變成一支夢幻團隊。

本書作者髙島宏平，是一位天才型的領導奇才，除了具備優異的領導天賦外；其後在東京大學工學系研究所情報工學專攻，接受嚴格訓練，取得廣泛的管理知識；並在求學期間多所涉略，從參與國際交流等社團中，磨練管理的技能。

研究所畢業後，又進入顧問界的領導品牌麥肯錫，培...

前言

世上沒有天生領袖氣質，都是學來的

我創辦的公司Oisix，一開始是一盤散沙。

「這公司怎麼可能成功？」直到現在我才能把這話說出口，但這句話不只一、兩次出現在我心中。記得剛創業時，我到處碰壁，不管做什麼都不順利，理所當然，Oisix也無法發揮公司的運作機能。

Oisix的主要業務為生鮮食品網購事業，二○○○年創業當時，還沒有成功者出現。正因如此，我才和不同背景的優秀夥伴一起創業，為了成就全球第一間、網路業界專營食品宅配的超級市場而奔走。

而為了挑戰這件原本就很困難的事，我們所組成的頂尖團隊，卻從內部開始崩解。因為面對的是新領域，大家只能戰戰兢兢的且戰且走。而且，以我為首的公司成員，多半是不成熟的年輕人，因此不管是同層級、上司或下屬，都處於一種煩躁的狀態。

在這樣的狀況下，創業後一年，Oisix果然是赤字。

雖然幸運的，因為事業的創新性而廣受好評，被大眾媒體報導，但其實當時的狀態著實捉襟見肘，持續虧損。因此每當被報導時，我內心便十分不安，但在大眾媒體及員工面前，又不能顯露出來。

因為我覺得，至少在員工面前，要當一個強悍的領導者，所以強迫自己表現出大器的樣子。

這種每天都像在走鋼索的日子，當然不可能長久。某一天，懷抱強烈信念、從創業就開始支撐Oisix的某位元老級員工，忍無可忍的對我說：「我已經無法再繼續用您的步調工作下去了。」當初我聚集的，全都是公司不可或缺的班底，對於那位部屬的求去，我只能茫然接受。

之後，許多因為健康出問題，或是不認同我的做法的員工相繼離開。等我回過神來才發現，Oisix已經成為與當初理想相去甚遠，離職率相當高的公司。

另一方面，每當發生這種事，我都會反省並告訴自己，得快點成為好的管理者才行。我開始閱讀各種管理相關書籍，或是跟一些高階主管見面，努力修正自己性格上的缺點，以帶領公司前進。但是，對於部屬來說，我變得有時候對人溫柔敦厚，有時候又不由分說的嚴厲，這其實令人感到疑惑與困擾。

為了習得領導者風範，我過分努力的結果，就是作風搖擺不定，如此當然沒有好結果。

當然，我也陷入越學越不安的惡性循環中。雖然在大眾媒體及部屬面前，我展現了高度自信，但心中卻想著：「我真的能繼續領導公司嗎？」腦中不斷重複這種想法。

正當我處於谷底時，朋友問了我一個問題：「你覺得其他人就能勝任Oisix的管理者嗎？」

這句話對當時處於低谷的我來說，大大改變了我的思考方式。確實，我的管理能力並不成熟，但管理書中出現的那些成功者，如果他們成為Oisix的領導者，也未必能做得比我更好。而且我還能斷言，對Oisix這公司，我比任何人都有熱情。

既然如此，為何不磨練出自己獨有的管理風格，因為我就是我，無法成為其他任何人。只有成為具個人風格的好主管，別無他途。

就因為我把管理能力歸類於個性問題，所以跟其他優秀的領導者比較時，才會心情低落。其實，只要把領導的技術與領袖特質分開思考即可。因為如果將兩者混為一談，難免焦點會錯放在個性的不成熟之處，而失去自信，這樣反而無法展現個人的風格。

但如果將領導力與個人特質分開看，便能發現一個事實。如果只看那些優秀主管使用的技術，你會發現那些都是可經由後天學習的。比方說他們具備的習慣、說話方式等，若能從這些細微之處著手，大多主管即便沒有天生的領導風範，也能經由後天學習，不是嗎？

Oisix創業至今已歷經十四年，從一個小公司成為世界第一個、在生鮮食品網購事業上，創造盈餘利潤的事業體，並使股票上市，成長為員工人數超過七百人的企業。（按：日本最大網路超市，並以進軍香港）

其間，我參考了各種管理技術，並將之實踐、改良，藉此鞏固團隊。現在就連離職率也戲劇性的下降；公司內懷孕、生產的女性員工，幾乎在休完育嬰假後，都回到工作崗位。

我把在Oisix得到的經驗，也應用在其他團隊上。身為「TABLE FOR TWO（兩人座）」的理事，我參與創造、解決開發中國家的飢餓，與先進國家肥胖問題的團隊。另外，我為了支援日本三一一大地震受災地年輕人的教育企劃案「BEYOND Tomorrow（超越明日）」，也被達沃斯論壇「Young Global Leaders（全球青年領袖）」選為領導者的模範。為了長期支援因三一一大地震而受害的食品相關產業，我還參與成立了一般社團法人「東食會」。

無論在哪種情況下，我在Oisix培養的管理經驗及技術，都派上了用場。如今，我覺得比起單獨一人達成目標，以整個團隊去奮戰更有趣；且還能完成一個人無法達成的夢想。如果世上有更多美妙的團隊活動，社會也會更加充滿活力。

「如果沒有班底，就沒有現在的Oisix。」──我如此深信著。

管理能力是和「了不了解」與「做不做得到」，沒有太大關係的一種技術。本書將為各位介紹我從苦戰中學到、以團隊致勝的技術，只要按步驟來，不論是誰都能做到。我將這些方法整理為觀察、傳達、配置、帶入、培養、重建、成長等七大項。無論哪一種，都只要花點小工夫就能辦到，卻能引爆部屬具備的潛在能量。

員工彼此之間合不來、大家各行其事，無法順利推動工作，如果你的部門也有這種問題，可以透過本書，嘗試可能派上用場的技術，而不用先否定自身的能力，或失去信心。

前言

世上沒有天生領袖氣質，都是學來的

我創辦的公司Oisix，一開始是一盤散沙。

「這公司怎麼可能成功？」直到現在我才能把這話說出口，但這句話不只一、兩次出現在我心中。記得剛創業時，我到處碰壁，不管做什麼都不順利，理所當然，Oisix也無法發揮公司的運作機能。

Oisix的主要業務為生鮮食品網購事業，二○○○年創業當時，還沒有成功者出現。正因如此，我才和不同背景的優秀夥伴一起創業，為了成就全球第一間、網路業界專營食品宅配的超級市場而奔走。

而為了挑戰這件原本就很困難的事，我們所組成的頂尖團隊，卻從內部開始崩解...

推薦序　打通經理人的任督二脈，創造最強班底
前言　世上沒有天生領袖氣質，都是學來的

第一章 觀察，誰是我的班底
看見部屬的長處，他會服你
１　管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗
２　看他聽你說話的表情，便知他服不服你
３　觀察他工作的流程，因為第一印象會騙人
４　分配工作之前，先看出部屬的「一」
５　建立你擅長的溝通模式，當你的管理武器
６　有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對了
７　每半年或每季一次，一對一面談
８　危機才看得出部屬的本質
９　正面解讀部屬的負面自評──起碼他不說謊

第二章 傳達，讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面？
１　領導者總是能把自己的工作說得好動人
２　常常「一語中的」，是管理眾人的開始
３　你想說的話，得轉成別人想聽的話
４　給建議，請說故事
５　部屬不太想懂你，是你得懂他
６　忙到眼光變短的部屬，問他兩個問題
７　主管一定要有一本面談筆記
８　讓部屬用身體去感覺，你的理念
９　興奮感會議，皮繃緊會議
１０用稱呼創造公司文化

第三章 配置，班底的開始
部屬說想做、喜歡，多半是誤會，你得找出他的適性
１　公司要你接手的永遠是雜牌兵，你得贏
２　要無視個性合不合
３　他說「想做」不等於適合，適合了就會想做
４　你的暗黑火鍋：團隊不能都是有你味道的人
５　團結起來？先這樣消除內部溫差
６　一同分享時間，必能創造出什麼
７　先決定「做出決議的方法」才開會
８　「沒我的事」變成「我負責」的妙方
９　巧妙託付工作，資深員工不會變成酸民

第四章 帶入：班底是這樣工作的
讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
１　部屬間有相處問題，是因為沒把心思放在工作
２　從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
３　工作分兩種：不做不知道，不做也知道
４　發作業，從不干我事變成自家事
５　分配工作：要他做有點超出能力範圍的事
６　工作不順心，一個人的士氣能救了全體
７　一群同質的人，最難帶，需要創造假想敵
８　用形式創造團隊精神

第五章 培養，要誇要罵
讚美部屬的弱點改進幅度，對他的強項施加負荷
１　激勵：沒有萬無一失的斥責法或誇獎法
２　「我不擅長」不代表他不適合，拐個彎放手給他
３　在部屬的弱點施加負荷，不會使部屬成長
４　稱讚部屬不要針對能力，要針對他的變化
５　斜向傳話來讚美部屬，可信度最高
６　先說「我們需要你」，把職務調動說成拔擢
７　主管收集部屬缺點不會拿到贈品，直接說
８　主管該怎麼罵人？
９　先認可他的能力再責罵他的疏失
１０缺失改正了要馬上讚美
１１刻意缺席製造危機狀況，可以激出部屬的能耐
１２管理就像中醫，不能老是切除，你得治本

第六章 重建，不放棄落隊者
染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
１　人難免有倦怠期，輸家習慣會趁機上身
２　找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏
３　想改變，從換座位開始
４　與其思考部屬到底什麼問題，不如想他做哪些事沒問題
５　輸家總是含糊交代，想看事實你得這麼來
６　染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛
７　讓離職者向前看，可以免除怨言
８　讓染上輸家習慣的人承辦團康活動

第七章 成長，班底決定你的成就多大
本領再強，沒了班底也只是職人，當不成領袖
１　管理者該思考得不是自己想做什麼
２　「交辦？不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
３　主管抱怨部屬，等於跟大家說自己不行
４　希望自己既是主管也是優秀工作者──累死自己
５　什麼工作該放手？什麼你得自己來？
６　發言筆記：把成功經驗變成抽屜裡的知識
７　問老闆要用封閉式問題，問部屬要用開放式問題
８　盯緊你要的人才，花幾年追她都應該
９　試著加入看起來格格不入的人
１０主管要說的不是自己想說的話，而是部屬想聽的
１１不參加比賽，練習不會讓人成長進步

後記　二十六歲創業，三十歲公司上市，不是我厲害，是班底

附錄　管理者的絆腳石與誤會體檢表

推薦序　打通經理人的任督二脈，創造最強班底
前言　世上沒有天生領袖氣質，都是學來的

第一章 觀察，誰是我的班底
看見部屬的長處，他會服你
１　管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗
２　看他聽你說話的表情，便知他服不服你
３　觀察他工作的流程，因為第一印象會騙人
４　分配工作之前，先看出部屬的「一」
５　建立你擅長的溝通模式，當你的管理武器
６　有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對了
７　每半年或每季一次，一對一面談
８　危機才看得出部屬的本質
９　正面解讀部屬的負面自評──起碼...