第一章 場景介紹
環境就是你的事業
當你擁有一個事業要經營時，為何你必須認真地看待環境的問題呢？
最基本的驅力就是生存。如果沒有乾淨的空氣可以呼吸，乾淨的水可喝，沒有我們所需用來穿著住居所需的物料時，那麼將不會有企業，不會有經濟，一切都不存在了。
下一個層次是企業須要依賴可以永續的原物料與能量的來源。某些產業，像是農業、園藝業、漁業以及林業都須要永續性材料的直接供應，但其實所有的公司也都須要能源與各種原料，就算是服務業也是如此。
最高層次而言，普世的價值就是人類必須依賴乾淨健康的環境來存活。人們為了有美麗景觀的房屋而付大把鈔票，行遍天下以飽覽大自然的驚奇或倘佯在乾淨的海灘上，並且參與數以百萬計的環保團體。不管他們願不願意接受，幾乎每一個人都是環保份子。而這些人都是你的客戶。
政府也慢慢地動起來了。數以百計的立法案已被制定出來，以促使產業往永續性移動。如果產業不願移動，那些不留情面的法案只會在數量及範疇上越來越加重。許多公司也開始感受到來自民眾的壓力，因為許多壓力團體已開始發動各種與環境相關議題的運動。
與資源利用及處置相關的成本將漸次升高，這是肇因於刻意導入而且與日俱增的綠色賦稅，以及資源漸漸稀少的現實。這些成本會直接衝擊你的獲利。如果你原本有百分之二十五的獲利空間，那麼只要你每花一英鎊在環境成本上，你就得要多掙四英鎊以求能打平。刪減成本一般而言總比增加業績容易吧。
反過來說，有一些創新性的公司發現，增進他們的環保績效有著巨大的商業利益。就一般的變遷情況而言，主動地解決問題，奮力前進，抓緊機會並將威脅遠拋在腦後總是比較好的。本書就是以這個行動準則來設計策略。
第二章 綠色事業成功的三個秘密
第一個祕密：理解事業的理由
將環保目標視為一種機會而不是威脅。要緊緊掌握它，但不管你想怎麼作，別忘了你仍然是在經營事業。
事業機會
在英國出現了一波的電視節目，像是「你的房子有多環保」（How Green is Your House）、「潔淨家園」（No Waste Like Home），以及「環保大不易」（It Ain’t Easy Being Green）等。各大報像是《泰晤士報》（The Times）、《獨立報》（Independent）、《衛報》（Guardian）、《觀察報》（Observer）都定期提供環保生活的專欄。即使是聲名狼藉的《太陽報》（Sun）也加入了這一波的熱潮。而又有誰會想到一個由傳說中木訥死板的前美國總統所作的幻燈片簡報演說所拍成的影片，竟然成為二○○六年最熱門的紀錄片？
在熱鬧的大街上，有越來越多證據顯示人們在消費上出現了大規模的改變。在家電用品中的市佔率中，有標示出節能標章“Ａ”的產品，從一九九六／九七年的零，到二○○六／○七年時已幾乎達到百分之八十了（註六）。在食物這個品項中，對於有機產品的需求遠遠超過目前所能供應的數量。而ＤＩＹ巨人Ｂ＆Ｑ也開始進風力發電機與太陽能板來供家戶採購使用。
在公元兩千年時，全球對於環保產品與服務的總值為五千一百五十億美元，預計到二○一○年時總值將達到六千八百八十億美元。預計未來十年之內還會出現更多更重大的改變。此等政治意圖與消費意識的合流有機會將「綠色消費主義」從原本的小眾利基轉變成消費主流的潛力，也在產品與服務面提供了前所未見的商機。
這是一個快速成長的全球市場。幾年前我在中國搭火車旅行時，看到一個又一個村落的平凡小屋的屋頂上都裝設了全新閃亮的太陽能熱水面板。如果一個十三億人口國家的人民想要擁有西方的生活標準卻不想要有西方污染的程度，那麼綠色產品與服務的市場將會是很龐大的。
綠色事業不是慈善事業
綠色事業必須與非綠色事業競爭並且贏過它。當你需要幫助時，沒有人會可憐你也不會有人伸出援手。我曾見過不少生意人搞了一些所謂的綠色事業然後就期待大家可以賞他一口飯吃。舉例而言，我曾看過一個回收科技系統開發商因為地方政府不願採購他那創新卻貴得要命的產品而氣得快要抓狂。他指責地方政府太過愚蠢，然而我卻不禁思索，這些話從一個所謂的生意人口中說出來是不是太荒唐了，既是生意人為何不能理解其目標客戶不買他的產品的原因呢？
若能在消費者熱潮的正確時機一擊中的固然使得許多人大賺一筆，然而不幸的是，綠色市場在過去也曾使很多人鎩羽而歸。有太多立意良善的產品最後都落到美國綠色行銷專家賈桂琳．歐特曼（Jacquelyn Ottman）口中所說的“綠色墳場”（Green Graveyard）（註八）。這是因為這些人作了一個致命的假定，他們認為綠色履歷可以克服平庸的表現、糟糕的設計，以及一廂情願的品牌作為。根據歐特曼的說法，成功的綠色商品看起來很棒，性能很好，而且品牌可以清楚地傳達其利益是針對使用者而不是對這個星球。
絕對不要忘了你是在經營一個事業，任何普遍的商業規則在此依然一體適用。因此，絕對不可以在沒有適當的應變計劃之下，將自己的事業理由奠基於像是政治決策這樣的一個外部因素上。
第二個祕密：該作的事
遵循環境永續性的生態系統模型，如果真沒辦法，至少也要達到十倍數的生態效率。
環境策略
要達成環境永續性的方法大致上有兩種：
生態效率，主要關注的是材料與能源在計量方面的問題；以及
生態系統模型，主要關照的是材料與能源的種類以及我們如何使用它們。
此二者之間有很多重疊之處，然而它們之間仍有著相當不同的意涵，因此我們再繼續往下之前有必要進一步探討它們。
生態效率
理論
生態效率（也被稱為『資源生產力』或是『資源效率』）是指從每單位自然資源中可以取得效用的數量。像是每加侖多少英哩這種油耗計量單位就是生態效能的一個好例子。其中，「英哩」是效用的量測單位，而「加侖」則是資源使用的單位。
生態效率與企業經營目標相當一致。效用就是你的顧客付錢給你的原因，資源則是為了要提供那個功能而發生的成本；因此，一個具有高度生態效率的公司通常獲利都非常好。值得注意的是，效率盈餘是可以累加的；換言之，在供應鏈中大量新增的改善會使得終端結果更加有效率。舉例而言，如果在供應鏈中總共有五個步驟來將材料轉化成產品，並送到顧客手中，而所有的步驟都試著將對環境的衝擊減少四分之一，那麼這個產品生產過程的總體衝擊將會降低超過四分之三。
在一九九六年時，一本著名的書籍《四倍數－資源使用減半，人民福祉加倍》（Factor Four: Doubling Wealth, Halving Resource Use）宣揚利用生態效率的方法來從一半的資源中擷取出兩倍的效用，藉此增進生活水準，同時降低環境衝擊。而頂尖的環境思想家則透過提出「十倍數俱樂部」，將四倍數提升到了十倍數。十倍數理論提倡的是，若要讓開發中國家脫離貧窮，就須要有更大的效率節省來對應這些國家與日俱增的消費。甚至有某些人已將此數字加碼到二十倍數之譜。
範例
這裡有幾個生態效率的好範例
節能型螢光燈可以用百分之十五到二十的電能來產生與白熾燈一樣的亮度（五到六倍數）。
目前最佳的生態友善建築只須用傳統建築所須能源的百分之十（十倍數）。
以充氣袋來取代聚苯乙烯粒作為包裝保護素材（至少十倍數以上）。
環境永續性的生態系統模型
理論
深深吸一口氣，憋住！
你剛剛吸進了氧氣，你的身體會將它送到全身各處的系統，然後以之將糖中的能量釋放出來，而產生的廢物就是二氧化碳。
好，吐氣。
空氣中現在充滿了這些二氧化碳。然而綠葉將會使用太陽的能量來將這一切回收並產生氧與糖：這個奇蹟就是光合作用（photosynthesis）。這些過程都是在不致於毒死你的濃度下進行的。
信不信由你，這種由太陽提供能量，完全無毒的封閉循環就是你所須要知道的環境永續性的一切了。整個地球的自然系統在過去十億年間都是如此運作著，因此我們可以假定這是一個人類可以遵循，而且可以讓我們回復到永續性的有效模型。
有許多人提出了各式各樣的原則來協助產業遵循這個模型。或許其中最有名的就是自然程序（TNS），然而我個人覺得它不過就是將一些簡單的原則隱藏在許多術語與某種程度的妄自尊大後面。我比較偏好永續專家艾德溫．達切夫斯基（Edwin Datchefski）所提出的「生物思維」（Bio Thinking）原則，因為它十分簡單明確：
太陽：所有的能源都必須來自太陽；
循環：所有的材料都要進入循環之中；
安全：所有材料的濃度都必須維持在“安全”的水準。
因此，「太陽、循環、安全」就是本書將採用的座右銘。算是容易朗朗上口，對吧？然而這可能有點太過簡化了，因此當我們要進一步探討這些範疇的細節時，我要介紹生態設計專家威廉．麥唐諾（William McDonough）與麥克．布朗嘉（Michael Braungart）所稱的「生態效用性」（Eco-Effectiveness）。：
只使用接收的太陽能（而不是使用那些儲存在化石燃料中的太陽能量）
廢物等同於食物：任何東西都不能浪費，所有的材料流程都要充份利用，否則就不能使用。
重視多樣性：必須與自然界共存共榮。
範例
有很多關於太陽－循環－安全產品與服務的好範例：
羊毛製的隔溫建材
永續來源的木材製品
從廢蔬菜油中提煉的生質柴油燃料
被動性污水生物處理植栽
……
第三個祕密：怎麼作
要採取一些大躍進同時也要有許多小步驟。
創新的型態
當新力牌（Sony）隨身聽（Walkman）在一九七九年間出現時，我們聽音樂的方式產生了革命。突然我們可以帶著我們想聽的音樂走（並且讓坐在我們身旁的人深感困擾）。隨著時光流逝，隨身聽跟那些模仿它的對手們都越來越棒，不僅變小，同時也增加了許多新的功能。而CD隨身聽（Discman）的出現代表著我們無須再將CD轉成卡帶，而是可以直接將它帶著走，同時它也逐年地改良精進。而之後當MP3出現時，音樂產業再度陷入一團混亂之中。時至今日，真正重要的只有音樂本身，而不是那些儲存或播放它的實體方法。音樂散佈的方式從實體的媒介轉換成網路上的電子資料，而使用者可以編輯自己喜愛的曲目，並且隨意選取他們想聽的音樂。
數位革命也透過簡易資訊聚合摘要（RSS feeds）來散佈到其他的媒體上。這使得網路的使用者可以有效地編輯自己喜愛的新聞與資訊來源，而部落格也已讓每個人都有機會來作報導。隨著時間過去，這些服務的功能性已逐步改善了。
在這些範例中共有兩種型態的創新：
破壞性的科技永遠地改變我們的生活，像是播種機、汽車以及網際網路；
漸進式改善可使科技的表現更上一層樓，像是更快的電腦處理器，更有效率的汽車引擎等。
重點就是要兩者兼備。完全忽略革新的公司將被遠拋在後，但那些進行激進的改革，而後躊躇滿志者也會被善加利用機會的人所超越。
從全面品質管理學到的教訓
全面品質管理（TQM）是五○年代在美國濫觴，後來卻是在日本發揚光大。它被視為是把「日本製造」這個原本代表價廉質劣產品的名稱改頭換面而成金字招牌的大功臣。特別是在汽車產業上，它不僅進行了一場大反撲，而且一直到西方也開始採用這個技術之前，日本在全球市場上成功地壓制了美國與歐洲的品牌。
TQM描述了兩種型式的變革：
改革（kaikaku）：是為了要製造出高品質產品而對整個系統進行整頓的重大激進變革；
改善（kaizen）：在系統內進行漸進式的改進，並且從中榨出最佳的表現。
所謂的改革可以說就是要「作對的事」，而改善則是「把事作對」。
我堅信產業都應該要採用與此類似的環境績效模型－重大而激進的變革（像是永續產品的開發、採用較乾淨的生產流程，或是從產品轉化成服務等）都須輔以基本的廢棄物減量與能源效率技術。如果TQM的成功經驗可以在環境管理上被複製，那麼永續性這條路就有前途了。
……
第四章 步步為營
把事情作對
實況檢查
在這一節中，你會學到如何改善你的環境績效卻無須以激進的方式更動你作生意方法的一些技術。這些包含了：
污染事件防止
廢棄物減量與回收
能源效率
節約用水
綠色採購
綠色運輸規畫
碳補償
這些技術的環境利益是漸進式的。運用它們可以讓你的企業比較綠一些，卻不保證能稱得上是綠色事業――因為那需要的是第五章中所描述的大躍進作為。坦白說，現在談的這一切都是你原本就該作的，因為它們都有顯著的經濟效益。不幸的是，就我個人經驗而言很多企業卻忽略了這些可以減少成本、降低風險，以及變得稍微環保一點的好機會。
障礙
對這些小步驟而言障礙並不多。就算你的高層並未承諾些什麼，然而因為這些技術多是低成本或根本就沒有成本的，且通常都是可以減少公司的營運費用，因此要在組織內說服別人並非難事。不論如何，這些障礙表列如下：
掌控你的營業場所：如果你的營業場所是租賃的，或許你無法控制暖氣、空調與廢棄物處理。然而你的業主可能比你更能夠從改善環境績效中獲利，因此你或許得跟他們商量，找出一個雙羸的協議。
缺乏員工認同：這可能會妨礙到你維繫改革成功的機會。這也是為何第三章中討論過的員工參與方法是如此重要的原因。
對你的場地與營運太過熟悉：或許你天天都與各種節省成本的機會擦身而過，卻根本沒看見它們。
實施
這一節有不少關於員工委員會可以採用的好議題。小步驟查核表與附錄二中的最重要提示表列都可以供委員會來刺激思考。
至於其他像是建言制度與訓練等在第三章中提過的建議，也都可以產生出不少容易施行的點子。不過，或許你會想要用外部專家的「新鮮觀點」來補員工之不足。這一種專家或許也可以從不同的產業裡帶給你前所未聞的點子。
……
第五章 大刀闊斧
做對的事
綠化營生
從這裡開始就是刺激的部份了。在此章節中的各種激進的概念與範例將把你從熟悉的領域中拉出來，丟進一個真正的綠色創新之中。其中有許多策略都有著中度到高度的風險，因此在進行任何專案之前，你必須要仔細研究並且權衡成本、利益與風險，但潛在的回報也將會十分可觀。
本章會以下列的方式影響你的事業：
改變你的流程：潔淨的生產
改變你的供應鏈：再生能源與產業共生關係
改變你的場所：生態建築
改變你的產品：生態設計
改變你的事業模型：產品服務系統
運用上列幾點之間的綜效。
執行
策略
這將是反推法得以大展身手的地方。如果你想要改變你的事業模型，或許你就得要重新設計你的產品。接下來，如果你想要重新設計你的產品，你或許就得要（或者是趁機想要）重新設計你的流程與供應鏈。想要把這一切井然有序地放在一起並且毫無衝突並不是一件容易的事。反推法可以讓你有比較好的機會一次就把事情做對。
障礙
當你要執行本章中的解決方案時，你將會面臨下列各種障礙：
資金成本：改變你的流程與建築物都須要很大量的投資；
擾亂：激進的改變總是會涉及你的事業流程被擾亂或中斷的問題，而這對你的現金流量也會產生連鎖反應；
市場不成熟：你的顧客會想要買你的新產品或是服務嗎？
科技不成熟：你所須要的科技能否作到如你所須要的規模與可靠性嗎？
供應鏈不成熟：你的供應商作得到嗎？新的供應商可靠嗎？
想要克服或避免這些障礙的關鍵在於牢記祕密一所告誡你的事：別忘了你仍然是在經營事業。你必須以評估其他任何事業投資相同的方式來對待綠色創新。
……
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