名人推薦：[服務業實戰者的（鐵證）推薦]

賽那美休閒集團 執行長 (前)劍湖山世界 總經理 蕭柏勳

雄獅集團 總經理 裴信祐

集思會展事業群 執行長 葉泰民

統茂旅館集團總經理 施瑞峰

國立嘉義大學觀光休閒管理研究所 教授 曹勝雄

〔推薦書評〕

如果一位老師願意嘗試教一些課本以外的事，那麼最好支持他的方式，就是也把自己變成課程的一部份。……行銷，人資，財務，服務流程這些領域的鑽研，並不一定能夠造就一位CEO，而CEO往往也不是團隊中最優秀的人，我決定和同學分享一些生命中平凡的故事，對生活的一些看法，這些想法都是影...

第1課　小餐館、大個案：請老闆來秤的學習斤兩！（摘錄）

啼聲初試：金山客家小館

　　「兩天挑戰CEO」的課程最早雛形，是我在文化大學觀光系／所教書時出現的。當時我有一門執教的課叫「觀光專題研討」，那是一門一學期的課程，但是由兩個老師個別上幾週的課。

　　先前這門課的授課老師教法主要是「每一週邀請人來演講」，這種方式往往缺乏系統性的主題聚焦，有時很精彩、有時很無聊，精彩與否，常碰運氣，主辦老師很難去掌握。有趣的是，似乎大家都知道問題所在，但這樣的課程設計方式卻一直行之有年。

　　我當時想，何不將這個有點無聊的課程改變一下吧！看看能不能在我負責半學期課程、總共七週的時間內，只針對一家公司、一家企業進行合作？這個想法與當時那門課的傳統教法有很大差異，是一個全新的嘗試。

　　也因為是頭一次這樣做，我心想就先試一個比較小的企業吧！環顧我居住的台北市南京東路五段附近，找上了一家經營得不錯的餐廳「金山客家小館」開始。這家餐館我跟我太太常去吃飯，有好朋友來訪時，我也常帶他們到那裡用餐。

「七顧茅廬」的試煉

　　和企業合作，第一步都是最難的。第一次的「金山客家小館」很難，後來的「劍湖山世界」、「雄獅旅遊」、「集思國際會議」也很難，企業規模大小，不構成干擾的效果。

　　金山客家小館算是一家中型餐廳，它成立時是在南京東路五段的一條小巷子裡，老闆娘告訴我那時店裡大概只有14坪空間，規模很小，包含餐廳內外場，沒幾張桌子。一開始主要是賣廣東粥，但不是很順遂，於是就改做客家菜，雖然老闆壓根就不是客家人，只是覺得客家菜好像不錯賣！

　　這對他們夫妻是個轉機，也終於做起來了；生意變旺之後，「金山客家小館」就從小巷裡搬到另外一條相隔不遠的較大巷子裡，但規模大了不少，從小店成長到初具規模的中式餐廳，場域有四、五十坪，還是賣客家菜。

　　搬遷新址後，小館的營業額更是衝起來了，經營了幾年，賺了些錢，夫妻倆又決定將現有店面以及巷子正對面的一樓店面一併買下，兩邊重新裝潢，一邊賣客家小吃，另一邊則做包廂式的宴會餐廳，光是裝潢就花了四百萬元。

　　這時它已從一家傳統中式餐廳，徹底改頭換面變成有西式裝潢風格，但卻是賣道地客家菜的中式餐廳。

　　為了課程合作，我一開始鎖定的洽談目標是「老闆娘」。因為我每次去吃飯，都是看到老闆娘在招呼客人（一整個就是精明能幹的樣子），直覺告訴我：這位老闆娘應該就是老闆（在我們家方圓五百公尺內有三家經營超過十年的餐廳，都有這種「老闆娘全場無敵」的特性)。

　　在處心積慮與審慎觀察後，我終於利用有一次用餐時，主動跟老闆娘攀談，看看這個課程有無機會與他們合作。

　　沒想到交談過程中，老闆娘有點驚恐，我猜想她心中大概暗忖道：

　　「這個大學教授來找我們幹什麼？會不會不懷好意？是不是想偷學什麼東西？」

　　也由於這種防備心之重，我只好一次又一次的拜訪、請託，告訴老闆娘：「這只是與大學教學上的合作，不會有商業機密洩露的問題，到課堂上演講不會很難，只是經驗的分享，學生還可以幫妳解決問題喔！」

　　我總共去拜訪了她「七次」，為什麼拜訪「七次」，因為前六次老闆娘都拒絕我，她總是說：「不要啦！我們餐廳那麼小，沒有什麼好分享的啦！王老師您去找別家啦！」

幕後大老闆現身

　　雖然談得不順，但在鍥而不捨下，出現了一道小小的曙光。就在第五次造訪時，我已悄然地發現，其實老闆娘還滿願意與我一起合作這個課程的，她個性活潑開朗又很愛交朋友，而且也覺得能到大學去演講是件很驕傲的事（這一點在後面會驗證）。

　　合作計畫受阻的真正關鍵是她的先生「丁老闆」。為什麼這個狠角色我一直忽略了呢？主要是因為每次去餐廳吃飯以及拜訪時，丁老闆因為擔任廚師關係，都在內場，不太容易察覺真正掌櫃的是這號厲害人物！我後來觀察，丁老闆拒絕合作的理由可能是因為整個餐廳可算是他白手起家，所以他的防備心非常強，他擔心將餐廳經驗知識拿到外面去分享、去演講、讓學生做個案有風險，因此非常不願意答應我的提議……。

　　那後來又怎麼把丁老闆給說服的？其實沒有秘方，從「金山客家小館」、「劍湖山世界」到「雄獅旅遊」這些老闆及CEO一開始都拒絕我，用不同的理由要我放棄。

　　他們的拒絕都有理由，金山客家小館用的是「商業機密」、劍湖山世界的「難配合」、雄獅則是覺得「看不到實質效果」。

　　但要讓對方點頭的方式不外就是「十足的誠意」、「夠厚的臉皮」加上可以看到「互惠機制」的課程設計。

　　所以，在第七次造訪「金山客家小館」時，我很清楚地告訴丁老闆：「您可以把您現在的一些管理上的問題，讓學生去解決，不保證學生提出來的方案您一定喜歡或覺得可行，可是我想透過這群學生的力量，可以提供您更多的管理訊息及決策方案…。」

　　這時，丁老闆的表情仍然有點凝重，無法點下頭，但活潑的老闆娘在旁邊一直幫腔。最後，有了上述這樣的保證，加上躍躍欲試的老闆娘協助，終於把「想很多」的丁老闆給說動了！

　　他們兩位最後同意讓餐廳來跟文化大學觀光系進行半學期合作，當時的課程設計已有後來「兩天挑戰CEO」的雛形，只是規模小很多。

　　第一堂課在二○○二年2月啟動，主要先進行整個課程目標及性質說明、工作分配、個案企業介紹等，當時數位相機仍未普及，為了介紹「金山客家小館」，我們還特別去拍餐廳實景幻燈片，讓學生在第一堂課能有更多的影像可以參考。

　　第一堂課結束後，我親自去跟老闆娘說明整個上課狀況，同時也拿了幻燈片去給老闆娘看，不看還好，一看她就喜歡上了，情商我將所有幻燈片沖洗成照片給她，等去了照相館我才知道，幻燈片沖洗成照片還真不便宜（一張要價50元）。

　　第一堂課後緊接著兩週，這門課先進行「金山客家小館的經營之道分享」，由老闆娘主講。為了發揮我們讀這種系所的「款待」（hospitality）特性，兩次的上山演講都是以專車接送老闆娘上下陽明山，也非常殷勤的接待她。

　　我前面提到，這位老闆娘的個性很開朗，雖然她從來沒有演講經驗，上台前不免擔心自己的表現，但是一站上講台，她真是無話不說，完全停不下來，簡直就是「金山客家小館秘密大公開」，學生們的問題有問必答，經營的理念想法也都能侃侃而談，頗有大將之風。（還好丁老闆不在場，不然應該會想馬上把她帶回家。）

　　成功的餐飲店往往有一位風趣、大方善於交際的老闆娘，「金山客家小館」真是個典型。老闆娘的演講非常成功，幽默中透露出絲絲的辛勤努力再加上一點驕傲，學生似乎有點瘋狂的喜歡上這位個子不太高、但風姿綽約、講話很Free-style的成功女性。

　　而兩次上山演講，老闆娘都帶她朋友上去，在課程結束後，我就很好奇的問她說：　　「為什麼要帶你朋友來？而且還是不同個？」

　　她說：「ㄟ…很難得在大學裡面演講，要讓我朋友知道一下！」

　　哈，你說她有不有趣！

　　演講在事前與老闆娘有許多溝通，所以第一次演講的時候，重點在於「金山客家小館」的歷史沿革及現況介紹；第二次的設計，則在於管理經驗的分享以及她現在所面臨實際管理問題的提出及說明，詳細大綱如下：

第一次──講者及企業背景介紹個人工作經歷。

為何走上餐飲業？

創業當時環境說明？

如何開始創業？

舊店以多少資金投入？

為何取名「金山客家小館」？

創業過程遭遇困難？及應注意事項分享？

企業內部介紹

為何從舊店到新店？當時環境（競爭者）如何？

舊店與新店之店面如何找尋？

裝潢設計或成本如何？

過來人的心情故事分享。

第二次──管理經驗分享

內場如何管理？

外場如何管理？

如何進行採購？

菜單如何設計？

產品如何定價？

員工薪資、福利如何訂定？

金山的優勢與劣勢。

競爭者的興衰分析。

過來人心情故事分享。

實務問題中的挑戰！

　　兩次演講後，接下來就安排「金山客家小館」的實際參訪與用餐，這次「用餐」老師買單，學生樂在邊吃邊學。透過這兩次演講以及一次參訪，學生們親自與企業主以及企業實體有了近距離接觸，這也使他們在承接管理者後來提出實際管理問題時，將有更豐富的訊息以因應這些挑戰，並且據以進行決策思維及行動。

　　好了，真正的好戲要來了！「金山客家小館」企業主提出來的六個實際管理問題如下：

※如要辦促銷活動，提高營業額有哪些點子？

※對於老顧客或經常來的顧客，該如何對待？

※廚房領班是老闆親戚，工作八年每天至少遲到半小時，該如何處理？

※顧客自備酒水和飲料，店家如何自保？

※合理的利潤是成功經營的根本，但在經濟不景氣的狀況下，可有立竿見影的措施？

※同行在打折，我們要不要打折？要的看法和不要的看法？

　　上面六個問題涵蓋多個層面，如果從企業之「功能面」（Function of Business）分析，則主要為「人資」以及「行銷」議題。若我們從問題的深廣度切入，則似乎也反應了一般中小企業主在日常經營思維上所遭遇的「痛點」，以及面對這些痛點，管理者通常所採行的因應方式若不是「忽略」，不然就是以「經驗」對付。

　　我想這些問題對於大四的學生是個很好的挑戰及實務訓練，可讓他們試練用管理理論去解決業者實際的問題。六個問題中，最有趣的就屬那個「內場管理」問題：

　　「廚房領班是老闆親戚，工作八年中每天至少遲到半小時，該如何處理？」

　　開過餐廳的人都知道，內場的廚師通常很難搞定。

　　所以我有個碩士班指導學生黃竹民，他自台大昆蟲系畢業後，就立志開餐廳，他利用當完兵後的兩年時間，讓自己去歷練餐廳的內、外場，習得技術、找到人脈以及資金；現在在台北市信義區的四維路開了一家吃了讓人讚不絕口的義大利餐廳「Oregano」，也成為當地知名「要排隊」的店。

　　我想竹民在某些關鍵成功因素的掌握度很好，也就是：內場能有效地掌握、食物好吃、外場熱情有／服務好／有創意。這些都是決定一家餐廳長期策略是否能徹底落實的重要基石。

　　至於「金山客家小館」，比較慶幸的是丁老闆本身就是廚師，但為什麼這樣的問題也還會在他的餐廳裡發生呢？主要因為那位領班是老闆娘的弟弟，由於這樣的親戚關係，所以在整個管理職權上的發揮就不是那麼容易。為了解決這個企業主交付的問題，負責解決這個問題的團隊，便利用中午休息時間實際去廚房調查，並針對廚師以及丁老闆做訪談，以進一步提出最後建議。

　　另外，負責行銷的那組學生則一致覺得「金山客家小館」的logo以及名片實在是「俗又有力」，所以決定為它重新塑造一個新的企業識別標示，好結合餐廳的名稱以及餐廳所處區域的價格定位。新的名片及標示出來後讓大家都不自禁地「哇」了一聲（圖略，詳見本書），設計得非常符合客家以及金山之意象。

企業主來評分，壓力大！

　　「金山客家小館」課程最後的兩週是「實戰週」，由各組學生團隊上台報告根據企業主給的挑戰，他們提出的解決方式是什麼。

　　每組報告完，所有人再一起討論給意見，最後再留兩周時間進行補強及修正。完整的修正報告於四月十二日則交由企業主進行「評分」，給分主要依據兩個面向：

60%：實用性（解決問題的程度）

40%：報告整體的專業性

　　學生們都認為，「給企業主打報告分數」是很刺激的事，但更刺激的是，我在一開始的第一堂上課就告訴所有學生：「分數最差的一組，我會要求企業主給不及格的成績…全組當掉！」

　　企業主要當掉表現最差團隊的設計，是與「金山客家小館」洽談合作時即敲定的合作條款之一。

　　這樣一來，學生的壓力可大了，有趣的是，我也發現這樣的要求，對企業主也產生了壓力。

　　因為不管對「金山客家小館」或後來進行的「兩天挑戰CEO」，除了整個課程以巧妙的設計安排，創造了很多機會讓CEO深刻感受到所有參與學生的「態度」以及「細節執行力」；同時也讓CEO體會到，為了這個課程以及CEO四個管理問題解決方案，學生是不眠不休的努力嘗試去找到最適的解答。

　　學生們的這些努力，導致CEO要決定「當掉哪一組」是相當不忍心的。

　　譬如：在「兩天挑戰CEO／集思國際會議」那次課程時，當策略／行銷組學生報告時，集思國際會議的主管洪櫻倩在這一組討論快結束時，當著所有同學、指導員及CEO面前，關心地問了一句：「這個報告應該花了你們不少時間吧？」只見，我們策略行銷組的兩位大將雅芳與士雅在台上心有戚戚焉地朝我的方向瞄了一眼，然後用帶著一點心酸的語調慢慢地說了：「為了這門課，我們已經一起在研究室看過九個日出……。」

　　雖然我始終不清楚回答這個問題前為何要先瞄我一眼，但我想當時這些在台下的企業主管及CEO聽聞學生們對於課程的積極投入，是深受感動的。

　

　　面對這一群超認真的學生，要打學生的報告分數，還被老師要求當掉其中一組，這些著實讓CEO們壓力很大，但這個合作條款，我認為有許多好處：CEO會更仔細去看、去聽學生的報告，深怕失手「錯殺」這一群用功的孩子們；CEO會認為這個合作有管理的精髓在，亦即「融合大壓力、好的績效、有鑑別的考核結果」，讓打分數有意義；CEO在這個課程中的權威及決定性可以增加，關鍵性的考核由他來主導，他的參與度會增加；　簡單來說，這種壓力就會讓這個課程更有趣、更有挑戰！

　　請讀者們別忘了，上面這個合作條款的壓力最後還會落在誰身上？就是我！

　　當各組學生表現都很優異時，每次我把評分表交給CEO的當下，不免心中有點擔心：「CEO如果真的把某一組學生給通通當掉了，那我要怎麼去安慰學生呢？」

　　──還好我從來沒遇到過（至今學生們還算很給我掙面子），要是那天真的有學生遇到了，我會再跟大家分享如何處理學生在「為了某一門課嚴重爆肝後還被當掉的心理失衡問題」（真心希望這輩子都不要遇到！）。

　　「金山客家小館」的經驗為後來的兩天挑戰CEO建立重要雛型基礎。讓我從傳統教學方式缺失中，找到一條很紮實、很密集、很有深度，並以團隊訓練學生管理決策思維的方式。

　　在「金山客家小館」之後的「劍湖山世界」、「雄獅旅遊」、「集思國際會議」、「統茂旅館集團」，這種教學下的學生將面對更大挑戰。

第1課　小餐館、大個案：請老闆來秤的學習斤兩！（摘錄）

啼聲初試：金山客家小館

　　「兩天挑戰CEO」的課程最早雛形，是我在文化大學觀光系／所教書時出現的。當時我有一門執教的課叫「觀光專題研討」，那是一門一學期的課程，但是由兩個老師個別上幾週的課。

　　先前這門課的授課老師教法主要是「每一週邀請人來演講」，這種方式往往缺乏系統性的主題聚焦，有時很精彩、有時很無聊，精彩與否，常碰運氣，主辦老師很難去掌握。有趣的是，似乎大家都知道問題所在，但這樣的課程設計方式卻一直行之有年。

　　我當時想，何不將這個有...

作者序：我猜他們應該是「很剉」的

「學校這個最大的訓練機構，最後落得的評價竟是如此，問題出在哪裡？」

我的教學生涯裡都在思索一個問題：什麼樣的訓練方式才是觀光餐旅產業真正所需要的？我想，這是因為我有一點旅遊業界的工作資歷背景，加上我一直把學生值得「更多就業機會」視為我教學的主要目的。



但多年來，我始終找不到一個有效方式達成這個目的，一直到我在研究所開了本書主題─「兩天挑戰CEO」（Two Days with CEO）這門課後，終於為學生找到了就業的出口，也找到了如何訓練觀光餐旅產業所需人才的方法。

曾參與這門課的四位觀光餐旅企業CEO（劍湖山世界、雄獅旅遊、集思國際會議、統茂旅館集團）對這個課程的正面回饋，以及這個課程後來衍生出來，讓人料想不到的產學合作效果，都鼓勵了我們要將這個故事寫下來；就像雄獅旅遊的裴信祐總經理說的，「……臺灣應該沒有人在做這樣的課程（Two Days with CEO），讓同學與產業的龍頭這樣結合起來，然後去創造一些故事……。」

的確，「故事」真的還滿精彩的──但它卻花了我整整七年的時間，才寫下這本記錄六十二位不同背景研究生與四位觀光餐旅產業領導品牌CEO的故事。

當初我開兩天挑戰 CEO這門課的想法很簡單，卻沒想到過程如此艱辛，還好結果都很圓滿 ！回首這幾年的經驗，我想這門課程設計可歸納下列特色，它的：

【焦點明確】每一學期僅以一家國內觀光餐旅產業的「領導公司」（Leading Comapany）為主軸，所有四個月的課程設計思維，也以環繞這家個案公司的CEO為核心。

【獨樹一幟】它不以講授（Lecturing）為主，也不訴求臺灣近來日漸流行，許多學系想要模仿與學習的「哈佛個案教學法」（Harvard case method，它平均一天要進行三個公司個案的研究）。相反的，我希望透過更深度的學習及企業實際接觸，直接把產學合作引入學校裡、把學生直接送進企業中。

【一門有「實際名號」的課程】雖然大學體制內不容許有Two Days with CEO這樣的課程名稱（說也奇怪，為什麼不行呢？），但所有研究生都知道，這門課就叫「Two Days with CEO」。至於真正的課程名稱，好像叫什麼……「休閒產業……領導與專討」總之……誰在意呢！

一個危機中的機構

《天下雜誌》曾在二○○六年出版了一本專刊探討台灣的大學競爭實力，從其中的各項數據看來，台灣的大學對內，讓自己的產品不太受歡迎（那篇文章的標題是：〈念大學不值得驕傲？〉）；而對外，各國的競爭對手是用跳躍的方式前進，我們一百四十五家大學則用匍匐方式緩慢前進。

我最近在課堂上，常讓學生猜猜台灣的國民所得現在是多少？香港現在又是多少？只有極少數的同學會猜香港人的國民所得超過兩萬美元。事實上，香港平均國民所得超越台灣已拉大到有一萬美元的差距，我們這幾年始終在一萬六千到一萬九千美元徘徊。

記得我唸大學時，周遭總有些自香港負笈來台求學的僑生，時空轉換，「港仔生」已不容易見到，反倒是現在的香港已成為台灣學子出國留學時，在美、歐、日之外另一個可選擇的目的地。

究竟，我們的大學訓練出了什麼問題呢？

《天下雜誌》的那份專刊也提到了一個挺有趣的調查結果，如果問「你對現在就讀的大學最滿意的是什麼？」時，4,388個大學及研究所學生的回答裡，只有9.4%的學生滿意大學所提供的「課程」，其中公立大學更只有8.4%，低於私立大學的11.5%──這樣低的滿意度如果套在「政治人物、產品、CEO」，其命運大概就是：

「選不上、賣不出去以及把他／她撤換掉」

課程，是我們所有人學習過程的重點所在。請想一想：我們一生花了多少時間在課堂上呢？但，如果我們學生面對的是一種缺乏「系統」及「未來性」（學校開課是看有哪些老師以及這些老師有什麼專長可以開課或想要開什麼課）的課程設計思維，學生就很可能在學習過程中，只能「點放式」的吸收知識；當學校的課程沒有系統化、沒有未來性，專業的深度便難以建立，學生出去的競爭力看不到差異性，也就別奢望企業主會給這些學生在微薄的起薪上再多加個兩、三千元。

反過來看，這些莘莘學子們以為在校練好武功、論文過關，將可以在觀光餐旅產業大展鴻圖，一直到面臨就業的關頭時（大四或研二下）才大夢初醒，「原來出了校門起薪微薄是千真萬確的！」

更慘的是，這些企業主又如何看待這群社會新鮮人呢？通常他們被下的註解是……「非立即可用！」學校這個最大的訓練機構，最後落得的評價竟是如此，問題出在哪兒呢？

在十多年教學經驗裡，我遇見過各種不同學生：大學生、碩士生、博士生、EMBA；也曾因為客座關係接觸過大陸的大學生／研究生。我教過的學生或指導的碩／博士生來自四面八方，他們可能畢業自建中、北一女、南一中、台大、政大、暨大、文化、嘉大、中正……等等好學校。這些學生的本質差異性是存在的，但通常沒有達到顯著的落差；倒是學校課程的設計良窳卻顯著地決定了那個時間點（兩年或四年）上，學生的能力是否能快速提昇！

讓我拿股市投資的俗話來比喻：好的課程設計將帶領大部份學生變成未來「績優股」、平庸的課程設計將使學生住進「套房」──也就是學生來拿這個學位，花了錢／花了時間，但投資報酬很有限……。

一切也就這樣開始

二○○六年5月27日，我帶領20位研究生，在兩天挑戰CEO課程設計下，進駐全台最大旅行社「雄獅旅遊」。我們身處在該公司位於台北的現代新穎總部內整整兩天，而這是這個課程設計最精彩的部份。

這兩天內，不但學生要用最有創意、而且最正式的方式簡報CEO所交付的四個實際管理問題的解決方案外；兩個整天內，他們除了睡覺，就是跟CEO在一起；對CEO行拜師禮、跟CEO一起用餐、聽CEO上課，分享CEO的成功之路等。

能與觀光餐旅產業中的頂尖企業CEO相處兩天，對這一群學生而言已夠刺激了，沒想到雄獅旅遊董事長王文傑，在兩天挑戰CEO即將展開的三天前，也就是5月24日，臨時決定將雄獅全臺所有一級主管也一起召集到台北總公司參與這兩天。

也就是說，那兩天裡，共有21位雄獅旅遊主管與20位研究生一起上課（企業主管的人數比學生還多）；不但如此，這些主管也在董事長指示下依兩天挑戰 CEO的課程設計原則，分為：「策略／行銷、人資／服務、資訊／研發、財務／會計」四個團隊並融入學生團隊中。

這些研究生們緊不緊張呢？我猜他們應該很「剉」的，不過讓他們有這個機會磨練真的很好。那兩天裡，我跟資訊／研發團隊緊鄰而坐，被分到參與這個團隊的主管們共計有四個大頭頭，真的頭銜都不小，像是雄獅直售部的孫明台總經理、行銷部的黃信川副總經理、資訊部的王淑央副總經理（她也是資訊／研發這個團隊的指導員）以及企業服務部的賴麗莉副總經理。

在場學生們個個表情肅穆凝重，我看他們每個人一副心臟要跳出來的樣子，恐怕也有不少人想奪門逃出這棟大樓。

最終，我必須說，學生們的表現讓人驕傲地舉起大姆指，沒有人潛逃而去。不過，當時CEO出了一個讓四個學生與主管團隊共同討論的問題，卻讓我嚇出一身冷汗，他的問題是這樣問的：

「請四個團隊學生及雄獅主管，花10分鐘時間討論及瞭解對方組織的願景及策略為何？等會兒，請雄獅的主管上來報告嘉大休閒所的願景及策略，嘉大休閒所的學生則上來說明雄獅的願景及策略……。」

這個問題一陳述完，所有學生的表情都飛過「茫然」兩字，然後更呈現出一場小小的「兵荒馬亂」。我想，這20個研究生心中大概也都暗忖：「雄獅的我很瞭解，但……我們自己嘉大休閒所的是願景是啥？」

不約而同地，二十雙眼神都往我這裡投注一下，想尋求我的支持及解答。我則用堅定的眼神告訴他們，「你們知道的，我相信你們知道的，就勇敢去表達，別害怕！」

但其實，當時我心裡是這樣想的：「我們的願景在哪？有明確的策略嗎？」

有趣的是，上述的這個窘境及這個問題（願景及策略為何？）也回應了上面我所提的問題：「為什麼企業普遍認為大學沒有教出可用的學生？」

一門永不止息的反思課

答案是：因為整體的學校課程設計出了問題，沒有明確的目標，沒有獨特的訓練學生方法。

在象牙塔裡的學習方式，常遠離實務或僅是浮光掠影帶過、開課以老師的專長為導向、重研究輕教學──我們到底要將我們的學生訓練成什麼樣子？

兩天挑戰讓CEO我找到一個訓練觀光餐旅產業人才的創新方式，有時我也驚訝於它不過就是研究所內一門選修課程，但竟然能為學校帶來六百餘萬的產業合作計畫機會，也能讓我得以帶著學生幫忙企業規劃「企業大學」。

在這本書的出版同時，最原汁原味的兩天挑戰讓CEO課程將暫時不會再有第五家觀光餐旅產業領導品牌的挑戰了。我已為它奮鬥這麼多年，在統茂旅館集團後，已畫下一個完美的句點。

暫時停下，是基於一個很簡單的理由：這種挑戰目前既有的課程與教學方式，在許多其他老師眼裡，它就像是一隻打擾了整缸子池水寧靜與秩序的頑皮鴨子，它為平淡的教學課程帶來活力、創意以及潛在可觀價值，但激起的漣漪實在有點過大，衝擊到其他老師的「舒適領域」（Comfort Zone）。

這就好像在某一次所務會議上，有位老師半開玩笑地當著所有老師面前跟我講：「我們的學生這學期只修了一門課，就是王老師的Two Days with CEO ！」開課要有熱情，停下要有點智慧。這個課程從構想以及後來幾年進行期間，由於得到許多人的協助，才能順利展開。

我要特別感謝四位觀光餐旅產業領導品牌CEO無私地投入，他們是：劍湖山蕭柏勳總經理、雄獅旅遊裴信祐總經理、集思國際會議葉泰民總經理、統茂旅館集團施瑞峰總經理。

沒有您們當時的首肯，我的這個管理教育構想只能成為幻想。而後來，我們也做到了！

戲將落幕，熱情猶在…，也許有這麼樣的一天，這樣的課程理念，會在某個角落裡再被系統性的大規模採行，那將是很棒且很有價值的一件事。

接下來，讓我對各位讀者們娓娓道來這六十二個研究生與四位觀光餐旅產業領導品牌CEO的故事：「兩天挑戰CEO」！

作者序：我猜他們應該是「很剉」的

「學校這個最大的訓練機構，最後落得的評價竟是如此，問題出在哪裡？」

我的教學生涯裡都在思索一個問題：什麼樣的訓練方式才是觀光餐旅產業真正所需要的？我想，這是因為我有一點旅遊業界的工作資歷背景，加上我一直把學生值得「更多就業機會」視為我教學的主要目的。



但多年來，我始終找不到一個有效方式達成這個目的，一直到我在研究所開了本書主題─「兩天挑戰CEO」（Two Days with CEO）這門課後，終於為學生找到了就業的出口，也找到了如何訓練觀光餐旅產業所需人才的方法。

曾參與這門課...

兩天挑戰CEO
Two Days with CEO

推薦序1／蕭柏勳（賽那美休閒集團 執行長 (前)劍湖山世界 總經理）
推薦序2／裴信祐（雄獅集團 總經理）
推薦序3／葉泰民（集思會展事業群 執行長）
推薦序4／施瑞峰（統茂旅館集團總經理）
推薦序5／曹勝雄（國立嘉義大學觀光休閒管理研究所 教授）

作者序／
我猜他們應該是「很剉」的

第○課
品質MBA的起點
我闖進CEO辦公室的那一天

第1課
小餐館、大個案
請老闆來秤的學習斤兩！

第2課
我是「售課」老師
CEO養成計畫書vs.「零頁」教學大綱

第3課
別再當自己「還是學生」
競爭者分析&團隊公約

第4課
至少要有個樣子
服務業MBA的第一個要求

第5課
魔鬼老師的演講籌備動員令
感動CEO，來自用心準備

第6課
CEO的4個管理問題
飄進課堂裡的商戰煙硝味

第7課
團隊力
當你只有5頁說明和1天權限的資料庫

第8課
期末考
兩天挑戰CEO

第9課
寫在下課後
哈佛與師大的「六分差」

謝辭

兩天挑戰CEO
Two Days with CEO

推薦序1／蕭柏勳（賽那美休閒集團 執行長 (前)劍湖山世界 總經理）
推薦序2／裴信祐（雄獅集團 總經理）
推薦序3／葉泰民（集思會展事業群 執行長）
推薦序4／施瑞峰（統茂旅館集團總經理）
推薦序5／曹勝雄（國立嘉義大學觀光休閒管理研究所 教授）

作者序／
我猜他們應該是「很剉」的

第○課
品質MBA的起點
我闖進CEO辦公室的那一天

第1課
小餐館、大個案
請老闆來秤的學習斤兩！

第2課
我是「售課」老師
CEO養成計畫書vs.「零頁」教學大綱

第3課
別再當自己「還是學生...