第1章 三重革命
資產起了什麼變化？
策略師湯姆‧古德溫（Tom Goodwin）在2015年3月撰文指出了一種新的模式：「全球最大的計程車公司優步（Uber），本身沒有車輛；全球最受歡迎的社群媒體臉書（Facebook），本身不創造內容；全球最大的零售商阿里巴巴集團，本身沒有存貨；全球最大的住房供應商Airbnb，本身沒有房地產。」
懷疑的讀者可能會說，這些發展的革命性創新程度，並不如表面上看起來的那麼顯著呀！舉例來說，計程車產業中的許多公司，本身並不擁有車輛，擁有的是計程車營業牌照，靠出租牌照給車主和司機。同樣地，許多規模最大的飯店公司，品牌名下的物業實際上並非全是本身擁有，而是授權給飯店的房地產所有權人，或是與他們簽約，代為經營管理。
但是，這些公司擁有所屬產業內重要、因而高價值的長期資產，例如營業牌照和契約，而Uber和Airbnb並不擁有這些。在全球任何一座城市，Uber並不擁有任何車輛或計程車營業牌照的產權，Airbnb也並未和任何地方的任何住宿所有權人簽立長期契約；但是，這兩家公司快速贏得數千萬名顧客，估值快速推升至數百億美元，讓古德溫觀察到的成功形象更加不凡。他在發表那篇專欄文章時，全球60國300座城市的其中之一，每天有超過百萬人搭乘Uber；Airbnb在191國供應了64萬種住宿選擇，從蒙古地區的蒙古包，到已故知名作家詹姆斯‧喬伊斯（James Joyce）位於愛爾蘭的童年故居，任君挑選。
零售業向來以擁有物件數量來定義規模大小，中國的阿里巴巴集團引進了輕資產的經營方法。舉例來說，截至2016年年底，沃爾瑪（Walmart）在全美各地有超過150個物流中心，有6,000輛卡車組成自家車隊，每年跑上7億英里，把貨品遞送至全美4,500家商店的貨架。2016年10月31日，在沃爾瑪的資產負債表上，廠房和設備的資產總值為1,800億美元；是日，該公司的總市值低於阿里巴巴集團，後者在2016年的總營收超過5,000億美元。
阿里巴巴由大學教師出身的馬雲及十七名同事，在1999年共同創辦，是買賣雙方的線上中間商。該集團旗下最受歡迎的網站是淘寶網，個人賣家和小企業可以直接向消費者銷售貨品；此外，還有天貓，由規模較大的企業向消費者直接銷售貨品。截至2016年年底，每個月使用阿里巴巴應用程式的中國人，比整個美國人口還要多。
2009年，淘寶和天貓首度推出「光棍節」的促銷活動，這個節日起源於1990年代中期的南京大學，在每年的11月11日舉行，這個由四個1構成的日期象徵單身，各項活動以慶祝單身和慶祝脫單熱烈進行。第一年的光棍節，只有27家廠商參與，但很快就變成全中國最重要的購物狂歡節，民眾不只買東西送給單身的自己，也買東西送給他們感興趣的對象。在2016年11月11日這天，阿里巴巴集團旗下的購物網站，總計創造了178億美元的營收，是同年美國「黑色星期五」（Black Friday，感恩節翌日）和「網路星期一」（Cyber Monday，感恩節後的第一個星期一）合計總營收額的三倍。
不過，在古德溫提到的四家公司當中，最奇特的應該是臉書。從馬克‧祖克柏（Mark Zuckerberg）在哈佛大學宿舍創辦公司後的過去十一年間，臉書已經從一個少數幾間美國精英大學使用的社交人脈網站，成長為一個全球每天有9億3,600萬人造訪，用來溝通、建立連結與創造內容的平台。如同古德溫所言，臉書自己並不創造內容，它把人群吸引進來，每天平均在網站上停留互動五十分鐘。只要用戶狀態更新，發表了意見、張貼相片和影片，或是標示任何指標及內容，都可以呈現給其他用戶，構成一股持續不斷的資訊流，讓人們持續回來使用。
臉書在向用戶呈現這些內容的同時，也向他們展示廣告，而且廣告愈來愈多。該公司2016年第二季的營收，幾乎全數來自廣告收益，高達64億美元，獲利為20億美元。
還在使用舊方式（例如花錢支付薪資、旅行等）的媒體組織和其他網路公司倍感警覺，不只是因為臉書的成本比較低，也因為在廣告客戶的眼裡，在臉書上打廣告的效益更高。這個社群媒體巨人太了解自家用戶了，畢竟他們不斷提供資訊、在網站上做出各種貢獻，告訴臉書眾多關於自己的事，因此臉書就能進行更精準的行銷。
每個廣告人一定聽說過不同版本的這句話，據說是美國百貨公司先驅約翰‧沃納梅克（John Wanamaker）說的：「我花在廣告上的錢有一半浪費了，問題是我不知道是哪一半。」這段感嘆之言不論是哪個版本，都點出了每個廣告主的苦惱。廣告向來是非常不精確的科學，一般咸信，主要是因為無法把廣告只瞄準、放送給那些最可能做出反應的人。但臉書為許多廣告主提供主流媒體無法做到的精準度，而且可以持續、全球性、大規模地做到這件事。
快速擴張的薄層
古德溫把他在文中談到的那些公司，描繪成「難以形容的薄層」，他說：「再也沒有比這些薄層更棒的經商領域了。」它們「很薄」──擁有的資產主要是應用程式和電腦程式，不是實質資產和基礎設備」──因此得以快速成長。舉例來說，在古德溫發表文章後的十二個月內，Airbnb網站上的訂房夜數增加了一倍，它的業務旺盛到讓巴黎、巴塞隆納、里斯本、柏林、舊金山等眾多城市政府，開始擔心會對傳統住宅區造成不良影響。Airbnb成長得太快了，也引發太多爭議，使得科技評論家湯姆‧史利（Tom Slee）2016年7月在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）網站上撰文指出：「Airbnb正面臨攸關生存的擴張問題」，因為有愈來愈多城市和地區群起對抗。
Uber同樣經歷了這種快速成長、經常引發爭議的處境，持續嘗試推出新的服務。它在2014年推出的共乘服務UberPool，迅速在紐約等眾多城市受到歡迎。該公司在2016年5月宣布，每週平日的尖峰時段，曼哈頓第125街以南的UberPool共乘費一律為5美元；到了7月，再推出一項優惠方案，讓紐約客可以用79美元，購買四週的UberPool共乘服務。這個價格對許多通勤者來說，已經比搭地鐵更便宜。
在古德溫發表文章（2015年3月）時，已經非常龐大、非常賺錢的臉書，規模和影響力繼續成長，大幅衝擊著主流的內容生產商，同時進行大規模的創新投資。網站流量分析公司Parse.ly 2015年8月發布的一份報告顯示，在它追蹤的各大新聞與媒體網站中，經由臉書連結而來的網站瀏覽者，比經由谷歌和其他搜尋引擎連結而來的瀏覽者還要多。臉書執行長祖克柏在2016年3月，揭示公司未來十年的發展路線圖，其中包括在人工智慧、虛擬實境（virtual reality, VR）、擴增實境（augmented reality, AR）等領域的重大投資，甚至還包括使用太陽能動力飛機，把網際網路連結帶給那些居住在偏遠地區，沒有電信基礎建設的無數民眾。
這些在「難以形容的薄層」經營的公司，如何能有如此大的影響力，如此成功呢？誠如古德溫所言：「因為好玩的事正在發生。」
機器 ￜ 平台 ￜ 群眾
在所有的公司和產業，機器、平台與群眾都有相對應的部分。機器智能對應的是人腦（mind），舉凡離不開試算表的會計師、需要借助電腦輔助設計軟體的工程師，或是在機器人旁邊工作的組裝線作業員，都是人腦與機器配對組合的例子。
平台對應的是產品（product），包括貨物與服務。在市內搭乘交通工具，是一項產品，Uber是人們取得這項產品的一個平台；住宿供應平台Airbnb或新聞取得平台臉書，也是相同的媒介。
群眾對應的是核心（core），指的是各種組織在內部及供應鏈上建立的知識、流程、專業和能力。奇異家電的核心是設計、製造、銷售冰箱和烤箱；美國航太總署的核心是建造太空船，試圖對宇宙有更多的了解；微軟的核心能力，包括開發個人電腦作業系統和應用程式。
我們不會告訴你，人腦、產品及核心已經或逐漸過時，將被淘汰，這種論點荒謬可笑。我們將在本書中一再重複，人類的能力、優異的貨品與服務，以及堅實的組織能力，依舊是企業的成功要素。
我們將嘗試說服你，由於近年的科技變化，公司必須重新思考人腦與機器、產品與平台、核心與群眾之間的再平衡。在過去短短幾年間，前述三組配對中的後者，已經變得遠遠更為強大、能幹，我們必須重新思考，了解何時、何地、如何及為何，機器、平台和群眾能夠發揮良效，這是在現今經濟成功的關鍵之鑰。我們寫這本書，旨在幫助各位做好這件重要的事；事實上，我們將嘗試說服你，這件事不只重要，已是必要。
我們寫這本書的用意，就是要幫助你看出公司在哪些地方，很像二十世紀初期繼續使用蒸汽引擎或集體驅動結構的思維，幫助你思考如何更善用現在與未來的驚人技術，取代那些很快就會過時的舊有思維。
我們把這本書的討論分成三個部分，第一部探討人腦與機器，第二部探討產品與平台，第三部探討核心與群眾。每一部的主旨相同：由於三個配對中的後者，近年來已經變得遠遠更強大、能幹，此時重新思考如何最佳結合兩者很重要。
第一部說明人腦與機器的新結合，如何快速改變企業最重要流程的執行方法。第二部揭露一些開創性的公司，如何結合產品與平台，改變供應產品的過程與方法。第三部說明核心與群眾，正在改變組織的面貌與運作方式。
每一部開始的第一章，將回溯至第二次機器時代的第一階段，敘述當時存有的現狀，以及情況即將改變的早期跡象。這幾章顯示，大約在二十年前，在人腦與機器、產品與平台、核心與群眾之間，形成了一種「標準夥伴關係」（standard partnership）。這幾章也顯示，隨著科技進步和經驗的累積，這種夥伴關係承受了愈來愈大的壓力。
每一部的其餘章節，則是探討我們近年在三種再平衡中，看到與學到了什麼。這些討論顯示今後機器、平台與群眾所具備的力量。我們用科幻的漸增度或怪異的漸增度，來安排每一部的章節，敘述愈來愈不尋常的發展、創新及事業模式。每一部的最後一章，則探討諸如下列的主題：電腦是否具有創意？整個經濟將很快變成一種隨選經濟嗎？公司是否變成一種瀕危物種？
在每一章的最後一段，有該章主要洞見和實務指引的摘要。當然，這不是一本教你怎麼做的書籍，也不是一本指導企業如何在機器、平台與群眾獲致成功的教戰手冊，若是有人提供這樣一本教戰手冊，要不就是在欺騙自己，要不就是在欺騙讀者，因為變化太多，不確定性也太多了。事實上，若是真能寫出這樣一本公式書，就沒必要了解那些更深入的力量和原理了，因為就算了解了，也沒有機會取得競爭優勢。所以，我們在每章最後簡短重申重點，並且提出一些問題，幫助各位思考如何在組織應用這些概念。
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