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打造品牌篇

童子賢：不重扎根 品牌只是虛榮

筆電市場近年大幅萎縮，曾有人提議台灣筆電五哥應該整併為一體，但和碩董事長童子賢認為，筆電不會退出科技產品市場，筆電市場現在或許稍微走下坡，但應該已逐漸看到曙光了。

和碩與華碩五年前分家後，和碩主攻代工，在社會普遍看壞代工業的氛圍下，童子賢卻直言，如果只看品牌的高獲利和光鮮亮麗，不問背後的扎根基礎，這只是一種虛榮。

童子賢說華碩及和碩分家過程讓他「點滴在心頭」。他除了澄清當時華碩內部對分家並無歧見外，也指出政府應該建構購併、分割、振興產業等平台及法規制度，才有助於產業轉型升級。反之，則會拖累產業轉型與發展。

以下為童子賢和黃日燦對談的重點紀要：

黃日燦問

和碩和華碩分家是一條很有趣的轉型升級道路，這中間的心路歷程與每一個轉折都非常精彩，你是不是可以與我們談談這段過程？

童子賢答

其實公司分家剛好是併購的相反流程，併購可以讓企業更多元化、轉型升級。相對地，分割就像大家族分家一樣，如果兄弟姊妹覺得彼此發展的方向不一樣，就可以切割，各自去發展他們專長的一面。

法律和財務是很了不起的知識架構，沒有這樣的架構，人類文明大概也就毀掉了。但從法規和財務會計制度來說，台灣還是有很多不足的地方。台灣法令可以允許企業去併購，可是談到企業分割，法規制度就相對不足。當初華碩與和碩要分家時，我們就發現沒有法規可以讓一家原來上市的公司分成兩家上市公司。

當時包含施崇棠在內的人一直要我去向主管機關陳情，尋找合法的方式讓我們分家，否則你拖著我、我拖著你，這樣子會動彈不得。外界當然有很多猜測，說分家誰願意、誰不願意，我要澄清說，這其實是老大（施崇棠）一聲令下，我們其他人原本都還想維持原狀，但是老大就很理智地告訴我們說，「兩邊都大了，該分就要分」。

後來我用1,000元股票的比喻說服主管機關。1,000元裡面有500元屬於華碩品牌的價值，500元屬於華碩代工。現在我們要把這1,000元分割成兩張500元。主管機關問為什麼要弄得這麼複雜，搞得連法規也要調整去應付你們的分割？

我說我們不會沒事找事做。華碩當時已經是開始崛起的品牌，如果只是主機板品牌，蘋果不會有意見，HP、Sony也不會有意見。可是一旦變成筆電品牌，就會打到代工客戶。我們也許可以自豪地說，你看我們自家品牌筆電出貨量已經超過蘋果和SONY。可是你的OEM客戶會質疑，你是不是拿我的設計資料來圖利你自己的品牌啊？這就像一個人的神經系統開始錯亂，你的肌肉愈來愈強壯，可是你的神經錯亂，就會癱在那個地方，動彈不得。

把它分開來，讓它不要神經錯亂，一定對台灣整體社會和產業有幫助。如果強迫把兩個綁在一起，只有讓其中一個逐漸萎縮。

我自己在這些過程中點滴在心頭。台灣產業發展或民間各種東西的發展，應該不要依靠政府，也不要寄望政府，因為那本來就不該由政府來做。雅虎、Google或蘋果的出現是美國經濟部振興產業的結果嗎？ 當然不是，美國政府只是把法規平台和法律架構做好，同時培育基礎人才。產業不需要一個由上而下思考的主管機關來指導產業政策。為什麼？這些當官的可能比你更不懂產業，產業的微妙之處去問張大帥（張忠謀）比較快啊！

但回過頭來講，政府確實有很多東西該做，比方說，談到購併、分割、振興產業，政府如果可以把服務平台、法規等制度都建構起來，就有助於產業轉型升級。反之，則會拖累產業轉型與發展。

未來趨勢篇

蔡明忠：兩岸金融混血 聯手打世界盃

富邦金控透過一次次整併成為金融業轉型、升級的指標企業之一。針對台灣金融業打亞洲盃，富邦金董事長蔡明忠表示，台灣金融業的人才和專業能力都不輸人，但國內金控必須先行整併。

他也指出，如果兩岸敵意降低、對台灣前途更有共識，那兩岸金融機構就有機會整併，產生的「混血」機構可以去打世界盃。

談到轉型升級，蔡明忠強調他一直希望讓富邦從家族企業變成機構化。另外，他也認為金融創新很重要的一環是將金控股票變成整合的貨幣、利用金控股票作為併購的籌碼讓產業升級。

以下為蔡明忠與黃日燦對談紀要：

黃日燦問

一開始先請你談談金融業應該怎麼轉型升級，富邦金控怎麼轉型升級？

蔡明忠答

產業要轉型升級，台灣金融業更需要轉型升級；尤其是相較於彼岸大陸，現在很多產業在兩地是競爭多於互補，但我們還常常沾沾自喜說，「保險法、證交法都是抄我們的嘛！」其實大陸很多方面已經走在台灣之前，並與國際接軌，不只是這些大行，甚至是中、小銀行都很積極往外看，很樂意對外取經。

我覺得大陸金融業過去這十年變得特別厲害。以互聯網為例，不久前與一位大陸金融業領導人聊天時，我說到「台灣的互聯網金融也很發達，每個銀行都以互聯網服務客戶，所有服務都是彈指之間可達。」

這位朋友聽完後說，「我懂了！但台灣應該叫金融互聯網，不是互聯網金融。」言下之意，台灣是把銀行實體搬到網路，只能稱為「金融互聯網」，大陸才是「互聯網金融」，像阿里巴巴的餘額寶、支付寶都是前所未有的，都是在互聯網環境中長出來的金融服務。

富邦剛併購富邦華一銀行，我常常向北富銀的人說，應該多去看看人家現在怎麼做。例如，線上軟體開發，在台灣很難找到一、兩家可以為你量身訂作的軟體公司，在大陸的選擇卻有一大堆；像富邦華一銀行最近將推出「行動信貸」服務，申請、審核均可於手機完成。

因此要呼籲主管機關，對創新要開放一點。當然，現在已經可以看到金管會有很多很好的措施，例如線上投保。

產業升級之道有二，除創新外，就是併購。併購效益各有不同，例如台北銀行與富邦銀行合併，就是著重在scale（規模擴大），併購港基銀行則是有互補性，可藉此跨出台灣；併購ING安泰人壽則是兼而有之，既擴大規模又有互補性，因ING安泰的通路以業務員為主，而富邦則有銀行保險管道。

創新創業篇

許勝雄：企業內創業 讓員工分紅入股

金仁寶集團董事長暨工總理事長許勝雄認為，面對全球化競爭的壓力，中大型企業有能力自己走出去打造自己的經濟區塊，所以政府不必給他們太多資源；但中小企業一定要依靠政府去與世界其他國家簽FTA（自由貿易協定），否則就會被迫外移。

談到外界對仁寶和聯想結盟的質疑，許勝雄認為兩岸必須要思考如何利用各自的優勢合作互補，否則就有太多重複投資、糟蹋資源，最後就是兩敗俱傷。

針對世代交替，許勝雄表示不擔心這個問題，因為他和幹部早就透過核決權限來區分各自的角色，而且他很強調企業內創業的概念，盡量讓員工可以分紅、入股。他還開玩笑說，他投資的公司，只要經營得愈不好，他自己的股份就愈來愈多；經營得愈好，他的股份就愈來愈少。

以下為許勝雄和黃日燦的對談紀要：

黃日燦問

台灣產業過去幾十年從進口替代到出口，然後到勞力密集，雖有不同階段的發展，每個階段都能很快知道要如何因應發展。但是過去這十年，台灣產業變得有點猶豫、停擺了。你從金仁寶集團董事長以及工總理事長的身分，怎麼看台灣產業轉型升級問題？

許勝雄答

近幾年來，台灣開始面臨全球經濟區塊成形以及台灣本身的結構問題，尤其是人力結構，所以企業紛紛開始到全球去布局。中大型企業有能力、人才、資金和技術等資源，有辦法自己走向全世界，所以政府不必給他們太多資源，反而是要給中小企業較多的資源。

以金仁寶為例，我們現在除了台灣以外，在中國大陸、越南、馬來西亞、泰國、美國、巴西和波蘭等地都有工廠，我們可以透過自己在全球各地的工廠打造經濟區塊，讓客戶能夠得到較好的成本。但是中小企業沒有那個能力，所以中小企業一定要依靠政府去與世界其他國家簽FTA（自由貿易協定），如果我們沒有辦法簽FTA，那我們的中小企業就會被迫外移，這是我一直在擔心的。

全世界都在談轉型升級，美國在做新興產業、德國也在發展智慧型機器人，日本、韓國、甚至中國大陸，也都在轉型升級。台灣需要很多資源有效結合，才有辦法在全世界都在談轉型升級的時候，走得比別人更好。

首先，產、學、研三方應思索如何有效結合。很多基礎研究都落在學校裡面，但台灣現階段學校與企業的連結度很低，導致台灣基礎研究與產業脫鉤，甚至不如大陸，必須趕緊改善。

此外，我覺得政府應該重新提出一個政策工具，也許是資金、租稅或人才供給面的協助。更重要的是，政府可以提供市場誘因，而且要有企圖心和執行力，才有辦法去塑造新的產業政策。

制勝策略篇

苗豐強：併購後管理 董事會結構應三分天下

聯華神通集團董事長苗豐強認為，雖然近年許多人認為台灣陷入轉型升級困境，但許多大集團和中小企業其實不斷鴨子划水找尋應對方式，而隨著全球產業趨勢變動，企業要提升競爭力，併購及策略聯盟都是好方法。

人稱「併購先生」的苗豐強有相當豐富的併購經驗，他認為只要看產品發展策略圖，就可以看出哪些可以自我成長，哪些要靠併購補強。

針對跨國併購最令人頭痛的管理問題，苗豐強認為，做併購的時候，就要依需要、依強項、依市場、依人的特質來規畫將來的管理團隊和商業模式，而不是偏好既有的模式，也不一定都要向台灣總部報告。

另外，苗豐強也分享他海外事業「三分天下」的董事會模式：經營團隊了解實務，股東看的是長期投資利益，獨董看的是短期風險防範，每一方都會有不同角度的考量，三分天下可以調和出好決策。

以下為苗豐強與黃日燦對談的重點紀要：

黃日燦問

聯華神通集團跨越好幾個產業，要談產業轉型，光是你們集團內部就有很多可以相互參照的地方。我希望你能分享一些想法讓別人參考。另外，你的跨國併購經驗豐富，如果可以提出來和大家分享，甚至可以針對以前有些你覺得做得不夠好的地方提出修正，那對別人的參考價值就更高了。

苗豐強答

過去二、三十年台灣產業領導人其實都滿忙的，忙著在自己的產業裡面找出路，忙著在每個領域裡面思考自己的定位以及如何增加自己的scale和scope。

大家常在談ICT產業的紅海或藍海，其實台灣並沒有排斥紅海，大家說代工紅海產業利潤低，但台灣廠商有能力這樣生存，就代表他們並非沒有競爭力，這也是一種可行的商業模式。

台灣PC產業帶動了很多不同的產業發展，從IC設計、晶圓代工、封測到主機板、面板等，每個產業都有一些中小企業，總體形成一個產業聚落。

產業的趨勢一直在變，當PC的動能轉移到筆電，再轉到平板，甚至後來的穿戴式裝置時，這些供應鏈就會開始思考怎麼去找應對的商機，如何從做大東西到做小東西，如何發展新趨勢的零組件等。在這些轉移過程中，除了垂直整合、分工外，水平也會出現許多支援ICT產業變化的服務業。

當你了解整個商業版圖的變化，就會發現有做不完的事情。光是研究產品的垂直整合、垂直分工，慢慢再加上周邊衍生的服務業，就會產生許多創新機會。所以表面上看起來台灣現在很沈悶，但其實中小企業並沒有閒著，供應鏈愈來愈全球化、服務創新機會也愈來愈多。

小公司可以透過併購增加規模，較有規模後也有助加速強化競爭力，併購不只併事業，有時也是併購人才。你可以從最基本的產品面，畫一個roadmap（產品發展策略圖），就可以知道哪一塊領域可以自我成長，哪些是必須要透過併購補強的。

打造品牌篇

童子賢：不重扎根 品牌只是虛榮

筆電市場近年大幅萎縮，曾有人提議台灣筆電五哥應該整併為一體，但和碩董事長童子賢認為，筆電不會退出科技產品市場，筆電市場現在或許稍微走下坡，但應該已逐漸看到曙光了。

和碩與華碩五年前分家後，和碩主攻代工，在社會普遍看壞代工業的氛圍下，童子賢卻直言，如果只看品牌的高獲利和光鮮亮麗，不問背後的扎根基礎，這只是一種虛榮。

童子賢說華碩及和碩分家過程讓他「點滴在心頭」。他除了澄清當時華碩內部對分家並無歧見外，也指出政府應該建構購併、分割、振興產業等平台及法規制度，...

打造品牌篇
1-1－和碩董事長童子賢
不重扎根 品牌只是虛榮

1-2－微熱山丘創辦人許銘仁
轉進精緻農業 遇見品牌魅力

1-3－友嘉集團總裁朱志洋
升級轉型 併購海外品牌力

1-4－晶電董事長李秉傑
品牌非轉型唯一選項 尋找台灣產業結構最佳模式

1-5－緯創董事長林憲銘
代工非「慘」業 產業升級關鍵在找到「價值」

1-6－華亞科董事長高啟全
主打工業品牌 在技術下工夫

未來趨勢篇
2-1－遠流集團董事長王榮文
出版社要大膽跨界 搶文創財

2-2－鈺創科技董事長盧超群
系統業垂直整合 產業版圖重新洗牌

2-3－晶華麗晶酒店董事長潘思亮
產業接軌國際 才能終結22K

2-4－富邦金控董事長蔡明忠
兩岸金融混血 聯手打世界盃

2-5－新日光董事長林坤禧
太陽能2.0時代 社區電廠崛起

2-6－裕隆汽車副董事長陳國榮
新能源、車聯網 汽車業新契機

創新創業篇
3-1－金仁寶集團董事長許勝雄
企業內創業 讓員工分紅入股

3-2－網路家庭董事長詹宏志
收購網路新兵 大企業脫胎換骨

3-3－DIGITIMES總經理黃欽勇
年輕人當家 打破陳規逆轉勝

3-4－台達電董事長海英俊
產業隱形冠軍 帶旺民間活力

3-5－台泥董事長辜成允
讓年輕人看得到未來 願意打拚

3-6－怡和創投董事長王伯元
開店不是創業 不能當Career

制勝策略篇
4-1－聯華神通集團董事長苗豐強
併購後管理 董事會結構應三分天下

4-2－光寶集團董事長宋恭源
趨吉避凶 避免虛耗資源

4-3－華邦董事長焦佑鈞
認清市場定位 領先的技術非萬靈丹

4-4－大聯大集團董事長黃偉祥
團結力量大 產業控股進可攻、退可守

4-5－中美矽晶董事長盧明光
併購增強內部 填補藍圖缺陷

4-6－台灣大哥大董事長蔡明興
加值服務比高下 邁向三網合一新世界

打造品牌篇
1-1－和碩董事長童子賢
不重扎根 品牌只是虛榮

1-2－微熱山丘創辦人許銘仁
轉進精緻農業 遇見品牌魅力

1-3－友嘉集團總裁朱志洋
升級轉型 併購海外品牌力

1-4－晶電董事長李秉傑
品牌非轉型唯一選項 尋找台灣產業結構最佳模式

1-5－緯創董事長林憲銘
代工非「慘」業 產業升級關鍵在找到「價值」

1-6－華亞科董事長高啟全
主打工業品牌 在技術下工夫

未來趨勢篇
2-1－遠流集團董事長王榮文
出版社要大膽跨界 搶文創財

2-2－鈺創科技董事長盧超群
系統業垂直整合 產業版圖重新洗牌

2-3－晶華麗...