名人推薦：丁菱娟 世紀奧美公關創辦人暨總顧問

卓永財 上銀科技董事長

周俊吉 信義房屋董事長

陳俊伴 富邦人壽總經理

許書揚　經緯智庫暨保聖那台灣分公司總經理

詹文男 資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長

于卓民　政治大學企業管理學系教授



【推薦序】態度帶出行動，行動養成習慣 / 許書揚

筆者從事人力資源服務近三十年，面試過數以千計的優秀經理人，深知所有的成功者都具備出色的行動力及良好的工作習慣。

而這個習慣，並不是早睡早起、規律運動等一般性的「好習慣」，而是在工作、解決問題的過程中運用的「思維...

序章　實現「品質×速度」的39個習慣

兩點之間的最短路徑是直線。可是，總是筆直前行，不見得就是好事。

河川一旦遇到阻礙，水流會改變前進的方向。從高空中俯視，可以看到河川是彎彎曲曲的，然而，這卻是將河水從上游運往河口的最短途徑。

爬山也是一樣。從山腳爬到山頂，通常都不是採直線攀爬，要考慮到坡度或岩石的狀況、天候等各種不同的因素，時而迂迴而行，時而緩慢地蛇行而上。這才是爬山時最不浪費體力和時間的途徑。

我們在工作時也一樣。總是從某個點起跑，以另一個點為終點，然後朝著終點目標往前飛奔。將這兩個點串連在一起，就是工作。

大部分的工作都是為了解決「某些問題」。

‧商品銷售狀況不佳→想辦法促銷商品

‧營業績效不見成長→想辦法提升營業績效

‧有顧客投訴→面對客訴，進行改善以消弭客訴

‧公司經營不善→重整經營

‧部屬的工作負擔過重→減輕負擔

也就是說，「某些問題」是起點，而「解決」這些問題就是終點。

兼顧品質和速度，以最短途徑將兩點串連起來。這才是專業人士的工作。

我曾在被譽為世界最優秀的顧問公司──麥肯錫就職。公司裡有許多以最聰明、最有效率的方式將這兩點串連起來的專家。

這些人有時候採有正面迎擊，有時候以讓以意想不到的方法解決客戶的問題。

要將點與點串連起來，會經歷各種過程。

首先要確認有待解決的問題。

為了解決問題，就要進行調查，擬定假說。

一旦擬定假說，接著就要決定具體的行動。

採取行動時，必須和上司確認、商量。

一旦發現假說錯誤，就要擬定下一個假說。

待擬定下一個假說，就要採取具體的行動……

以這種模式在運送工作的過程當中，麥肯錫的優秀顧問們有很多平常就極為重視的「習慣」。

在確認有待解決的問題時，這群精英們採用「零發想」的方法，也就是確認「這真的是問題所在嗎？或者問題是出在別的地方？」

在進行調查時，他們會依序詳讀資料，然後一定會前往「現場」；在整理問題點時，使用「邏輯樹」。

需要佔用到上司的時間時，會率先說「現在可以佔用您一分鐘嗎？」，然後以「以三十秒的時間，分成三個要點」做說明。

這當中的每一個簡單習慣，都成了以最有效率的途徑將兩點串連起來的原動力。

希望創造比以往更好的工作成果，首先要改變行動，並且讓它成為習慣。麥肯錫的精英們把零發想和假說思考當成一種習慣，就像每天都要刷牙一樣自然。

本書是以實現「品質 × 速度」為主題，介紹麥肯錫內部人士最重視的「三十九個工作習慣」。想要有效率地、完美地將兩點串連起來，請一定要學會這些習慣。 大嶋祥譽



第1章　重視「價值」──「解決問題」的習慣

「解決問題的基本原則，就是抱持疑問。

試著質疑這個結論是不是最適當的結論。

如此一來，便能看到解決問題的線頭。」

──大前研一（經營顧問／麥肯錫日本分公司前總經理）



根本問題是「什麼」？

麥肯錫的顧問是「解決問題的專家」。　

大抵上，我們的工作就是為了「解決問題」而執行的，如果做不到，就無法往前邁進。你目前所從事的工作一定也是為了以某種方法來「解決」某種「問題」而執行的。

交付你該工作的上司，還有坐在你旁邊，做著類似工作的同事，甚至是發包工作給公司的客戶也都是為了解決發生的問題而採取行動。

1.掌握（設定）真正的問題

2.整理問題，將問題系統化

3.蒐集情報

4.擬定假說

5.驗證假說

6.思考解決方案（策略）

7.執行解決方案

一般都是經歷這七種程序，才導出問題的答案。麥肯錫的顧問們因為熟知這些程序的重要性，所以擁有極高的解決問題能力，同時提升工作的品質和速度兩方面的成效。

在解決問題的過程當中，存在著兩個尤其關鍵的重點：

1.正確掌握、分析發生了什麼問題

2.儘量不花時間，快速地解決問題

首先來看第一點，我們必須掌握問題的所在。

如果誤判了問題所在，就算找到再多的解決方法也是白搭。結果什麼都沒能解決，也無法提升成果，回過神來，發現自己已經浪費了許多時間。因此，首先我們要清楚根本問題是什麼。

為此，麥肯錫的顧問們所採行的思考方法就是「零發想」。至於這是什麼樣的技巧，我將從下一頁開始做詳盡的介紹。



習慣1　隨時「零發想」

在麥肯錫裡，解決問題的第一步就是「零發想」。

每當遇到問題時，就從零思考，回歸「根本」。

「我們公司的○○事業連續兩年都出現赤字，遲遲找不到挽救的方法。請提

供我們意見，找出問題到底出在哪，該如何才能解決問題。」

假設麥肯錫的顧問遇到他負責的客戶提出這樣的諮詢要求。

一般解決問題的流程是先找出該事業的問題所在，掌握、分析問題，思考如

何才能解決？

如果這時候回應「那麼，就讓我來思考該怎麼做才能讓○○事業變成黑字吧」，這樣並不能算是傑出的工作表現。

為什麼？因為你沒有進行「零發想」。你只是針對客戶的問題，根據當場所知的狀況提供意見，缺少「根本」的觀點。

採行「零發想」，就要試著從根本的觀點來思索：真正的問題是什麼？該事業今後真的值得持續下去嗎？

就算該事業已享有盛名，因為擁有歷史和傳統而鍍上一層金，如果往後的發展並不值得期待的話，立刻快刀斬亂馬或許才是最適當的解決之道。

如此一來，真正的問題就不是解決該事業的赤字問題，或許是在捨棄該事業後，該如何提升殘存的事業的收益了。

傳單真的有需要嗎？

這種「零發想」也可以活用在日常生活當中。

舉例來說，好友上門詢問意見：

「最近跟男朋友處不好，我該怎麼辦才好？」

此時，我們大可從「如何才能讓感情峰迴路轉」的觀點來商量，建議朋友：「多聽他說話，兩人應該要多溝通才對。」

可是，如果根本的問題在於對方人格有問題的話，你可能會提出這樣的建議吧：

「還是分手好了。」

在我們發現朋友完全沒有分手的打算時，我們才會猛然一驚，此時或許是切換思考的觀點的大好機會。

事業體也一樣。

假設公司大量發送傳單，卻遲遲看不到客戶上門。

此時，是否要發送更多的傳單？

是否招攬顧客的音量要更大一些？

是否要變更傳單的設計？

光是想這些事情是不夠的。

事實上，在報紙上登廣告或許比發傳單要適當，也或許，在這種地方開店本身就是失敗的做法。

當上司或客戶交付工作時，請試著思考一下，根本的問題是什麼？根本的課題是什麼？如果搞錯了真正的問題所在，之後再怎麼努力都是枉然。

養成隨時回歸「零發想」的習慣，就能夠開始看清真正的問題所在，掌握解決的契機。如此一來，就不用耗費無謂的精力，同時可以快速地解決問題。

Point

有效率的工作，第一步是掌握問題所在。

以「根本……」的零發想來逼近問題的本質。



第2章　把要點分成「三個」──「能幹部屬」的習慣

「上司最中意會說積極話語的部屬。

就算沒有多少實力，

上司還是會對積極而具有成長欲望的部屬

有高度的評價。」

──小杉俊哉（經營學者／麥肯錫出身）



總之要確保「上司的時間」

閱讀本書的人當中，有許多都是年紀輕輕，將來有很大發展可能性的上班族吧。我想許多人都是隸屬於以企業為主的組織在從事工作的。

組織裡一定都有不少的工作人員。能力或資歷過人的人，或者是擅於帶人的人，就會負責號稱「上司」的職位。

相信你一定也有上司吧？

那麼，你喜歡你的上司嗎？

和上司建立起良好的關係嗎？

我相信，能夠自信滿滿地回答「是！」的人，一定是工作能力強，人際關係也很圓融的人。相反地，如果回答「不……」的話，這個人應該在工作上沒什麼進展，職場的氣氛不佳，經常加班，會遇到各種不同的問題。

上司交付工作給部屬，部屬確認上司的意向，雙方一邊溝通，一邊完成工作。在這過程當中，絕對不能欠缺的就是和上司的良性溝通。如果這項作業不順遂，就會衍生出各種問題。

希望和上司之間的溝通圓融、通暢，最重要的就是「巧妙佔用上司的時間」。

如果能夠適當地請上司撥出時間給自己，那麼工作期間要確認上司的意向、諮商不安的事項、解決問題，都會順利取得共識。或許也可以得到上司提供的有益建言。

很多工作都必須得到上司的許可才能往前推進。有工作能力的人會在適當的時機，快速地從上司口中要到OK這個字眼。所以工作效率也非常神速。

有時候，如果老是得不到上司的首肯，不但工作遲遲無法有進展，個人的評價也會跟著下降。

改善的重點在於傳達訊息的方式。為了讓上司和部屬雙方有效率地、愉快地執行工作，本章將針對「能幹的部屬」的工作習慣做一陳述。



習慣15　觀察上司的桌面

上司的責任不只是管理、監督你一個人。他還得面對其他部屬、其他部門或自己的上司，同時也得應付客戶，他要完成的工作應該遠比你複雜得多。

在這種狀況下，如何讓上司以你的事情為優先考量就是重點所在了。

前面已經說明過對上司說話的方式，但有時候必須在上司離席時以備忘或電郵的方式進行「報告‧聯絡‧商談」。

當上司不在座位上時，留下訊息的方式因狀況而異，如果是比較複雜的業務聯絡，多半是以電郵的方式留言；至於如果是有外來的電話，大部分都是留下手寫的備忘。

可是，上司不見得會因為你傳送了郵件就立刻回信。上司回信的速度愈慢，你的工作就愈會陷入遲遲無法推進的狀況。

所以，我要在這裡介紹「活用備忘的技巧」。

站在上司的立場，往往會只看一眼部屬傳送過來的郵件主旨就暫時擱置。但是，如果在他回到座位時，發現眼前貼有備忘的話，「這是什麼？」注意力就會立刻被吸引。

可是，不是只要貼上備忘就可以了。你必須塑造出留下的備忘能夠攫住上司的目光，讓他仔細地看過，而且立刻得到回覆的狀態。重點就在「桌子」。

【備忘技巧1】貼在哪裡？

黏貼備忘時，最重要的事情就是觀察上司的桌面。如果上司是屬於不擅長整理桌面，物品到處亂放的類型，那麼，黏貼備忘的適當地方有兩個。

電腦螢幕的兩旁，或電話的話筒。這兩個地方應該很容易吸引上司的目光。

【備忘技巧2】貼哪一種顏色的備忘？

那麼，如果上司的桌面井然有序，備忘是否就可以隨意貼了呢？其實也不然。大致上說來，這種類型的上司已經整理過桌面，而且為了做好自己的工作管理，桌面上應該已經貼有很多備忘了。所以，如果隨手亂貼備忘，也許會被眾多的備忘給埋沒，沒能引起上司的注意。

有個介紹技巧給大家，準備和上司所使用的備忘不同顏色的備忘紙。什麼嘛，這叫技巧？也許你會這麼覺得。事實上，如果在滿是藍色備忘紙的地方貼上一張粉紅色的備忘紙，任誰都會感到奇怪而發現它的存在。方法雖然簡單，卻非常有效。

這種技巧不只適用於上司，對部屬或後進、同事也有同樣的效果。不妨事先準備幾種不同顏色的備忘紙，按對方的桌面狀態區隔使用。

有時候只因為備忘沒被注意到，導致工作延誤。所以，先做好引起對方注意的工夫是很重要的。

【備忘技巧3】寫些什麼？

最後要提到，備忘上要寫些什麼？只要簡要地傳達我先前介紹的「三個重點」（1.掌握現狀、2.解讀現狀，並抽取出意義、3.提出結論或解決方案）就可以了。小小一張備忘紙也可以像在電梯裡花三十秒的時間簡潔地傳達訊息一樣，將要點傳達給對方。

我記得在麥肯錫有一種聯絡用的備忘紙，上面有填寫「From（發訊者）／To（收訊者）」的欄位。只要把三個重點寫在這種備忘紙上，貼在上司的桌上即可。

順道一提，觀察上司的桌面，不只在黏貼備忘時可以發揮效果。根據放在桌面上的書籍就可以了解上司的喜好，如果桌面難得地顯得雜亂無章時，就不難想像上司現在一定忙得不可開交。不管是直接找上司溝通，或是黏貼備忘，請務必先觀察桌面之後再進行。

Point

看桌面的狀況，就知道忙碌與否和個人喜好。

交談或貼備忘時，一定要仔細觀察。



習慣16　電郵主旨以【○○】的方式書寫

繼「備忘」之後，我們來談談「電子郵件」吧。

理所當然的，會有堆積如山的電郵送到忙碌的上司信箱裡。那麼，他們是如何區別應該優先讀取的郵件呢？

首先是「發信者的姓名」。

不管內容為何，照道理說，應該列為最優先讀取的人傳送過來的郵件一定會先過目。總不會有人把社長傳送過來的郵件擺到之後再讀吧。有時候還會事先以信件匣來區隔重要的人。

那麼，對於部屬傳來的郵件又如何決定先後順序呢？和上司或客戶相較之下，部屬的優先順序當然要低得多……這應該是很多上司的內心話吧。

也就是說，傳送郵件給上司時，最好抱持一種心態，以「發信者的姓名」來說，自己是不會被排在優先順位的。

那麼，要如何才能讓上司優先讀取身為部屬的你所傳送的郵件呢？

答案只有一個。

巧妙地利用「主旨」。

有時候，發信者的身分並不符合「應該立即讀取的郵件」，但因為內容特殊，必須盡快讀取。此時就要靠「主旨」來吸引對方的注意力。

「讓人想讀取的主旨」和「不想讀取的主旨」有何差異？

那麼，現在試著想像你要傳送一封希望忙碌的上司能盡快讀取的郵件。

沒能讓上司讀取、確認你的郵件，將會使你的工作進度延遲，時間被大幅剝奪。

可是，你的名字並不在上司會立刻讀取的發信者名單當中。

所以，為了靠主旨來吸引上司的注意，不妨試著加上以下的文字。你認為哪一種會搏得關注？

A.【商談】A公司的進展狀況……

B.【重要！】A公司的進展狀況……

你覺得如何？

答案是A。



因為加入「商談」這個字眼，讓他人的目光停駐，讀取內文的可能性就提高了。上司會產生「究竟發生了什麼問題？」「看來像是不能輕忽的問題」的印象。

但是，這個方法請只使用在真正需要和上司商談的重要時刻。如果隨便使用，上司恐怕只會一眼掃過，覺得「又來了……」

那麼，B的「重要！」為什麼行不通？

決定郵件究竟是否「重要」的人是看信的人。更何況，看信的人是職級和經驗、立場都比你高的上司。

如果看到主旨註明【重要！】，就好像是被經驗比自己淺的人催促著：「這是重要文件，趕快看！」心裡難免會覺得不太舒服。

【緊急！】【最緊急】【請於今日之內過目】等用語同樣也要避免使用。時間上是否緊急一樣是由上司決定的。說起來，如果是緊急或重要的事情，就該用口頭傳達。

如果能讓對方盡快讀取信件，自己的工作也會加速推動。既然如此，就想辦法讓對方產生想盡快讀取內容的衝動，比催促對方儘早讀取還要有效果。

只寫著「【商談】關於○○一事」，上司就會放在心上，打開信件。

麥肯錫的郵件基本規則

在麥肯錫有個不變的規定，那就是郵件要儘量簡短。

讓對方不用轉動畫面，內容就可以一目瞭然，以期對方能在最短的時間之內掌握要點。舉例來說，就像以下的形式：

文件名稱：【商談】關於○○一事

內文：現狀有以下三個重點：

1○○○○

2○○○○○○

3○○○○○

根據上述三點，預定朝著ΔΔ的方向發展，是否有問題？

此外，回覆信件要儘量快速。如果需要時間來考慮回覆的內容，可能延遲回覆時，就先回覆對方「先容我考慮一下，明天中午左右再回覆」，通知對方回信的期限。

麥肯錫日本分公司前總經理大前研一先生這樣說：

「委託他人工作時，事前一定要了解這個人的工作效率。如果想知道對方的反應時間，只要傳送一封郵件就知道了。根據我個人的經驗，回信愈快的人，工作速度也愈快」。

也就是說，透過回信的速度就可以衡量一個人的工作速度。

Point

判斷是否「重要」的人是上司。

如果主旨寫著「商談」，上司也會放在心上。

序章　實現「品質×速度」的39個習慣

兩點之間的最短路徑是直線。可是，總是筆直前行，不見得就是好事。

河川一旦遇到阻礙，水流會改變前進的方向。從高空中俯視，可以看到河川是彎彎曲曲的，然而，這卻是將河水從上游運往河口的最短途徑。

爬山也是一樣。從山腳爬到山頂，通常都不是採直線攀爬，要考慮到坡度或岩石的狀況、天候等各種不同的因素，時而迂迴而行，時而緩慢地蛇行而上。這才是爬山時最不浪費體力和時間的途徑。

我們在工作時也一樣。總是從某個點起跑，以另一個點為終點，然後朝著終點目標往前飛奔。將這兩個點串連在一...

推薦章　態度帶出行動，行動養成習慣 許書揚
序章　實現「品質×速度」的39個習慣

第1章　重視「價值」──「解決問題」的習慣
根本問題是「什麼」？
習慣1　隨時「零發想」
習慣2　以「俯瞰的觀點」進行分析，尋找最適當的解決方法
習慣3　學會「批判式思考」
習慣4　未雨綢繆
習慣5　前往「現場」
習慣6　從「假說」開始
習慣7　執著於「價值」
習慣8　區別該「重視效率」還是「重視創意」
習慣9　製作「緊急度」和「重要度」的矩陣

第2章　把要點分成「三個」──「能幹部屬」的習慣
總之要確保「上司的時間」
習慣10　隨時擺出「PMA」的態勢
習慣11　辨別不同類型的上司，再決定互動方式
習慣12　請示「可以佔用一分鐘嗎？」
習慣13　用三十秒說明三個重點
習慣14　根據「事實」傳達「假說」
習慣15　觀察上司的桌面
習慣16　電郵主旨以【○○】的方式書寫
習慣17　隨時向上司確認

第3章　將「任務」視覺化 ──「程序高手」的習慣
即便是聲名遠播的主廚，也不會讓顧客等上三個小時
習慣18　確認「可委任工作的人」的目的
習慣19　把任務貼在矩陣上
習慣20　隨時保持桌面的整潔
習慣21　戰略性地運用副本和密件副本

第4章　把自己的主張夾帶在「問題」中──掌握「顧客心理」的習慣
顧客並不知道自己想要什麼
習慣22　區分要直接碰面，還是以電郵、電話的方式
習慣23　設計讓對方尋找彼此「共通點」的情境
習慣24　選擇令對方容易說出真心話的「場所」
習慣25　不要和對方站上同一個擂台
習慣26　把自己的主張夾帶在「問題」中

第5章　肯定！認同！啟發！「能幹上司」的習慣
提升部屬的工作效率，才能成為一流上司
習慣27　讓部屬以名字稱呼上司
習慣28　肯定！認同！啟發！
習慣29　要求部屬建立「假說」
習慣30　和部屬商量自己的迷惘
習慣31　徹底下放權責
習慣32　會議分成四種
習慣33　清楚說明會議的「目的」和「預想結果」
習慣34　在會議中「閒話家常」

第6章　管理情緒──提高「工作動機」的習慣
關鍵在於，從「誰」、「什麼事情」上得到刺激
習慣35　找尋「導師」
習慣36　跟職業高球選手學打高爾夫球
習慣37　書不要整本讀完
習慣38　花五分鐘對自己提問

終章 　

推薦章　態度帶出行動，行動養成習慣 許書揚
序章　實現「品質×速度」的39個習慣

第1章　重視「價值」──「解決問題」的習慣
根本問題是「什麼」？
習慣1　隨時「零發想」
習慣2　以「俯瞰的觀點」進行分析，尋找最適當的解決方法
習慣3　學會「批判式思考」
習慣4　未雨綢繆
習慣5　前往「現場」
習慣6　從「假說」開始
習慣7　執著於「價值」
習慣8　區別該「重視效率」還是「重視創意」
習慣9　製作「緊急度」和「重要度」的矩陣

第2章　把要點分成「三個」──「能幹部屬」的習慣
總之要確保「上司的時間」
習慣...