名人推薦：「這本迷人的書教你如何質疑傳統見解，挑戰現況，看見就在面前的創意解方。」

──亞當．格蘭特，著有《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課》和跟雪柔．桑德伯格合著《擁抱Ｂ選項》

「這本書會逼你跳脫自己原本的那一套，思考變得更銳利與出色。」

──丹尼爾．品克，著有《什麼時候是好時候》和《未來在等待的銷售人才》

「這本書滿是有關創新的真知灼見，唯有創新高手寫得出來。」

──創業家彼得．席姆斯，著有《小賭注》

「實用而有趣，教你如何更有創意與產能。在瞬息萬變的世界，這本書不讀不行。」

──華頓商學...

想創新，把大膽思考打入心中

大膽思考術：樂於違反標準做法，面對焦慮，忍受批評，聰明的承擔風險，反駁傳統見解，尤其是自己的見解──以求突破困境。

世界瞬息萬變，大膽思考是不可或缺的技能。然而這種技能不是自然就會，原因是心理的基本結構使然，我們很難這樣改變自己來面對問題。事實上，我們愈有經驗，愈是專業，反而愈傾向於死守熟悉的路。部分原因在於我們過度依賴一種決策工具，那就是心理學家所稱的「爬山捷思法」（hill-climbing heuristic）。由於這種心理，我們設法解決問題時會下意識地認為，在每個決策點所選的下一步都該直接離目標最接近，這通常表示要選先前試過的習慣做法。我們推出去年夏天賣座片的續集，我們把多數研發投入在提升某個已獲成功的商品，我們繼續寄發去年成效卓著的募款信，我們向最成功的競爭對手有樣學樣。問題在於，當環境不斷改變，爬山捷思法一再導致平庸。

除爬山捷思法以外，還有其他無濟於事的心理有待克服。許多人類心理源自演化，使我們偏好安全與熟悉，需要表現篤定、所以不敢承認不懂並多問問題，在團隊工作時不自覺地順從，把觀念內化為直覺，而不是尋求嶄新之路。諷刺的是，我們在需要找出新路的未知領域時，偏偏最傾向於安全思考。當標準做法不管用，我們偏偏更害怕失敗，急切尋求安心。

在這類時候，安全思考反而非常危險，不啻一大諷刺。安全思考導致各種失敗，個人生活與工作如此，曾主宰市場的企業如此，整體社會也是如此。醫療調查指出，當醫生建議我們在生活習慣上做重大改變，七成的人選擇依然故我，繼續原本不健康的生活方式。根據蓋洛普調查，超過三分之二的美國人工作得很沒勁，只是守著一個安全的飯碗，幹得並不起勁，儘管做得痛苦，卻沒有大膽追尋熱情。無法估計的大量創意就這麼浪費掉了。

美國教育系統甚至正在讓孩子們習慣安全思考。儘管許多研究顯示為考試而教學的不當，我們仍執迷不悟。十多年來，教育系統採取「考試與處罰」規則，解雇很多不符標準的老師，關掉很多不符標準的學校，美國學生的程度卻每況愈下，創造力（未來最重要的競爭力）直線下滑，可能成為再一個安全思考的世代。但對這種糟糕結果的最常見反應是什麼？更多標準跟考試。

雖然數據反映我們自身和制度有待改進，卻也點出許多希望。過去幾十年間，創造力的研究大開新局。原先我們認為創造力是天生的，無能為力，但近期研究說我們很有辦法展現出更多創造力。

哈佛心理學教授泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）以一個簡單實驗展開學術生涯，包括一小組小學生、畫圖材料和兩個妹妹做為助手。

她把學生分成兩組，分別創作拼貼畫，其中一組得知作品會評分，畫得最棒的能得到獎品，另外一組得知最後會以對獎遊戲決定誰得獎品。之後她把作品交給三個藝術專業人士獨立評分，結果他們一致認為知道作品不會評分的那組遠遠更有創意。

那組學生沒有誘因，卻發揮更大創意。她覺得這別具意涵，想發展出理論來解釋。師長卻不以為然，認為實驗心理學領域受男性主宰，身為女性的她別繼續鑽研這題目，畢竟這題目太冷門了，唯恐毀掉她的學術之路。幸好她自己是個大膽思考者，仍一頭栽了進去。

經過一個又一個實驗，她發現獎勵和處罰都會損及創意，至於內在動機則總讓人樂在其中，更有創意。這些對創意和動機的研究變得影響深遠，但她從中得到一個更重要的啟示：一個人的創意可以提升或抑制。我們不是生來就要嘛是天馬行空的藝術家，要嘛是擅長分析的會計師。某些因子能改變我們的創造力，而且就像她的拼貼畫實驗那樣，我們能掌控創造力。

她深入研究下去，總共發現四個提升創意的關鍵要素。根據她廣獲認同的「匯集理論」（confluence theory），我們遇到難題時是否能憑創意擺脫現狀並找出創新解法，大幅取決於：

我們是否發自內心想解決問題。

我是否具備相關的深度知識，知道哪些方法有人試過、成功或失敗，不會常撞上死胡同。

我們是否以她所謂的創意工作方式面對問題，亦即樂於打破舊習慣、嘗試陌生點子，甚至打破規則。

我們是否在有助創意的社會環境下。如果環境強調規避風險，程序過度僵硬，鼓勵大家互相較勁，則很容易扼殺創造力。

以內在動機為例，我們多數人的工作免不了外在壓力。在職場上，我們需要取悅上級、客戶或顧客，遵照不是自己訂的計畫，一路下來至少得做些缺乏內在動機的工作，雖然大任務也許完全符合我們的熱情所在。在外在壓力下，我們是否仍能把內在動機善用到極致？

深度知識呢？我算是所謂的專業人士，而根據我自己的經驗，專業可以是很恐怖的思考陷阱。根據我最近讀的一篇研究，光是自認為某主題的專家就更容易犯下基本事實錯誤。基於此，我好奇我們要怎麼既建立自己的專業，又不為專業所囿，看不見創新的解方？

也許最大的挑戰是：我們面臨時間與產能上的極大壓力，要怎麼拋開傳統做法，試驗創新點子？在多數公司的體系與管理文化下，我們很少有自由去質疑傳統觀念並冒險一試，否則容易像在惹麻煩，引來嘲笑、厭惡或甚至報復。我們要怎麼面對這些可能下場引起的焦慮甚至恐懼？如果我們希望自己所管理的團隊能擺脫這類束縛，例如我就是，那麼我們該怎麼做而不至於撕裂整個公司？

我花了很多年研究、實驗與失敗，現在終於可以基於學理及自身經驗，很有信心的說我已經找出一條路，有助於擺脫安全思考的許多陷阱，改採開放、創意、創新與好玩的方式。雖然我一路下來變得有點排斥過多的架構，在此還是為眼前這趟旅程提供些架構。

我把這本書分成六個部分，分別探討一個大膽思考術的關鍵要點，有助於我們克服運用上的障礙。雖然我指出的很多工具或方法需要辛勤練習，才能變得自然並帶來成果，但我在此保證，這些方法對我自己的工作大有助益，不僅激起我的創意，也激起身邊他人的創意。

第一部分探討不安甚至恐懼是如何害我們陷於安全思考。我檢視跟焦慮相關的有害迷思，闡述如何敢於挑戰現況，接受當中的不安，甚至歡迎當中的不安。我們打破固有思考模式後可以有很多條路走，但需要勇氣才能跨出第一步。

第二部分探討我們如何能有勁去試令人忐忑的新路，甚至愈挫愈勇。我的探討會超過一般的內在動機和外在動機，提供幾個掌控內外在動機的簡單方式，持續發揮高度創意。

第三部分剖析一個兩難矛盾：我們需要專業本領才能從事創意工作，但一旦成為專業人士，學習與表現能力往往下降。我會說明如何既善用專業的優勢，又保有初生之犢的創意與好奇。

第四部分討論直覺的力量與局限，指出某些違反多數直覺卻相當聰明的好點子。

第五部分檢視一個不符普遍認知的概念：一心想做「對的」事，有時會變成在重複老方法。我們會發現創意帶來思考上的叛逆，而我需要更多如同敵人的朋友。

第六部分關注如何與他人合作，並打破種種有礙創意的社會壓力。我們會探討如何帶領團隊進行大膽思考，無論你是不是團隊裡帶頭的人都能獲益。

我探討了幾個亙久的兩難，像是固守與創新、結構與自由，還有安全與冒險，結果發現成功不在於遵守既定規則，也不在於依老套方式加以打破。無論是理性與創意、直覺與分析、內在與外在動機、專家與新手心態，對人類思考皆屬重要。最厲害的人能善用最自然的做法，卻也學著利用不那麼自然的方式。

這種動用整個大腦的思考方式不是與生俱來，亦非一蹴可幾。然而我認為這是我們迫切所需的，原因在於簡單直觀的方式也許很吸引人，卻無法因應我們在這時代所遇到的問題。如今我們遇到社會、科技和生態上的種種問題，老祖宗想像不到的問題。此外，從古至今，我們終於第一次有機會根絕貧窮，消除多數天災人禍，打造出公平正義得多的社會。安全思考者依賴標準做法，無從克服這些難題，抓住這些機會。

但願我提出的故事與研究能激發你實際嘗試，釋放你自己的大膽思考潛能，甚至所屬團隊成員的潛能。經過這趟對大膽思考的探索，我明白大膽思考不只能帶來事業上的美好成功，還能帶來精采快樂的豐富人生。

第三章 駕馭動機，掌握個人成功

二○○○年十一月八日，茱莉．溫萊特的丈夫半夜四點叫醒她，說無法再伴著她的壓力生活，想要離婚。對她來說，這只是一個心碎日子的序幕。她走出去開車到辦公室，處理一百個員工的離職程序，關掉這家她一手帶大的公司，這家一年前還值三億三千萬美元的公司。如今她自己的股份從一千萬美元跌為零，名聲毀了，現在婚姻也毀了。

那年很多網路公司倒閉，所以說起來她也許不算那麼慘。但對她來說，這反而讓事情更糟。她這事業是網路公司蓬勃發展的代表，如今絕對會被媒體棒打落水狗，拿來象徵網路產業的崩毀。沒錯，她的公司在過去二十個月虧掉一億四千七百萬美元，但在網路泡沫化的時代並不罕見。她的失敗很容易引起幸災樂禍是因為一隻該死的狗狗。一九九九年，Pets.com花了幾百萬美元在超級盃的廣告上，廣告裡是一隻討厭的狗狗主播，由襪子做成。這隻狗狗變成是象徵矽谷的非傳統作風，年輕而叛逆，現在卻只顯得劣質。接下來幾天，她得報警驅離那些闖進她私人住宅的眾多媒體。

在這個悲慘日子，她正值四十二歲，而她母親正是從這個年紀開始腦部遭多發性硬化症逐漸破壞，經過二十一年的痛苦後辭世。溫萊特說，她正是看到人生加諸給母親的限制，才拚命搏得事業上的成就：「我決心能成就多大就要多大，盡量活得淋漓盡致。」但她的公司成為「矽谷最大的笑話」和「科技業裡最大的崩跌」。她開始覺得自己也正跌進死亡的幽谷。

「我無精打采，一直感覺不到快樂，只剩下麻木。」她跟《聖荷西信使新聞報》（San Jose Mercury News）說。

十七年後，我跟她在大不相同的情況下相會。現在她開的公司Real Real比起過去默默無名許多，卻成功許多。Real Real是二手精品網站，顧客把不要的衣服、皮包、鞋子和珠寶拿來鑑定與估價，賣給中意的網友。她坦言不是每個人都懂她所鎖定的利基市場。

「先前有個人問我的線上服飾店生意怎麼樣？我回答說，你是問我這間五億美元的線上服飾店嗎？」她哈哈大笑。他們公司過去一年確實有這麼多業績，如今估值超過二十億美元。

我會找上她是因為我開始研究持續跳脫標準做法背後的動機與幹勁。我不只檢視相關研究，也尋找有什麼實例證明我們是怎麼有動力一個個階段進行創新，面對無法避免的失敗時又如何爬起來。當然，眾所皆知成功企業家往往有能力接受失敗，浴火重生，但Pets.com敗得太慘，我很想問溫萊特是怎麼重整旗鼓，面對那些清楚知道她的失敗經歷的投資人，再次大膽創業。難道是出於傲氣，有必要重建名聲？一股把錢賺回來的欲望？放不下對商場競爭的熱愛？

上述理由都是溫萊特找到幹勁的原因，而且她還想立下標竿，打造極具價值的公司，讓貴重商品保持流通以減少垃圾掩埋量，證明女性也能是成功企業家，享受創造過程的快樂。每當其中一個動機在我們的交談過程浮現心頭，她就熱切說明那對她有多麼重要。她說她對所有這些都「還沒滿足」。

在Pets.com倒閉後的一年裡，她整個人銷聲匿跡。然後她尋求東山再起。短短幾年，她創辦一個線上知識分享網站，卻很快倒掉，再次面臨失敗，但跟前一個慘敗相比不算什麼。接著有一天，她跟一個有錢朋友走進馬林鎮的高級服飾店，那個朋友直接走到後面的精品寄售區。起初她一頭霧水，不明白為什麼有人想買二手貨？但她看到友人著迷的那些精品，明白這些經過時間考驗的精品不同凡響，是整間店裡最美的商品。她腦袋飛轉。為什麼這些精品要擺在店家的最裡面？為什麼要像是個羞恥的祕密？

「我知道我有了個大點子。」她告訴我。她知道你能在eBay買賣二手商品，但誰想花五千美元買一個可能是假貨的東西？eBay不會鑑定商品，也不想做這塊生意。這是線上商家缺少的一塊，一個她無法抗拒的機會。

找出利基市場並深入探索的樂趣凌駕了重返商界的不安。她這麼形容創業：「創業很需要創意，很需要分析，而且是我認為做到最酷的事，好玩極了。」打造事業還需要不斷學習，這也帶來無窮樂趣。這些動機是哈佛心理學教授泰瑞莎．艾默伯舉出的關鍵創意要素，著手處理問題本身就是報酬。這些動機對創意不可或缺。

不過雖然她很愛發揮創意和打造事業，但還有其他動機不是關乎工作本身，而是伴隨成功而來。她指出：「很少女性打造出數十億美元的上市公司。從零打造出整個大事業是全然不同的一件事。」她顯然想體驗這件事。她堅稱她的動力不是想讓從Pets.com批評她的人乖乖閉嘴，但顯而易見的是，她想做出一番成績，獲得應得的榮耀。她說：「我希望這家公司長長久久。」我問為什麼，她說：「這公司值得一個位置。」我想弦外之音是她覺得她值得一個位置。我眼看她從慘敗裡浴火重生，很難想像她會在達成前停下腳步。

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我遇到她時很清楚一般人對動機的理解。你絕對也聽過某類說法。這個理解就是，如果我們想有幹勁大膽揮別俗見與愈挫愈勇，那麼我們主要得對工作很有熱忱，不然就像心理學家所說的，我們得有發自內心的動力。說到內在動機，我們會想到工藝大師、熱忱的老師或充滿執著的藝術家。另一方面，一般認為金錢、名聲或影響力（所謂的外在動機）帶來的幹勁沒那麼可靠，在挫折中唯恐消退。這樣說來，我們一定要有持久的內在動機，才能一直好好發揮大膽思考。但真有那麼簡單嗎？

這概念有其依據。當泰瑞莎．艾默伯的研究指出兒童在有獎勵下會較少創意，這領域的學者大吃一驚。其他研究也很多。倫敦政治經濟學院研究五十一家依表現給酬勞的公司，發現酬勞反而有損員工的效能。有些研究替畫作的創意呈現打分數，發現由客戶付錢創作的畫作在創意上遠遠不如，遜於沒由客戶付錢創作的畫作。大家公認的啟示：內在動機很好，外在動機不好。

這些研究很有力，但我覺得難以符合實際經驗。我們真有辦法完全只靠內在動機支持，而不會想辭職去爬喜馬拉雅山？而且有些人像溫萊特這樣，既熱愛自己的工作，也渴求認同或金錢，結果做出了很多好東西吧？畢竟多數好作品不是出自關在房裡的藝術家之手，他們不問世事，毫不在乎大眾的看法。牛頓和達爾文這種天才既深深熱愛研究，但也很在乎同儕與大眾的稱讚與批評。同樣的，我所認識的每個社會企業家不只喜愛每天的工作，也至少想對世界留下影響。

在我看來，難道我們多數人不是在內在動機與外在動機之間來來回回？若是如此，我們是否能怎麼充分結合兩類動機，更有幹勁去保持大膽思考？

近期研究提供有力的答案。沒錯，有時關注獎勵大為有害，但另一方面，妥善結合內在與外在動機能激起幹勁與決心讓我們更能發揮創意面對難題。

樂趣跟挑戰是成功最好的動力

今天的正統往往是昨天的邪說，動機的研究正是如此。現在的人奉內在動機為標竿，當年卻認為根本沒有什麼內在動機。

一九四九年，哈利．哈洛（Harry Harlow）在威斯康辛大學主持靈長類行為實驗室，探索猴子的學習。他跟所有人一樣相信當時主流的動機行為理論。

當時認為動物的腦中有獎勵中樞，在得到有助於求生與壯大的東西時會產生美好感覺，例如得到食物、性愛或同伴的保護。牠們的行為是為了盡量得到這些東西，獲得多巴胺等化學物質獎勵。人類是腦部較大的一種動物，並不例外。我們所做的一切都是為了食物、性愛與安全。所以我們為什麼要工作？很簡單：得到名聲跟金錢，進而得到餐點、伴侶和安全。無論你是會計師或藝術家皆如此。說到底，我們都是在追尋關乎生存的獎勵。老鼠走出迷宮，猴子按下按鈕，人類拉下吃角子老虎機和創造奏鳴曲、新產品與整家公司──這些都只是為了一點點多巴胺。換言之，只有一種動機，而且是外在的。

哈洛從沒懷疑這看法。他把一個三步驟的解題遊戲放進有八隻恆河猴的籠子裡，認為牠們會基於想得到獎勵而試著去解，雖然他起先沒給獎勵。這是全新的解題遊戲，需要好好花腦筋。根據行為理論，如果猴子花滿多心力解題卻毫無獎勵，就不會再有動力去解。

然而這些猴子另有想法，解得很起勁，最後終於解開了。然後牠們就像愛玩魔術方塊的青少年，再解開一次，又解開一次，一次次提升速度與技巧，好像練功練得不亦樂乎。

哈洛很意外，開始好奇是否有別種動機。他率先稱之為內在動機。他猜這些猴子是受解決難題的樂趣與挑戰所驅動。

當這些猴子愈來愈會解題，他認為可以靠經典的外在獎勵（如葡萄乾）進一步提升牠們的學習。這兩種動機能相輔相成嗎？他赫然發現答案是不行。如果他給葡萄乾當獎勵，猴子反而解題得較差，犯更多錯，失去興趣。看來如果你為一個本身就好玩的活動給猴子獎勵，牠們反而興致變小。

哈洛的實驗開了第一槍，後來各種實驗逐漸推翻我們對動機的理解。幾十年來，研究人員以人為對象檢驗哈洛的實驗結果，一再得到不符邏輯的發現：如果是毫不機械性的任務，獎勵反而讓人更不投入、更不認真，也更沒效率。

這些研究問世，心理學界一百八十度轉彎，認為內在動機不僅存在，還通常強過外在動機，但經過幾十年後，我們仍很難好好聽進這見解。為了增進團隊表現，主管持續督促下屬追求外在的成功指標，往往損及他們的動力與創意，甚至完全扼殺掉創造力。

當內在動機失去舞臺

二○○一年起，＜沒有一個孩子落後＞（No Child Left Behind）法案改變全美鼓勵教育工作者的方針。為了提升所有學生的成績，學校不得不採取標準化的統一考試，考試成績則決定老師的生涯，甚至整間學校的存亡。

亞特蘭大的學校格外熱切擁抱統一考試，學生成績開始上揚。並廣為宣傳此法案的成功故事，老師和校長的壓力愈來愈大。如果一間學校今年分數提升，明年的期望就提高。如果學校沒達到成績，校長就要面臨丟掉飯碗的威脅，於是往下施加壓力。某個校長甚至在教師會議上殺雞儆猴，叫一位無法提升學生分數的老師在桌子底下爬。

就像葡萄乾讓哈洛的猴子對解決難題興趣缺缺，太多外在動機（壓力和獎勵）讓亞特蘭大的教育工作者誤入歧途，不再把焦點擺在學生的學習上。二○○九年，一件醜聞爆發。在亞特蘭特的五十六間學校中，高達四十四間在統一考試分數上作弊。作弊的不是學生，而是老師和校方。有些老師擅入州考試局的協辦單位，偷走考卷，改掉學生答錯的部分。有些老師讓低分學生坐在高分學生的旁邊，暗示偷看答案是無妨的。參與其中的老師高達數百位，手段非常縝密，竟然瞞天過海長達五年才東窗事發，有些老師因而鋃鐺入獄。

外在目標很吸引人，我們常忘了其缺點。即使在亞特蘭大的醜聞之後，教育改革者仍著重考試。喬治亞州專業教育工作者協會發言人提姆．卡拉漢（Tim Callahan）警告說，老師自然擁有的內在動機仍正遭教育體系傷害。他跟《紐約客》雜誌說：「我們並不重視老師某些最好的特質，像是幽默感、對科目的喜愛、熱忱，還有對學生深切的關心，原因在於這些特質無法量化。」

大多數老師是抱持內在動機踏入杏壇。在亞特蘭大公立學校的例子，數字與評鑑形同對老師威逼利誘，不僅傷害他們的內在動機，甚至導致他們的反社會行為，險些毀掉整個系統。這故事值得我們警惕：如果我們選擇所愛的工作卻太過關注外在壓力，可能會有什麼後果。

動機鍊金術＝內在動機＋外在動機

這個例子盡現外在動機的缺點，但大眾的理解忽略一大重點，那就是為什麼？沒錯，亞特蘭大的例子比較極端，一邊是對教學的內在喜愛，一邊是對數字的外在關注，後者把前者蠶食鯨吞。但如果葡萄乾能激勵人，解題能激勵人，為什麼不能相輔相成？為什麼外在獎勵往往削減內在喜愛？長期以來，學界莫衷一是。後來一個重要研究提出了解釋，大家開始對動機有更豐富的認知，更了解茱莉．溫萊特那樣的人是怎麼有效把各種動機化為幹勁。這關乎意識到動機並有效駕馭。

這研究是由三位研究人員完成，他們好奇人們是否有可能免除外在動機的負面影響。在那之前，動機實驗把人當成實驗室裡的老鼠，任由實驗人員操弄，但如果你稍微講解動機，讓他們更能妥善面對獎勵，結果會如何？六十八個國小受試者讓他們三位大吃一驚，就像先前猴子讓哈洛出乎意料。

這實驗把學生分成兩組。一組會接受動機的「預防針」，先看短片，然後討論。在片中，一個十一歲男生跟一個大人講話，他問他在學校最喜歡的科目，那個叫湯米的男孩說：「我喜歡社會。我想知道世界其他角落的人在過什麼生活。而且你還可以做很多報告，所以很好玩……我要是想出好點子就感覺很好。」湯米在以大家都了解的方式，述說內在動機的感覺。接下來，那個大人問他成績的事，還問如果考得好的話，爸媽怎麼獎勵他。他回答：「喔，我喜歡考得好，而且每次把高分的成績單拿回家，爸媽都會給我錢。但這不是真正重要的。我喜歡學很多東西……我讀書很開心，所以很認真。」受試學生看完影片，討論自己的感覺，然後加入另外一組，大家各說一個有創意的故事，但其中一半學生會有獎勵，另外一半沒有。

那麼預防針有效嗎？如同預期，沒看影片但能得獎勵的學生講得比較沒創意，外在動機扼殺了創意。然而了解過動機的學生不僅沒為獎勵扼殺，反而表現更佳。看過影片且有得獎勵的學生表現得最有創意。這支過度簡化的影片也許不適合成人，但人人都能從意識到各種動機並與別人討論中獲益。

這個研究很重要，不僅讓孩童免於外在動機的負面影響，還意外指出一條增進創意的重要道路，反映為什麼這兩種動機通常無法相輔相成。

研究人員總結說，如果獎勵引起被掌控、逼迫或擺布的感覺──上司和社會往往這樣給予外在動機──我們會像亞特蘭大的老師那樣失去動機。我們覺得像顆棋子，選擇放棄或擺爛。然而如果我們了解這兩種動機，又不覺得獎勵如同操弄，則能選擇如何對獎勵做出反應，當作好玩樂趣或額外收穫。這樣一來，外在獎勵只會增加內在動力。

一般認為獎勵會扼殺創意，結果主管、家長和教練少了很多激發創意表現的方法，我們也只能指望自己對工作的熱愛夠撐下去。但如果我們夠聰明，對所做事情夠有愛，則能妥善靠對金錢、名聲、地位或自由的欲望增加動力。泰瑞莎．艾默伯用「動機綜效」（motivational synergy）這個詞，指替自己或別人妥善結合內外在動機來提升而非扼殺幹勁。

舉例來說，如果外在獎勵能強調創意的價值，例如提供創意發揮的時間，則可以刺激內在動機，達到獎金所不及的效果。為了獎勵創新的人員，金融軟體巨擘Intuit會給他們所謂「任你行時間」做獎勵，如果你表現出色，你會有很多時間依自身興趣自在探索。舉凡團隊成員的良性競爭，還有小到不構成工作主因的獎勵，也格外能提升動機。如果一個人有權設計紅利制度，把獎金設計為工作表現的回饋，則連獎金都是好事。

重點在於，如果我們有內在的工作動力，又知道何時能得到葡萄乾，就能善用金錢、名聲、地位或自由來增加動機。葡萄乾很好吃，但如果給葡萄乾的方式讓我們感覺像實驗室裡的動物，就沒效了。

誰說做喜歡的事，會比較容易成功？

雖然我覺得持續結合內外在動機很有意思，但仍思考一個難題。即使最重要的工作也無法從頭到尾持續提供內外在動機。在早期階段，找出問題與腦力激盪通常充滿內在愉悅。後來精益求精、分析資料和移除障礙通常占據掉大部分時間，有些工作就是不好玩，所以我們在這些階段該怎麼辦？

約翰．克利斯（John Cleese）是喜劇天才，共同創立英國六人喜劇天團蒙提派森（Monty Python’s），提出我們如何在一個案子的不同階段善用各種動機。

他說為了成功發揮創意，我們需要有兩種工作模式，即「開放」和「關閉」模式。

他在漫談創意時說：「開放模式比較放鬆，漫無目的，更會去思考，也更傾向於幽默，而幽默向來跟寬廣的視野有關。此外，也因此更有玩心。我們不是在壓力下匆匆把某個具體事情做完，而是可以玩一玩，創意自然浮現。」

他喜愛開放模式，盡量處於其中愈久愈好。但他說關閉模式也很重要：「我們心裡覺得有很多事得做好，得一一去做好……在這個模式中，我們大概對自己有點沒耐心，有點緊繃，沒多少幽默感。我們在這模式下很有目的性，非常緊張，甚至有點狂躁，沒多少創意。」我們在創意工作的艱苦階段，通常需要進入關閉模式。

研究顯示，我們在尋找問題與腦力激盪的階段需要開放模式，最好別用外在獎勵干擾內在樂趣，盡量適度讓自己與團隊遠離獎金、截止期限和競爭意識。

然而在無趣得多的關閉階段，妥善的外在動機可以幫上很多忙，帶來樂趣，點燃自己或團隊的幹勁。

克利斯對開放模式和關閉模式的區分很有用，讓我們留意自己是處於創意工作的哪個階段，是該愉快的探索與學習，還是該以葡萄乾等外在動機激勵自己或團隊，持續微調內在外動機，順應當下的需求，從工作中獲得掌控感或興奮感。

我第一次跟茱莉．溫萊特坐下來聊時，她說她只有半小時（雖然我們實際上聊了久得多），所以我決定單刀直入：「我想聊動機的事。我看的研究是說，如果喜歡所做的事，比較容易成功。」

「狗屁。」她打斷我：「你確實需要愛你所做，但有愛還是很難，每天都很難，從來不容易。」

我對她這番話印象深刻，想到動機綜效這種概念無法處理的很多問題。自認能在始終艱難的路上維持熱愛與內在動機是否不切實際？難道我們不是最終要駕馭自己的工作？雖然溫萊特說她「有勁去克服障礙」，難道一個個難題不會最終磨耗掉一部分沒那麼執著的人？事實上，後來我明白持續的難題不會扼殺動機，反而相當關鍵，讓動機保持旺盛，讓大膽思考變得可能。接下來，我們來談如何持續面對艱難挑戰，不致落入絕望深淵。

想創新，把大膽思考打入心中

大膽思考術：樂於違反標準做法，面對焦慮，忍受批評，聰明的承擔風險，反駁傳統見解，尤其是自己的見解──以求突破困境。

世界瞬息萬變，大膽思考是不可或缺的技能。然而這種技能不是自然就會，原因是心理的基本結構使然，我們很難這樣改變自己來面對問題。事實上，我們愈有經驗，愈是專業，反而愈傾向於死守熟悉的路。部分原因在於我們過度依賴一種決策工具，那就是心理學家所稱的「爬山捷思法」（hill-climbing heuristic）。由於這種心理，我們設法解決問題時會下意識地認為，在每個決策點所選的下一步都...

思考愈危險，愈能突破困境

在記者會的最後，出現一段精心設計的混亂高潮。兩隻山羊緊張地站在臺上，旁邊籠子裡關著幾隻豪豬，五彩碎紙片從天花板翩翩撒落。

這是一支小聯盟球隊的記者會，他們取了新隊名，即將搬到康州哈特福市中心造價五千六百萬美元的新球場。這球隊想讓長期低迷的當地重現幾分榮光，新隊名是山羊隊（Yard Goats），豪豬隊則是第二名的方案。

臺下有些人硬擠出冷冷歡呼，有些人靜靜站著一臉疑惑。

惡評接踵而來，毫不留情。「我聽過最爛的隊名。」一位八十七歲的老球迷怒吼。他長年支持這支原本叫做石貓隊（Rock Cats）的球隊，卻發誓再也不看他們的球賽。推特上譏笑連連。有些人認為這隊名侮辱了哈特福愈來愈多的牙買加市民，因為很多牙買加人愛養羊跟吃羊。當初徵名大賽收到六千個名字，偏偏這個隊名拔得頭籌。「山羊隊？」球迷們問：「沒有更好的名字了嗎？」

對傑森．克萊（Jason Klein）來說，一切完全按照計畫進行。他的這些取名往往引來憤怒與反對，讓他很不好受，但如今他知道這代表他戳中大家的神經。當初他替艾爾帕索市的球隊取名為吉娃娃隊（Chihuahuas），市民一聽火冒三丈。除此之外，還有理海谷市民很討厭鐵豬隊（Iron Pigs）這名字，里奇蒙市民很討厭飛鼠隊（Flying Squirrels）這名字。球迷的壓力排山倒海而來，克萊的客戶們通常考慮放棄他取的名字，解除跟他公司的合作關係。然而一年之內，所有這些球隊的銷售成績一飛衝天，接連打破小聯盟的紀錄。有一片培根裝飾的鐵豬隊球帽不只理海谷市民愛買，全國各地都有球迷愛買。在吉娃娃隊的球場上，球迷用像裝狗食的大碗，吃著墨西哥玉米片，然後得意的把空碗擺在自家壁爐架上。怪怪的隊名帶來關注與獲利，而像聖荷西巨人隊（San Jose Giants）這類好聽的球隊望塵莫及。

「如果你覺得緊張，那就對了。」克萊說：「合情合理的東西並沒有記憶點。大家在腦中把這類隊名拖曳進『我有看過』資料夾，然後就完了。」

許多小聯盟球隊還真有可能完了。在小城市，替代娛樂方案愈來愈多，市民對棒球愈來愈冷，球隊老闆直覺地想向依然熱門的大聯盟球隊取經。然而克萊和他的公司反其道而行，他認為小聯盟球隊是當地家庭的娛樂，要不就打響一流的噱頭，要不就淪為二流的運動。這講法也許讓死忠球迷聽了不爽，卻大幅影響了小聯盟。當里奇蒙勇士隊（Braves）的老闆宣布隊名改成飛鼠隊，他湊近麥克風說：「我要跟媒體說一點。大家在質疑我們到底是棒球隊呢，還是馬戲團呢？我就說清楚了：我們是馬戲團。」

克萊取的這些噱頭名字不像表面上那樣亂選。山羊隊這個隊名對哈特福市民很有道理，只是你得稍微換個角度看。這隊名是指幾十年前在機廠拉著火車的小車，聽起來不怎樣，卻能喚起倔強與叛逆的精神，也就是哈特福市民熱烈認為代表自己的城市精神。這隊名初聽很爛，細想卻讚，很快就成為哈特福市民自己才懂的玩笑，最終成為很成功的隊名。

克萊大可打安全牌，採用客戶和哈特福市民會立刻說好的隊名，例如《哈特福新聞報》讀者選出的「越橘莓隊」（Huckleberries），這隊名紀念馬克．吐溫跟這城市的淵源。他大可從前五高票的隊名中挑選，而他們公司現在大概必定正為千篇一律的隊名傷腦筋，但他不選這條路，而是克服對安全牌的先天偏好，結果在這陷入泥淖的產業殺出重圍。

克萊是一個大膽思考者。在小聯盟為迅速變遷陷入困局之際，他選擇不坐以待斃，反而把危機當轉機，以勇氣和玩心面對，採取業界專家反對的做法，唯恐害他賠掉聲譽的做法，結果找出不少違反直覺的隊名，雖古怪卻天才，例如鐵豬隊、飛鼠隊和山羊隊。

可是為什麼克萊這樣的人非常少？為什麼僅少數個人或公司在迅速變遷中持續打勝仗，多數人偶獲成功後困於常規無以為繼？為什麼我們當中很少人能以靈活的新招面對陌生挑戰，多數人只能死守過時的老招？當大膽冒險顯然實屬必要，為什麼我們直覺選擇安全與穩定？

二○一三年，在我首次聽說克萊這號人物之際，這些問題逐漸縈繞腦中，亟待回答。我創辦的廣告公司正岌岌可危，問題在於我們死守所謂的創意做法，卻反而扼殺了種種創意。

一九九九年，二十四歲的我剛大學畢業就創辦富利蘭基創新顧問公司（Free Range），原因是我不認為我在傳統公司的架構下能如魚得水。我不愛遵守規則，照既定程序走，如果在官僚作風的公司上班一定會被炒魷魚。我決定富利蘭基公司要讓創意團隊自由發揮，連最怪的點子都來者不拒。我們最初實現這想法，獲得了成功。我們製作一支四分鐘的線上卡通片《肉客任務》（The Meatrix），片中的動物穿著風衣，凸顯工廠化養殖的問題，在那個多數人根本沒聽過何謂線上影片的年代，影片觀看次數突破三千萬次，讓網友們了解這個沒人在談的議題，先是看得發笑，然後實際以行動設法加以解決。

另一部影片《東西的故事》（The Story of Stuff）打破線上行銷的所有規則，片長高達二十分鐘，想讓觀眾同意購物不是人生的重點。全球各地許多老師放這部片給學生看，影片觀看次數超過《肉客任務》。我們一次次出奇制勝，成為外界眼中憑奇招改變世界的高手，尤其懂得善用網路。我們很愛這樣的自己。

然而當我們公司從兩人增加為四十人，我變得有壓力要一再成功，避免意外。客戶愈來愈多，我做了一個看似成熟的決定：制定嚴格的規定。我從討厭規則的二十四歲，變成尋求安全的三十八歲，訂閱管理雜誌，聘請顧問人員，訂立組織程序，提出一套按步驟創造成功的模式。我甚至寫了一本書談我們說故事的方法，找我尋求專業建議的人變得絡繹不絕。然而在內心深處，我對這樣教人一直感到不安，懷疑我根本還不夠格出師，結果答起問題反倒又快又堅定，唯恐洩漏出這份不安。

我提出的規則讓各專案有一套架構依循，卻也開始讓團隊出現裂痕，原本大家合作愉快，現在卻常爭執誰比較懂，誰最能有效套用這套方法。同仁開始怨說變得綁手綁腳，而我看得出來他們不再像先前那樣逼出自己的本領。我們的作品卡住了，大家跟我悶悶不樂。也許最令人不安的是，一個個我花好幾個月挑出來的年輕創意好手才上工沒多久就突然辭職，大多跟我說他們想要多揮灑創意的自由。

短短幾年前，我曾自認我們在做的社會與環保活動是為了改變世界。現在我連自己的一個小角落都改變不了，既不敢放棄這套我們賴以有效擴張事業的規則，又明白我們可能要不了多久就土崩瓦解。

我明白，如果我固守現狀，繼續走這條理應較安全的成功之路，其實是踏上失敗之路。然而一旦被「效能」追著跑，這套方法又像磁鐵般吸引人。我不斷在這樣的狀況中間擺盪，愈來愈痛苦。以前我自認「有創意」，在困境中即興見招拆招，現在卻連半個答案都想不出。

於是我開始搜尋那些大膽的創新者：他們甘冒高度風險，違抗傳統做法，交出令我激賞的可貴作品。我想知道他們是生來傾向於冒險創新，還是我們都能學習大膽思考術。我列出一份最令人激賞的大膽思考者名單，著手跟他們取得連絡。其中很多位樂於分享想法。我問他們說，我想知道他們是怎麼既擺脫現況，還讓別人也跟進。他們怎麼克服另闢蹊徑的壓力？還是難道說，他們根本不像我在冒風險時那樣焦慮？他們怎麼避免回到傳統做法？也許最重要的是，他們能不能分享在危險中前行的訣竅？

我進行了上百場訪談。我不只跟克萊談過，也跟兩個經濟學家談過，他們顛倒傳統觀念（甚至傳統道德），方法是挑戰「教他怎麼釣魚」這句老話，只是在非洲發錢給人，一次給一千美元。其他經濟學家和已開發世界對他們砲火連連，但他們慈善事業的評分很快在全球躍居前茅，最近還得到二千五百萬美元的補助以擴大規模。這個非營利組織「直接給予計畫」（GiveDirectly）的人員讓我見識到，洞見與技術精算的妥善結合能如何發揮神效，挑戰原本無人懷疑的文化直覺，進而加以翻轉。

我找上澳洲醫師貝利．馬歇爾（Barry Marshall），他讓自己感染某種無法醫治的病，堅信能治好自己，雖然別人都不相信。他幾乎成為醫藥同業的笑柄，險些被老婆趕出家門，最後卻贏得諾貝爾獎。從他身上我學到：繞開規則，甚至嘲笑規則，有時是最好的成功之道。

寵物產品電商公司Pets.com面臨網路史上最知名的失敗，但當時的執行長茱莉．溫萊特（Julie Wainwright）負起責任，帶領公司浴火重生，我從他身上學到如何拿出勇氣從失敗中重新站起。如今她更加明智與成熟，靜靜打造出輝煌事業，遠遠勝過全盛時期的Pets.com。

金洲勇士隊教練史帝夫．柯爾（Steve Kerr）告訴我，他教自己和別人別因怕犯錯而裹足不前，同時間樂於大膽追求進步。在他帶領下，勇士隊不再只是一個還不賴的球隊，更在三年內兩度贏得ＮＢＡ總冠軍，在第二年更是創下ＮＢＡ史上最佳成績。連鎖藥妝店ＣＶＳ的一個主管勇於建言，說服高層放棄二十億美元的香菸生意，我從這例子明白大膽思考者能影響保守的文化，帶領大家做出劇烈改變。結束賣菸可謂相當冒險與違反直覺，ＣＶＳ卻因此在財務和社會形象上大獲雙贏。

我在列大膽思考者名單時懷著一個常見的概念，那就是他們自然會違抗常規，就像知名的蘋果廣告那樣是「瘋子」，想法與眾不同。在我的想像中，他們大概很照感覺走，輕鬆超脫過往的界線──不怕被笑或失敗。然而我卻發現他們是學著不斷面對焦慮，接受高度風險與嚴詞批評，以求挑戰自我。他們多半偏離軌道很多次，也常跟我陷進同樣的陷阱，但仍努力忍住不去尋求安全的道路。

當我發覺主流文化敘事把創新者稱為「瘋子」很沒道理，我得到希望，明白我需要擁抱大膽思考術，而且能培養與磨利這種意志與能力。這本書分享我學到的啟示，道出第一手故事與學理，說明到底該怎麼辦到。

思考愈危險，愈能突破困境

在記者會的最後，出現一段精心設計的混亂高潮。兩隻山羊緊張地站在臺上，旁邊籠子裡關著幾隻豪豬，五彩碎紙片從天花板翩翩撒落。

這是一支小聯盟球隊的記者會，他們取了新隊名，即將搬到康州哈特福市中心造價五千六百萬美元的新球場。這球隊想讓長期低迷的當地重現幾分榮光，新隊名是山羊隊（Yard Goats），豪豬隊則是第二名的方案。

臺下有些人硬擠出冷冷歡呼，有些人靜靜站著一臉疑惑。

惡評接踵而來，毫不留情。「我聽過最爛的隊名。」一位八十七歲的老球迷怒吼。他長年支持這支原本叫做石貓隊（Rock Cat...

自序：愈危險的思考，愈能突破困境
前言：想創新，把大膽思考打入心中

大膽思考1：想要大膽，先學會不安
第一章 保持優勢，就不能打安全牌
第二章 敢恐懼，就敢大膽思考

大膽思考2：隨時都能把動機化為幹勁
第三章 駕馭動機，掌握個人成功
第四章 如何一直喜歡挑戰？

大膽思考3：真正的專業，是經驗與創新並行
第五章 老鳥的經驗與新手的觀點
第六章 破解專家的心理隱憂，提高創新能力

大膽思考4：成功人士相信直覺，更懂違反直覺
第七章 創新人士常用直覺成功
第八章 科學駕馭直覺，決策更精準
第九章 把違反直覺訓練成本能

大膽思考5：這是遊走道德邊緣還是打破傳統？
第十章 創新勢必與規則有衝突
第十一章 怎麼激發創新？與敵人合作

大膽思考6：想變得更強？不能只有你自己
第十二章 如何讓他人變大膽？
第十三章 獎勵對地方

自序：愈危險的思考，愈能突破困境
前言：想創新，把大膽思考打入心中

大膽思考1：想要大膽，先學會不安
第一章 保持優勢，就不能打安全牌
第二章 敢恐懼，就敢大膽思考

大膽思考2：隨時都能把動機化為幹勁
第三章 駕馭動機，掌握個人成功
第四章 如何一直喜歡挑戰？

大膽思考3：真正的專業，是經驗與創新並行
第五章 老鳥的經驗與新手的觀點
第六章 破解專家的心理隱憂，提高創新能力

大膽思考4：成功人士相信直覺，更懂違反直覺
第七章 創新人士常用直覺成功
第八章 科學駕馭直覺，決策更精準
第九章 ...