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推薦序

具備王道精神的經營理念，是百年企業的生存法則∕施振榮

　　追求企業的永續發展，經營企業成為「百年企業」是許多經營者努力的目標。當然，要成為百年企業，我認為，很重要的是，經營者要具備王道的精神。而...

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王品集團董事長戴勝益：經營百年企業，最重要的是領導　文：莊素玉

　　Q：看完《百年企業的生存法則》這本書，您認為，最值得學習的觀點是什麼？為什麼？

　　A：這本書解析了領導人的人性。領導人若不具備那種人性，根本不可能領導一個企業。

　　作者將領導說得很徹底，層次極深。要經營百年企業，最重要的是領導，而不是產品。試想，自古以來，產品留下多少啊？只有領導，才能產生好的決策或策略。

　　我曾寫過一篇文章。大意是：「台灣的百年企業，其實都不是什麼好企業。因為，那些繼任的後代子孫，通常沒有創意，也缺乏活力。只是守住老祖宗原來創造的產品，完全不更動，然後，稱這種叫百年企業… 。依我看，這不是百年企業，而是保守傳統的企業。」

　　我認為，能讓企業發揚光大、讓大眾看見新風貌，公司本身夠有趣，才叫百年企業。

　　台灣的企業，不管哪一種行業，現象都一樣。一百年前的營業額和現在一樣。這些企業只要傳給長子，傳個三代，不就百年了嗎？觀察那些企業的繼承者，都一樣。

　　有一陣子，我曾找那些百年企業的繼承者演講。台灣的百年企業大概有三十個。我發現，他們之所以守住百年企業，理由是，沒有做太大的變化。

　　但是，我的想法是，有變化，才能持續發展；有新風貌、對社會有新的意義或貢獻，才能稱為千、百年的企業。以此類推，一個家族，只要世代耕田，那麼，幾百年下來，他們也可叫做百年企業啊。

　　但是，如果他們能從小小的農業合作社，做出一個大型且統一的晒穀場，依此新風貌而改變了社會，才叫做百年企業。所以，依我的看法，台灣很多百年企業，根本就不符合標準。

　　日本的企業竟然有維持千年以上的？真不簡單。對日本人來說，百年，根本不算什麼。日本人較奴性，比較願意服從，也較注重傳統倫理。如果父親讓老大接班，底下的弟妹，就不會去爭。

　　以前的中國，也是如此，歷代皇帝都從嫡長子開始繼承。所以，民間的社會，也讓長孫繼承事業。

　　現在台灣有一些百年企業，由於有些繼承者從國外留學返國，思想開放，開始致力於改變產品。這些活力，從他們身上看得到。他們的父親，卻一點活力都沒有。

　　依我看，這些百年老店的第二代，有一半會接班，而部分接班人，會成功的只有二五%，這樣，就已經很好了。他們會將新的力量注入企業，形成新的經營與行銷手法。這是好的。

　　現在的這些百年企業，有些是做觀光工廠的，從事觀光的百年企業，至少有十幾家。他們去國外學習，然後，再把所學的帶回來。

　　台灣有一家做毛巾的企業，做了四、五十年，從父親那個年代就開始做。結果，他兒子學成歸國後，竟然把毛巾做成蛋糕的形狀，跟真的蛋糕一模一樣，看起來就好像真的可以把它拿來吃。

　　之後，他還把企業變成一個觀光工廠。兒子做了各式各樣的蛋糕毛巾以後，還外銷到全世界。所以，現在，新一代百年企業的年輕繼承人們，已經開始變化了。

　　Q：但是，這些僅止於觀光工廠？

　　A：觀光工廠只是一種表徵。

　　第一、他們的產品必須是新產品。

　　第二、他們必須改造內部的美感。

　　第三、他們必須開始與外界聯絡。

　　這是全面的改變，如此做，才能變成一個觀光工廠。

　　要與國際接軌

　　Q：您認為，他們將這些表徵改變以後，內部還需要再做些什麼呢？

　　A：我認為，如果他們能與國際接軌，就更好了。

　　我們先不管營業額多少，它能夠賺進三、五億台幣，就已經很不錯了。如果能因此走上國際，也算是為台灣爭光，替他們家族，也算是爭一口氣。

　　Q：要如何與國際接軌？

　　A：關鍵是，如果領導者有國際的經驗。例如，他有出國留學過，就會想要國際化。反之，若沒有國際經驗，今天，有外國客戶來訪，他會害怕，因為不懂英文，不知如何應對。

　　所以，這也是我為何一直強調：出國留學的重要。

　　Q：經營王品集團以來，是否遭遇過什麼危機？如何克服？請舉幾個例子。

　　A：如果是舊店比舊店，我們是每一年都在成長，我覺得這樣很好，因為是在擴大客人量。我經營王品集團十九年，企業壽命算還很短。經營之後，我只能說，步步驚魂哪…。因為，只要一個決策錯誤，公司就完蛋了；一個價值觀錯誤，公司會衰敗。

　　所以，我很認同張忠謀說的一句話：「一個企業要長久，企業文化一定要建立得很好。建立好的企業文化，就能保障企業生存二十年以上的優勢。」

　　所以，有的企業家，都認為自己是對的。因為他若不這樣想，是活不下去的。愈大的企業，愈是聽不進消費者的話。他們會認為，自己努力了那麼久，怎麼可能因為你的一句話，就推翻一切呢？

　　我們刻意不引進資深老主廚，因為人會凋零啊，這樣，我們也變成家族企業了。人會改變，也會變節啊。這樣，我們的企業文化就做不起來了。

　　比較幸運的是，因為我們做多種的品牌。以往，做多種品牌的，不管是台灣或國外，沒有一個會成功，但是，我們是史上絕無僅有的。

　　連麥當勞也一樣。麥當勞一直想朝多品牌的方向發展，但沒有成功。消費者會覺得：做漢堡，就專攻漢堡吧。

　　所以，我們很訝異，為什麼我們做牛排，也做鐵板燒、炸豬排、燒烤和火鍋，卻都一樣成功？不僅我們自己，很多學者也覺得不可思議。他們說：「一個品牌要成功，營業額至少要達五億台幣以上。」

　　我們所做的，是對應消費者的需求，消費者要的，我們才給。消費者若要外出用餐，一定會選擇可靠的餐廳，就是王品。這表示，我們的企業文化讓消費者認同，因為信任，消費者才會來光顧。

　　這也印證了台積電董事長張忠謀所說的「企業文化」。提供誠信給消費者，也讓同仁有安全感。

　　還有，我們成功的要素是：價位不高。

　　舉例來說：西提牛排，八道餐五百元，價位定到最低。看似虧本，但還是有一○%的利潤。這種策略無人能及，由於規模龐大，所以，永遠具備優勢。我們將經濟規模和企業文化，做到一種完美的境界，節省了成本，然後，全部回饋給消費者。

　　目前，我們面臨兩個危機。第一，會覺得自大。目前，沒有一個類似的餐廳，讓我們感到生存受威脅。沒有敵人，所以，我們會自大。

　　第二，餐廳隨時處在客滿的狀態，客人不缺。我擔心，同仁會因覺得驕傲，而不懂得珍惜客人。

　　談到個性小店，我認為，他們營業額不會擴大。你看福華那種大飯店，他們的房間數，是比那些小民宿多出一百倍以上啊。那些小民宿，只能當成你個人藝術修養的收藏，或是你退休後的安身立命之處，無法當作事業。並不是說他們沒有未來，而是說，他們不能將經營小民宿當成終身的事業，他們只能當作個人文創的藝術品。

　　我將王品當作員工的事業，而不是我個人的事業。我有個條款啊，就是我的小孩，以後絕不能進入我的企業，絕不可以在我的公司工作。

　　我一直鼓勵在外工作的兒子，我說：「所有你現在忍受的沮喪與痛苦，都會成為你未來成功的果實。」一直以來，我都是住那種月租一萬七的房子。我認為，不要忘記初衷，我們不是要變成那種高尚高貴的人；我們要做過庶民生活的人。這是我們企業文化最重要的一點。自己不過庶民生活，就永遠不懂庶民生活。

　　因此，我們餐點一定都是做平價，貼近庶民生活的。我們不會去做那種一套三千元的餐飲。

　　我也希望企業能夠長久。我認為，有兩個方式，能讓企業永續發展。

　　第一，一定要把「企業文化」塑造得很普遍，讓每個人都擁有這種價值觀。以後，萬一有人想改變，也很難。

　　第二，企業一定要民主化。讓每件事，都透過大家的表決，投票決定。我認為，這兩點很重要。

　　目前，我正朝這兩個方向努力。讓每一個人都有同樣的價值、看法與意義，如此一來，將來就不會有人想改變我們的企業文化。企業文化，絕對是成功的關鍵。

　　我受勤益科技大學創校校長的影響很深，這也是為何我將我大半財產捐出去的緣故。

　　將校產捐出的人

　　創辦者兩位老夫妻是外省人，七十幾歲時，他們發現，對學校、學生和教育有使命。兩人最後決定把學校捐給政府，那時，他們是零負債，那個學校大概值五十億。他們說要無條件捐給政府。然後，我聽說此事，就馬上請他們兩人來演講。後來，我跟他們變得很要好，也跟他們學到很多。

　　當時，他們要捐出的前夕，有一個財團跑到他們家，拿一張空白支票，說：「你們自己填，一百億之內，隨你們填。」原來，那個企業家，要花錢把學校買走。那個財團現在倒閉了。這是大概二十年前的事情了。

　　隔天，那對老夫妻很掙扎，考慮了許久，然後，很快地通知教育部說，他們馬上要捐出。後來，他們把學校捐出去了。五十億喔，沒有任何貸款的學校，就這樣捐出去了。

　　我受此事影響很大。你說「愛台灣」，但他們可是外省人哪。現在，他們兩老都過世了。我去參加那位女校長的告別式，還上台致詞。那天，我告訴媒體說：「我捐八○%的財產，也是受校長影響很大。因為，她能如此愛台灣，並沒有把任何財產留給自己和下一代。」

　　一個學校那麼大，三百坪，竟然連死了以後，都沒有留給自己的孩子。還成立一個獎學金，也是一樣捐給學校啦。我說：「這簡直是大愛嘛。」

　　在她過世前兩個禮拜，在醫院，媒體去採訪她。他們告訴她：「你影響一個人了。就是戴勝益。」她聽了，也很感動。結果，兩個禮拜後，她過世了。

　　日後，我成立了一個基金會，給一萬個小朋友，每人每年五千塊獎學金，去年開始辦。百分之五十的財產捐給這些小朋友，另外百分之三十，就捐給公司同仁。因公因私，而不能工作的，我給他們每人每個月三萬；家裡有緊急危難的，我給他們十萬到三十萬不等，我都是一直在給。公司通常福利有限，都是給撫卹金之後，就沒再給了。但我這樣做，就能夠持續照顧他們一輩子。現在，公司就有兩位同仁，由我每個月資助他三萬元。

　　王品的「企業文化」是，「敢拚、能賺、愛玩」。我鼓勵員工利用暑假出國旅遊，培養他們的膽識。我們公司有學分制，讓員工去爬百嶽一個學分；游泳也是一個學分；出國旅遊，每去一個國家就一個學分。

　　我為何那麼鼓勵他們去爬高山，原因是，如果他們沒有膽識去做冒險的事情，那他們做事便會愈趨保守。雖危險，但要培養膽識。我們的核心能力一定要與一○%的能力掛鉤。

　　敏感覺察市場變化

　　Q：企業要活過三十年或活過一百年，各會面臨什麼危機？

　　A：我認為，危機絕對來自於，無人察覺到的市場變化。

　　當市場一轉變，而你卻沒有體察到… 。就像諾基亞手機沒有察覺到觸控螢幕的時代已來臨那樣。

　　我們真的很幸運，從以前到現在，改變並不大。我認為，市場不是按照比例在分配，是依照強弱在分配。餐飲業比較不會面臨市場改變的窘境，這也是為什麼說我們很幸運的理由。

　　Q：本書第一章提到，日本這些超過一百年壽命的老鋪企業，所展現的是「陀螺式經營」，即軸心是維持不變家訓、經營理念。但是，技術、產品研發等企業經營手法，卻必須日新月異、不斷改變，就像滾動中的陀螺一樣。否則採取守勢，必輸無疑。您如何看？

　　A：我的看法正好相反。當初，我的想法是，以後，一定要把王品永續經營的法則，刻成玉璽，一代傳一代。只要民主的機制與企業文化延續下去，就不需要管那麼多。

　　舉例說明。日本的企業，當初屬意要照顧員工一輩子。在當時，這種想法沒有錯，但現在想想，卻是不對的。因為，當公司需要整頓、改變的時候，卻沒有空間做調整，那麼，公司會倒閉的唷。

　　下一代經營者，當面臨好或壞的時候，自然會有所選擇。

　　「家訓」，會讓下一代經營者的發展空間變小。因為，你無法限制五十年、一百年以後，王品的董事長還會照著你現在的經營理念經營，這是很不公平的。你不能跟繼任的接班者說：「當初，王品的創辦人是如此交待的…。」這麼做，後繼的接班人將無法有所作為。

　　所以，我不會有「家訓」。

　　Q：本書第一章也提及，「松下幸之助說，如果確立企業的經營理念，經營就成功一半。」、「幸之助說，能創出經營理念這項絕對條件，以及創造一個讓員工發揮個性的環境，就達到八成的成功了。戰略與戰術，只不過是剩下的兩成而已」。您認為呢？若您同意，可否舉王品集團的實例說明？

　　A：王品現在的企業文化和經營理念，都很清楚。

　　我只是不希望，將來的接班人延續我現在的經營理念。但是，要是現在沒有經營理念，那麼，員工會無所適從。所以，關於松下幸之助講的話，我個人認為，只對了一半。

　　松下說：「如果經營理念清楚，那麼，事業就成功了一半。」我倒認為，「經營理念雖很清楚，但是，還要找到一群人，願意接受與徹底執行這個經營理念，這才叫成功了一半。」

　　很偶然地，我聽到一句話：「你的理念，如果大家都同意，那叫做『願景』；你的理念，如果大家都不同意，那就是你個人的『狂想』」。「願景」與「狂想」可是天壤之別喔。

　　我們的理念是，無所畏懼、有膽識，把事業做下去，就對了。

　　Q：本書提及企業的經營，要徹底做到顧客第一。您認為，若做到徹底的顧客第一，有何困難？請舉例說明，您的企業，如何徹底地做到顧客第一？

　　A：顧客只要有任何抱怨，我們都不會跟客人多做解釋，只是不斷地道歉，不會強辯。而且，會跟客人說：「對不起，我們會再改進。」

有一半的抱怨，是客人當下負面的情緒所造成。但是，我們還是一直說「對不起」。一個月裡，通常會接到四百通客人的抱怨電話，其中，有兩百通是因為受委屈的關係。

　　我都跟專門處理這些事的客服小姐們說：「忍得苦中苦，方為人上人。」

　　Q：當您面對這些抱怨的顧客時，該如何做到顧客第一呢？

　　A：顧客不是來跟你爭道理，他們是來發洩情緒的，就讓他們發洩吧。因為，他們來店裡消費。

　　有句話：「抱怨的客人，是天使的聲音。」一般人認為，抱怨的客人，根本是來找碴的，但我們卻認為，他們傳達的是天使的聲音，我也一直強調這一點。

無私的心胸，才能無私地開創

　　Q：本書第三章提到，總經理的器量，決定格局，您對此有何看法？再請問，一個企業的掌舵者，該有什麼器量？

　　Ａ：有無私的心胸，底下的員工，便會無私地開創。舉例來說，若他們賺的錢，都變成我與我孩子們的財產。你認為，他們做得甘心嗎？當然不甘心啊。因此，老闆無私，底下的員工，才會無私地開創。

　　Q：那您如何做到這種無私呢？

　　A：無私的人，就要跟無私的人在一起。多結交一些無私的好友，因為，只有無私，可以影響無私。

　　Q：您相信真如書中所說，只要總經理或一個店面有決心，就能改善一個企業或商業的經營體質嗎？能否舉王品的實例說明？

　　Ａ：以王品來說，有一半的因素是，來自於公司給予的資源。

　　這些資源很強，公司才得以改進。另外一半的因素，是靠決心。有決心要改變，公司的資源自然地便會靠過去。

　　公司掌權者的企圖心，也很重要。今天，如果我是一個有氣無力的領導者，問我問題，都答不出個所以然，那麼，對王品，當然會有所擔心。

所以，我很堅定，我知道什麼該做，什麼不該做。

　　企業的長久，取決於老闆的道德

　　Q：本書第四章提到：「找得到同時讓人生、工作成功的公式。」可否舉王品的實例說明，何謂王品的人生、工作成功的公式？

　　A：以一個領導者的身分，我常講的一句話是：「企業的版圖，取決於老闆的能力；企業的長久，取決於老闆的道德。」這是我的成功方程式。

老闆的能力高強，事業很快會成功。如果能力與道德都很強，就會造就永續的千年與百年企業了。若具備道德，但能力很差，那麼，企業不會壯大；反之，若能力很強，道德卻很差，企業也不會長久。

　　我們的價值觀是：「健康大於快樂，而快樂大於成功。」

　　Q：本書第五章也指出：「後藤新平先生的名言是『留下財務屬下等，留下事業屬中等，留下人才是上等行為。』您如何培育人才，能否舉實例說明？

　　A：我不只留下人才，還留下典範。所以，我很贊同古人說的：「立功、立德、立言」。

　　我把王品經營好是立功；把部分財產捐出是立德；而我寫了很多好文章，是立言。

　　我認為，最上等，不是留住人才，而是留住典範。培養典範，才是最重要的。

　　至於培養人才，有兩點，很重要。第一點，賦予他們安全感，才是留住人才的方法。要有安全感，首先，一定要經過兩個程序：1.財務公開2.透過辯論以後，再經由投票表決。如此，人才才會有安全感。第二點，公司要發展，好人才才會留下來。如果一個雖穩定卻無發展的公司，好人才還是會離開。因為，儘管做得再好，這些人才仍會認為，待在這種公司，毫無未來可言。

　　總歸一句話，公司要發展。這就是為什麼每一年，我都要求公司要有三○%的成長。

　　Q：本書第七章提及，利用控股公司讓下一代接掌企業集團的做法，如何？也就是說，您的第二代接掌的是控股公司，而專業經理人則去擔任一家家子公司的總經理，您覺得如何？

　　A：我希望，我的孩子以後能發展自己的事業，把重心放在新事業，那才是對的。

　　因為，我不希望他們以後因透過繼承我的股權，而影響公司，那是不對的。兒孫自有兒孫福，想那麼多，沒必要。（吳雨蓁整理）

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王品集團董事長戴勝益：經營百年企業，最重要的是領導　文：莊素玉

　　Q：看完《百年企業的生存法則》這本書，您認為，最值得學習的觀點是什麼？為什麼？

　　A：這本書解析了領導人的人性。領導人若不具備那種人性，根本不可能領導一個企業。

　　作者將領導說得很徹底，層次極深。要經營百年企業，最重要的是領導，而不是產品。試想，自古以來，產品留下多少啊？只有領導，才能產生好的決策或策略。

　　我曾寫過一篇文章。大意是：「台灣的百年企業，其實都不是什麼好企業。因為，那些繼任的後代子孫，通常沒有創意，也...

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序章　日本人擅長創造百年企業
■ 日本是全球擁有最多「百年企業」的國家。
■ 日本人是擅長持續作業的民族。
■ 體貼其他企業，自己也會長命。
■ 用良好的型態交棒。
■ 四百九十歲老舖，虎屋的話令人感動。
■ TOMA集團創業一二Ｏ年。
■ 父親跨越危機，交棒給我。

第1章　百年企業與眾不同之處
■ 企業壽命三十年。
■ 經歷四代才能撐過百年。
■ 向老舖企業學習長壽秘訣。
■ 老舖企業的行動模式有何不同？
■ 老舖企業展現「陀螺」式經營。
■ 老舖企業極端重視家規與經營理念。
■ 老舖企業擁有的家訓與經營理念。
■ 堅持理念，同時進行改革。
■ 老舖企業每天開發先進的新產品。
■ 採取守勢，必輸無疑。
■ 徹底執著商品的品質。
■ 徹底做到顧客第一。

第2章　什麼企業能超越困境？
■ 震災時，老舖總經理的思考法。
■ 也有企業把責任推給地震。
■ 地震後，立刻借週轉金的企業。
■ 有些企業的員工，地震後才開始產生使命感。
■ 不少員工在地震後，提高對企業的信任。
■ 有人地震後才啟動能量，開始努力工作。
■ 危機，讓老舖企業更加茁壯。
■ 只跟一家大企業交易，風險很高。
■ 百年企業用長鏡頭探究經營。

第3章　一切依總經理而定
■ 業界環境再差，還是有企業賺錢。
■ 總經理一直掌控業務的企業，很難成長。
■ 試著讓員工去做，總會有成果。
■ 總經理一直怪罪員工，企業很難成長。
■ 如今的主要幹部上班，反倒是總經理比員工還早到。
■ 總經理的器量，決定企業的格局。
■ 總經理有決心，就能改善經營體質。

第4章　架構出能賺錢的機制
■ 賺錢的企業，一定有獲利的機制。
■ 顧客曾要求降價嗎？
■ 可以採用不同的銷售方式。
■ 勢必成功的經營方式。
■ 找到同時讓人生、工作成功的公式。
■ 何謂提升獲利的三大要素？
■ 「招式」無限多。
■ 一口氣提升三千萬日圓的利潤的企業。
■ 地震後，立即採行對策的企業。
■ 一味降低人事費用，風險很高。
■ 好企業隨時尋求好的客戶。

第5章　企業留得住人，就能發展
■ 後藤新平的「留得住人，才是上策」。
■ 徹底培育人才。
■ 讓他想、讓他說、讓他做、讓他反省。
■ 「打雷卡」與「微笑卡」。
■ 用「打雷卡」蒐集客戶抱怨。
■ 用「微笑卡」褒揚員工。
■ 給員工公正的評估。
■ 每天，對員工說一百次「謝謝」。
■ 調查員工的滿意度。
■ 五年後，想成為什麼樣的員工？
■ 企業內的人才應「保持年輕」。

第6章　如何交棒給下一代
■ 企業無法存續，會造成麻煩。
■ 九十歲的總經理，沒問題吧？
■ 老舖企業的繼承，從小開始。
■ 年輕時，到外頭的企業磨練。
■ 做好接班人養成計畫。
■ 考量接班時間表。
■ 讓接班人擔任總經理室秘書，傳授帝王學。
■ 能否當保證人，是能否當總經理的決定因素。
■ 讓繼承人儘早有所覺悟。
■ 銀行最討厭哪一種繼承人？
■ 讓繼承人及早接班，磨練總經理的感覺力。
■ 安排年輕員工跟繼承者一起學習。
■ 一起擬定經營計畫。
■ 互相容忍，避免父子爭吵。
■ 繼承者如果想「超越父親」，就完了。
■ 繼承者需秉持的鐵則為何？

第7章　利用控股公司與下一代連結
■ 義大利的企業，幾乎都是家族經營。
■ 家族內鬥爭，也會影響經營。
■ 何謂控股公司？
■ 世間不缺乏小企業總經理的人才。
■ 利用分公司確認權責範圍。
■ 控股公司的制度還有問題。
■ 有機會晉升總經理，可以讓員工充滿幹勁。

後語

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序章　日本人擅長創造百年企業
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