第１章 用表格知道主管該做什麼
◆為什麼部門需要主管？
向部屬傳達經營者的理念
由於工作環境的各種限制，企業經營者經常無法將自己的理念確實傳達給第一線的員工。而且，老闆在談論有關企業願景和方針時，總是使用抽象的概念，例如「想要能建立一個能夠滿足客戶要求的體制」，因此員工不容易理解具體該怎麼做，便難以付諸實行。
許多大老闆經常感嘆：「我總是談論方針、目標，但就是有人不能理解！」這代表在現實上，經營者的理念很難完整、明確地傳達給每一位員工。
因此，為了傳達老闆的理念，部門主管必須扮演橋樑的角色，要理解老闆的談話內容，思考在部門內讓理念付諸實行的作法，然後指導部屬如何執行。
如果員工不能理解老闆的想法，並付諸行動，公司就無法凝聚共識，朝向老闆的目標前進，最後將變成一盤散沙。因此，向員工正確傳達是非常重要的工作。
這種將經營者的理念正確傳達給員工的功能，稱之為「由上而下的橋樑」。擔負這個重責大任的靈魂人物，就是部門主管。
向經營者反應現場問題
另外，在職場裡，必定有各式各樣的問題與需要改善的地方。經營者要把握所有的細節，是非常困難的。
舉例來說，「沒有建立設備維修制度，導致機器經常發生故障，生產效能降低」、「提供給客戶的服務品質太差，引起客訴」等負面消息，事實上不容易傳到企業高層的耳裡。
但是，如果老闆無法掌握這樣的資訊，無從了解問題所在，也不知道如何徹底解決，公司將在經營上遭逢極大的損失。
因此，將職場上的問題點與需要改善之處向上報告，讓經營者知道管理上需要解決哪些課題，是十分重要的。這種讓老闆掌握工作前線狀態的功能，稱之為「由下而上的橋樑」，部門主管就是擔任這個重任的人。
當職場發生嚴重問題，經營者斥責「怎麼當初都沒說！」時，就代表向上報告的橋樑角色沒有發揮功能。
此外，由於部門主管與老闆對於問題的重要性可能有不同的認知，因此向上通報之前，最好要先判斷老闆關注的重點和需求，才能夠讓溝通達成事半功倍的效果。
簡單地說，部門主管所進行的溝通傳達，必須同時發揮出「由上而下的橋樑」與「由下而上的橋樑」這兩種功能。我敢說，能將橋樑角色發揮到極致的部門主管，是決定企業經營成敗的關鍵因素。
主管不是傳聲筒
企業必須在競爭中脫穎而出，不斷提升業績，獲得利潤，否則就會慘遭社會淘汰。因此，為了使企業能夠永續經營，經營者總是會對員工提出許多工作上的要求。但是，經營者通常會使用「提升業績」、「降低成本」、「減少客訴」等抽象的訊息，來要求部屬。
這時候，如果部門主管只知道將老闆提出的方針或目標，例如「提升業績」等，一字不漏地轉達給部屬，而沒有經過任何轉換思考，那就像是模仿人說話的鸚鵡，只是將指令複誦一遍而已，產生不了任何效果。
請務必記得，企業設置部門主管的目的，並非要讓主管來當傳聲筒。部門主管的主要職責，是設法讓部屬照著老闆訂定的目標去努力。因此，主管要思考「我的部門該做什麼」，將老闆抽象的要求，轉化成部屬聽得懂的任務目標，也就是發揮前文所強調的橋樑功能。
舉例來說，對於老闆提高業績的要求，部門主管應該掌握讓客戶增加購買量的可能性，以及自家產品的競爭優勢，並且思考「為了提高業績應該做什麼」，提出具體的方法，例如「擬訂某地區開拓新客戶的廣宣計畫」、「讓購買舊機型的客戶採用新機型」等等，讓部屬明白工作方向。
也就是說，部門主管的職責是扮演橋樑的角色，將公司目標具體化，讓部屬採取行動，朝向經營者所希望的方向前進。
不讓小事變成大損失
身處工作前線的基層員工，一定會碰到許多狀況。為了解決這些問題，員工經常提出各種抱怨、意見或要求，例如「向技術部門反應客戶的要求，卻始終沒有得到回覆」、「設備太舊又經常故障，能不能設法改善？」
在這些員工的抱怨和要求當中，有的要由主管親自處理才能解決，有的則是企業整體的層次，需要跨部門討論，決定改善對策。如果主管面對高層次的問題時，總是把「這件事超出我的權責」、「這是公司的問題」掛在嘴邊，表現出事不關己的態度，那麼問題將從原本容易處理的小事變成重大疏失，導致企業蒙受無謂的損失。
部門主管在碰到超出職權範圍，無法立刻解決改善的提案或要求時，應該先想清楚提案或要求的發生原因與解決方法，做為提供給企業高層的營運改善建議。 用正向和建設性的態度，幫助現場員工解決問題，並且讓企業高層聽見來自現場員工的聲音，是主管在扮演橋樑角色上的重要職責。
強化企業體質的關鍵人物
在辦公室裡，部門主管是最貼近部屬、了解他們工作狀態的管理者。而且，主管也比一般員工更了解經營者的計畫內容，以及其他部門的運作生態。
因此，當工作發生狀況時，部門主管應該在合乎公司政策的前提下，提出具體可行的「解決方案」，才能夠解決職場第一線的問題。
為了改善企業體質，無論工作前線的情況是好消息或是壞消息，部門主管都應該隨時讓高層了解狀況，維持通報管道的暢通。也就是說，部門主管是強化企業營運體質與提升業績的關鍵人物。
因此，部門主管除了扮演「由上而下」與「由下而上」的橋樑角色，還要為自己的部門確立方向，發揮自身的影響力，使部屬團結一致，共同完成企業目標。
◆掌握部門的工作
只顧眼前，就忽略關鍵
在職場上，無論是主管或是部屬，一旦每天從早到晚忙個不停，很容易會以為眼前的工作就是全部的工作，除此之外，沒有其他的工作。
但事實上，部門的工作絕非只有成員忙著處理的例行工作。
當爆發重大問題時，人們才會驚覺到原來忽略了平常就該做的事，導致問題發生。另外，當老闆察覺到問題失控時，會訓斥主管：「當初怎麼沒有因應處理？」深入解讀這句話，會發現老闆其實是在說：「主管平時就應該做好管理工作，防患於未然是主管的職責！」
因此，部門主管以往拚命去做的例行工作，只不過是公司期待完成的一小部分，其實主管還有其他必須處理的工作。因為，「部門」原本就是經營者期待完成某個目標而設立的單位。
換句話說，如果部門無法達成經營者的期待，就等於失去了存在價值。
部門的存在，來自企業目標
我發現許多部門主管回答不出這個問題：「部門的存在是為了什麼？」在了解箇中原因之後，我知道這不能完全怪罪他們。
原因在於，許多人在被拔擢為部門主管之後，理所當然地沿用以往的做事方法，來處理從前任主管手中接下的工作，或者努力處理自己先前擔任組長時的例行業務。因此，他們可能想都沒想過部門存在的問題。
此外，在他們正式接任部門主管之前，企業高層或相關主管可能沒有說明部門的存在價值或方向，例如「你的部門的根本任務是……」、「部門存在的理由，以及應該從事的工作是……」，也沒有強調「正是為了實現這個目標，才升你當主管」的觀念。
但是，企業是個現實的地方，不管部門主管是否受過訓練，準備好應付各種問題，只要工作出紕漏，經營者總是會先責備他們，認為他們平時沒有做好管理工作，才會發生這樣的問題。
即使部門主管為自己辯解：「沒有人告訴我要這麼做」，或是「不知道那是屬於我部門的工作」，也沒有任何老闆會接受這些藉口和理由。因為在主管說出推卸責任的理由和藉口之前，老闆早已經把部門託付給主管，所以部門主管應該努力了解，自己被交付管理的部門和團隊該如何運作。
企業內的每個部門都有它們必須達成的任務。為了讓部門完成經營者所期待的工作，企業在每個部門配置員工，並且設置主管的職位，來指導並監督部員工執行工作、實現目標。
因此，如果主管不了解經營者對自己部門的期待，就會像一輛沒有安裝導航系統的車子，在不熟悉的地方漫無目的、迷失方向。
部門主管的角色就像是導航系統，必須了解經營者對部門的期待，也就是「這個部門應該從事何種業務」，並且用容易理解的方式向部屬說明這項期待，然後思考部屬的工作分配，指導他們完成各自該做的工作。
「部門本來應該從事何種業務」，就是部門在組織中擔負的職責，稱之為「功能」。
舉例來說，業務部門的主要功能是「提升業績」、「確保利潤」，此外還有其他的功能，例如「掌握客戶的信用資訊」、「蒐集業界資訊」等等。
執掌部門運作的主管，必須清楚認知部門的功能，明確分配每位部屬的工作項目。如果等到遭遇問題後再設法解決，就是馬後砲管理，「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，只能不斷在事後忙著收拾爛攤子。
你知道老闆的期待嗎？
在成員不多的部門裡，主管若總是忙著處理眼前的工作，就會誤以為自己只要勤奮認真，就不會出紕漏。但事實上，即使主管非常勤奮地處理眼前的工作，還是會發生重大問題。
也就是說，即使主管拚命做眼前的工作，這往往只是部門業務的一部分而已，因此那些並未處理的重要工作就會出現問題。
舉例來說，業務部門的功能雖然因公司而有所不同，但其實大同小異。除了提升業績、確保利潤之外，報價、掌握客戶的信用資訊、蒐集業界資訊、與客戶確認產品規格、整合工廠和客戶要求的規格、處理客訴等，也都是業務部門應該發揮的功能。
當主管把心力都投入於提升業績、確保利潤時，就會輕忽客戶的需求，沒有向工廠精確傳達產品規格，於是不斷增加額外的調整費用。另外，如果沒有確實掌握客戶的信用狀況，就輕率地進行交易，甚至造成企業陷入負債危機。
所以，部門主管在思考經營者對自己部門的期待之後，應該立刻統整部門的功能，並進而落實。
部屬得了解部門任務
部屬每天一進入公司，就忙著處理眼前的工作，認為只要做完每日該做的事情，就是完成當天的工作，可以下班回家了。因此，大部分員工的心態是：把自己現今正在做的事情做完，就是完成自己的工作，也善盡了部門的任務。
正因為如此，他們從來不會去想：「部門需要達成的任務是什麼？」遇到問題時，也不懂得去思考：「是不是哪項該做的工作沒做好，才會發生問題」。
所以，主管必須用淺顯易懂的方式，讓部屬建立起兩個觀念：「即使每個人認真努力地完成自己的工作，但是部門的任務不只這些」，以及「現在之所以發生這種問題，就是因為沒做該做的事情而造成的」。然後，著手改善，讓該做的工作都有人去執行。
◆將主管的工作分類
主管加給是經營者津貼
部門主管的薪資當中，除了本薪之外，或多或少都有「主管加給」。那麼，主管加給到底有什麼含義？
一般而言，初階主管（例如組長）只有加班才能獲得津貼，這種加班津貼是以時間做為換取酬勞的對價。但是，部門主管的「主管加給」，是不管有沒有加班，都可以領到的固定津貼。
部門主管是一種管理職，是組織中邁入經營階層的第一個職務，未來可能繼續升遷為高階主管。也就是說，部門主管的主要職責，並非在現場監督部屬工作，而是必須從經營者的立場來營運管理部門。因此，部門主管的「主管加給」，是以營運管理做為換取酬勞的對價，可說是「經營者津貼」。
總結來言，組長是執行現場監督的工作，部門主管是負責營運管理的工作，兩者的性質和職責完全不同。
工作再忙，也有自己的任務
現實狀況中，與一般員工做相同工作的部門主管隨處可見。但是，這些部門主管除了與部屬做相同的工作之外，還要忙著統整出因應客訴的對策，並且在發放員工獎金的月份，完成部屬的績效考核。
這些不知道該把工作重心放在哪裡的部門主管，即使重新思考部門主管的工作為何，也無法了解自己在部門中扮演的角色和工作內容，結果還是與一般員工做相同的工作。
部門主管的工作與一般員工大不相同，因此部門主管不能「因為在做一般員工的工作，所以無法做主管的工作」，而是要改變為「因為在做主管的工作，因此沒辦法做一般員工的工作」。
主管有四種業務
儘管強調部門主管「要做主管該做的事」，但並非不可以做一般員工的工作。由於企業規模或屬性的不同，有些部門主管可能要同時負責管理和執行的工作，但大致上來說，部門主管的工作可區分為兩大類：部門維持業務、營運管理業務。
「部門維持業務」，是指為了維持部門正常運作所進行的工作，例如裁決部屬呈報的事項，或是協助處理超出部屬能力範圍的工作。
另一方面，「營運管理業務」，是指為了完成部門應該從事的業務所進行的工作。具體而言，這一類的業務包含以下兩種：一種是「達成企業目標業務」，也就是為了確實達成公司所提示的目標而執行的工作；另一種則是「強化部門功能業務」，也就是部門未能發揮公司所要求的某項功能時，為了突破瓶頸而執行的工作。
工作繁重忙碌的主管必須妥善分配有限的時間。其中，「部門維持業務」應該控制在全部工作的五○％以下，其他的時間則全心投入「營運管理業務」。
為了預算和獎金打拚！
所謂「達成企業目標業務」，是指為了達成經營者每年度初期揭示的目標，例如「提高營業額」、「減少客訴」等，而執行的工作。
這些工作就是所謂的「方針管理」或「目標管理」工作。在每一個年度初期，經營者會公布本年度的企業營運方針與目標；主管要在自己的部門裡，落實這些方針和目標，推動達成目標的改善方案，並且每個月向經營者提出工作報告。
由於能否達成經營者所揭示的目標，攸關部門能獲得多少經費和獎金，因此達成目標這件事成為了確保部門預算，讓績效良好的員工確實得到獎金而執行的工作，可說是「必須完成的業務」。
由此可知，部門主管必須以達成企業的方針和目標為優先，來適切地支援與指導部屬。
怎樣讓部門恢復功能？
另一方面，所謂「強化部門功能業務」，是指當部門未能發揮公司所要求的功能，或是在執行上遇到瓶頸時，主管自行設定一個目標，使部門恢復原有功能而進行的工作。
一般來說，重大的問題或錯誤之所以會發生，不外乎是因為沒有執行應有的功能，或是員工的教育訓練不夠充分。換句話說，只要疏忽了該做的工作或是訓練不足，問題和災難隨時都有可能爆發。因此，對於部門主管而言，「強化部門功能業務」是一項長期間強化部門基礎的重要工作。
如果將「達成企業目標業務」比喻為由上而下的工作，那麼「強化部門功能業務」，可說是主管深思熟慮部門該如何運作，進而確立目標並長期關注的營運管理工作。
如同企業經營者每年定期提出明確的方針和目標，部門主管也需要提出部門未來願景，以及為了強化部門運作而訂立的改善方向和目標。
如此一來，部門主管就會開始思考「公司對我的部門有什麼期望與要求」、「為了因應公司的期望與要求，我們能夠做什麼」等課題，並整理出一套方案。
那些整天因為眼前工作而忙得團團轉的主管，即使業績看起來亮眼，但實際運作卻漏洞百出。萬一發生問題和錯誤，老闆便會指責：「當初為什麼沒做？」
總而言之，部門主管即使被日常業務追著跑，也必須竭盡全力去完成「達成企業目標」與「強化部門功能」這兩種重大業務。
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