產品系列的組合管理
所謂的「組合」（portfolio），是一個大家還聽不太慣的字眼。翻開《韋氏大辭典》一查，可以知道它的原義是「彙集活頁等物件以利攜帶的平坦套子」。由此引申出另外一個意思：把政府的內閣成員，或是銀行持有的股票、債券等人或事做成的「一覽表」。此外，投資信託的投資標的組合，或藝術家的作品一覽等等，也算是portfolio。
所謂的「產品系列的組合」，代表的就是「某公司（或事業部）所擁有產品系列的總覽」。日本一直以來所採用的字眼，叫做產品組成（product mix）。
產品組成的管理（Product-mix Management）和產品系列的組合管理，到底有什麼不同呢？
前者是極其狹義的組合管理，先給你一定範圍的獲利度、生產能力、市占率，然後以線性規畫求取總值（如獲利度）最大時的產品組成。如果是產品系列的組合管理，除了是更為非線型的問題外，時間軸也會成為重要變數。此外它也很重視隨時間軸演進，可以確保整體均衡到何種程度的「風險」概念。
「均衡」的管理
產品系列的組合管理（PPM, Product Portfolio Management）是這四、五年間才確立起來的管理科學的新領域。這裡指的是「針對各產品系列的獲利度、成長性、現金流量等因子，採取適用於各因子的不同策略，以期達成多樣化產品系列間的均衡，進而從整體的角度追求企業整體目標實現的一種管理技術。」
請各位回想一下，剛才我曾經提過，「portfolio」一詞帶有「內閣成員一覽表」的意思。日本政府在選擇閣員時經常出現的問題是，沒有做到「均衡」。諸如「如果三木當首相，福田卻不接受當副首相的安排，就無法取得均衡」或是「讓中曾根入閣，又讓石原入閣的話，鷹派就太多了，所以只能二選一」之類的討論，和產品的組合管理完全是一樣的。
所以在此的問題應該會是：「若採取這樣的產品組合，這家公司將來的現金流量沒問題嗎？」或是「我們公司生產的二十四種產品中，有三種虧錢，我也沒信心能把這三種產品做到賺錢。但如果集中力量於其中之一，一定會做到賺錢給大家看⋯⋯」之類的狀況。奇異電器從電腦事業撤退，漢威聯合（Honeywell）卻買了下來；全錄也是，它收購美國各大報資料庫（University Microfilms）而進入業界的動作，是一種光靠「電腦本身的絕對市場價值」所無法解釋的現象。那麼，這些公司為什麼會各有盤算，進而獲得大異其趣的結論？
原因不在於電腦事業本身，而取決於該動作與這些企業所經營的電腦外的事業，是否能形成某種均衡狀態。亦即奇異電器是先有結論，認為「並無足夠的現金流量能保證原子能、飛機引擎、廣播用機器與電腦事業都能成長」，才決定割捨後面兩項，開始盡全力集中較多的精力於前兩項事業上。
另一方面，對漢威聯合而言，由於該公司必須靠電腦事業生存，所以它收購了奇異電器的電腦部門，提升自己的市占率與規模經濟。不只如此，該公司還能藉此擴大一直以來保有的產品系列，可謂一石二鳥之計。這件事既讓奇異電器取得大量現金，也讓漢威聯合身為「電腦業者」的地位獲得強化，改善了獲利度。
即便在同一公司內部也有這樣的例子，像是本田汽車為全力發展小型車喜美，就從持股百分之三十以上的輕型車部門撤退了。此外，沒充分計算現金流量就大量貸款（而且也不考慮與其他事業間的均衡）躁進，結果受傷的企業也不在少數。
智庫與戰車
某日本大企業（事實上是很出色的企業）曾與麥肯錫合作，先針對某系列的產品實施獲利改善計畫（PIP），然後將其內化於總公司之內，再推展到其他系列的產品上。這種方式不僅可以提升數十億日圓的獲利，對於人才的養成以及士氣的提升，也有很大的幫助。可以的話，我希望有更多企業能採用這種方法，在高階管理者訂定策略計畫時多多運用它。
根據日本通商產業省的分類，企管顧問歸類於「智庫」（Think Tank）的一種。它是在美語的「智庫」原本的意思上又多加了另一個意義進去，讓它變成一個連顧問或徵人公司（人力銀行）都包括在內的新字。這麼說明的話，應該還算能理解吧！可是，「智庫」一詞再怎麼看，都像是美國的那種研究機構，也就是研究中心。野村總合研究所與三菱綜合研究所就是模仿位於加州門洛帕克（Menlo Park）的史丹佛研究中心（SKI）而成立的。這些機構集合了優秀的頭腦，研究著事關企業或公共機構的重要問題。而這些機構的研究結果，會大大影響到高階管理者的長期決策。
不過，像這樣的機構，卻沒有針對所謂的企業策略，深入研究今日的管理所帶有的種種營運上的問題。他們擅長的是像「產業結構的變化對多元化大企業會帶來何種影響？」或是「經營條件愈來愈不利的日本煉鋁業，未來會如何？」之類的問題。此外，「要把購買鑄造品的重心移往韓國，還是要採國產？」之類的問題，也是由這種機構負責的。
在這些例子中可以發現，它們的研究主題都沒有主詞。雖然一個「研究中心」要這麼做沒有什麼不可以，但是「對誰而言⋯⋯」的部分卻沒有交代；也就是說，「哪裡的鑄造品可以用比較好的條件購買」的主詞，可以是豐田汽車，也可以是日產汽車。也許豐田汽車或日產汽車全都不適用也說不定，但它卻是「適用於日本汽車業界一般業者」的一般性論點。此外，也由於了解這種一般性論點是很重要的，再加上它的分析與研究都需要高度的技術，所以才會稱為「智庫」。
如果不想談一般性論點，而想把特定主詞放進來的話，怎麼做才好呢？豐田汽車的鑄造品，應該向哪裡買好呢？最後還是必須回答這樣的問題。我們馬上看得出來，光靠總體經濟的角度，並無法解答這樣的問題。我們要找的不是一般性的答案，而必須找尋特定答案。
豐田（或日產）原本就採用何種方式購買鑄造品？為什麼要這樣買？承接豐田（或日產）包案的業者，對該公司的依賴度有多高？今後他們的生計會有什麼變化？倘若要向國外購買，競爭對手日產（或豐田）會如何行動？而這對豐田（或日產）而言，有何策略上的意義？不景氣時，購買彈性是否充足？其他競爭同業若不向國外採購，在景氣好與景氣差時，豐田（或日產）的相對強度會如何變化？
只要一放入主詞，一堆問題就跟著出現，事情也變得複雜。而且還必須先熟知公司內部狀況、徹底分析內部經濟，並充分了解市場的競爭態勢、競爭特質，才可能找出答案。此外在實施解決方案時，能否實現預期中的成果，將會加諸直接責任於負責該工作的人身上。
智庫並不適用這種實戰，因為他們是採取旁觀者的角度，只要寫出報告來，工作就告一段落了。因此，我認為在實戰中，智庫（think tank）恐怕只能成為「沉車」（sink tank），而無法期待它可以當台戰車（tank）。
另一方面，既有的幕僚或直線管理者又如何呢？公司內部的事，最清楚的就是他們了。這一點是無庸置疑的。不過，他們卻缺乏以策略觀點解決問題的經驗。那些大大左右企業命運，或是對企業未來的競爭力帶來莫大影響的問題，並不是每天在發生、每天在解決。這類問題的數量有限，光是待在公司裡，是無法累積實戰經驗的。此外，如果平常就讓他們練習解決問題，當批企業裡的浪人、到處玩耍的話，成本又高得嚇人。或者應該說，在平常沒碰到什麼有趣問題時，就悶不吭聲不斷玩耍、白吃白喝的那種人，一旦碰到實戰，也會派不上什麼用場。
真正有能力的人，應該都會為了追求挑戰而離去吧！
這麼看來，企業或大型公家機關賴以解決問題、極其重要的團隊，如果是交給智庫來做，會有「缺少主詞」的問題；但如果是召集內部人士組成的話，卻又「缺少動詞」，成為一種兩難。真是怎麼做都不對。
在此，我試著把本書第一部中所談到的事情簡單歸納一下。
企業或公家機關，都需要策略性的問題解決團隊。對於如何看待問題、如何解決問題，這團隊是箇中專家。這樣的團隊除了解決問題，也能夠取代今日已變質為一群評論家的幕僚部門，而且還是組織最高決策者真正的策略參謀。
我認為，日本大多數的大組織，都欠缺這樣的功能（而且還是最需要的功能）。日本所處客觀情勢的變化，已迫使它必須從「抬轎經營」轉變為「塔臺經營」（這是繆勒．賽姆所說的）。我寫本書的用意，在於試著描繪出策略性思考家的樣貌，以促使這樣的變遷發生。
目前我所服務的麥肯錫公司，為因應這樣的變革需求，已經拆掉原本所打的「企管顧問」招牌。如果一定非得為此產業取個名字的話，應該會稱為「問題解決者團隊」（The Problem Solvers）。當然，此一變動的背後，似乎也有藉此與追求利潤的其他同業區隔，聲明「我們也和律師、醫師一樣專業」的意思在。身處這種沒有分類項目的奇怪產業，我一方面體嘗著這種悲哀，一方面也發現，在日本從事這樣的工作，很有意義。它可以為企業內部成員的經驗與知識加上外部人士的客觀性、中立性、分析力、集中力、實戰力。只要參與工作的所有成員能夠不分內外，秉持「親眼看到結果絕不放手」的精神，就能百戰不殆。即便外界都說日本企業很封閉，但只要進入日本企業工作，就會知道其實和歐美企業沒什麼差別。有時候搞不好日本企業只是因為過去沒那麼做而已，只要一做，就會突然湧現一股莫大力量。
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