名人推薦：潑墨數位出版行銷公司、石墨工坊有限公司創辦人 傅瑞德

簡介 豐富生活

當我們豐富了人們的生活體驗，我們就發揮了最大的長處。

──蘋果信條

二○一一年五月，蓋瑞‧艾倫（Gary Allen）駕車行駛三千兩百英哩，穿越十個州，耗掉一百加侖的汽油，只為了慶祝蘋果直營店成立十周年。他為什麼要這麼做？

iPad上市時，全球各地的蘋果直營店有數千人徹夜在外紮營，想成為第一批買到iPad的消費者。就連蘋果創辦人之一史帝夫‧沃茲尼克（Steve Wozniak）也在加州聖荷西門市的排隊之列，早在開賣前十二個小時就來排隊！難道他不能打個電話給年輕時的好友賈伯斯，直接要求送一臺到家裡就好？

諧星馬克‧馬可夫（Mark Malkoff）帶了一頭山羊走進蘋果直營店（沒錯，是貨真價實的山羊），還把這段影片放到YouTube上，點閱次數將近百萬。他還決定要測試蘋果員工的耐心，叫披薩店把披薩送到人在蘋果直營店的他、打扮成電影《星際大戰》裡的黑武士上門、聘請喇叭樂手到店裡為他和太太演奏一曲小夜曲。蘋果直營店的經理怎麼沒把他趕出去？這些問題的答案將會幫助你打造一種獨一無二的顧客體驗，把你的品牌推向前，幫助你擊潰競爭對手，不過，要真正了解答案，我們得求助於更高深的力量。

給我蘋果教，其餘免談

我這輩子最強烈的宗教體驗發生於就讀西北大學新聞研究所。某個星期天，我們一群人決定到芝加哥市區的浸信會做禮拜，對從小就在加州受洗為天主教徒的我來說，這是第一次「浸淫」在非天主教教友當中，看到護士沿著牆邊排排站，不難想像我有多麼困惑，直到女性開始搧扇子、在禮拜過程中昏倒，我才明白這些護士為什麼站在那裡！看到福音合唱團二十個團員隨著《我要追隨耶穌》的歌曲開始搖擺起來，看到牧師揮舞著手臂繞著教會滿場飛奔，我才了解，這裡跟我以前上教堂的經驗完全不一樣，現場的教友確確實實被「激勵」了，真的是被聖靈充滿。

很多蘋果消費者也是被聖靈充滿，蘋果聖靈。英國研究人員在二○一一年發現，蘋果產品的確能觸發強烈宗教體驗才會點亮的大腦區域。這些神經科學家利用核磁共振攝影（MRI）發現，蘋果迷看到蘋果產品的影像時，確實會跟教友看到神的影像一樣，大腦某個區域會亮起來。如果你看過蘋果直營店開幕時消費者陷入宗教狂熱的影像，現在應該知道原因何在了。

住在加州奧克蘭（Oakland）的蓋瑞‧艾倫就是「蘋果教」的信徒之一。二○一一年五月，艾倫為了慶祝蘋果直營店成立十周年，開了幾千英哩大老遠到維吉尼亞州泰森角（Tysons Corner），造訪蘋果第一家門市。他甚至捨飛機不搭，寧願租一台豐田Yaris，連開五天，從五月十四日星期六開始上路，沿著I-80公路到丹佛，再穿越堪薩斯州、密蘇里州、賓州，最後進入維吉尼亞州。艾倫甚至不知道蘋果要怎麼慶祝，只知道自己要怎麼慶祝：來一趟朝聖之旅，造訪最初的發源地。

經過最後一晚漫長的開車旅途，只睡了短短四小時後，艾倫終於在第六天早上九點四十分抵達目的地。沒有安排任何特殊活動，沒有任何記者到場，也沒有任何布條歡迎，可是艾倫早就在部落格上預告了這趟旅程，所以蘋果員工都知道他大駕光臨，帶他參觀門市，甚至請他吃蛋糕。艾倫體內充滿蘋果聖靈，對他來說，造訪蘋果直營店是一種宗教體驗。宗教給人們的生活帶來意義，而對數百萬蘋果消費者和數千員工而言，這個品牌也給他們帶來某種意義，給了他們深層的情感經驗來美化生命。

一灘水演變成一股恐慌

一天清早，我起床發現冰箱底下有一灘水。原來冰箱一夜未運轉，冷凍庫裡的冰完全融化，裡面的冰淇淋和其他食品就更不必說了。為了當個好丈夫，我決定在妻小起床前搞定這些麻煩。我撥了冰箱上所附的服務電話，打到西爾斯家電（Sears），心平氣和以為事情很快就會搞定。

西爾斯像樹枝狀一層又一層的語音留言領著我做了層層選擇，我仍然相當平靜，一直到電話那頭一個機器語音告訴我，最近的維修日是「星期四」，整整一個星期後。一股小小的恐慌開始進駐心頭，終於出現了一個真人的聲音，我的恐慌也開始平息，一直到他要我稍等……這時候我的心平氣和開始煙消雲散。在我等待的時候，太太走進來，問我在跟誰講電話。

「跟西爾斯的客服，我們的冰箱壞了」，我回答。太太瞪了我一眼，咬著牙說：「我早就發誓絕不跟西爾斯買東西的。」

她提醒了我，前一年她在一家西爾斯門市被沒完沒了的官僚形式和挫折給搞得惱怒異常。這件事我記得，但以為只是偶發事件，更何況，電話客服應該是另一回事才對。

由於正好在著手準備這本書的寫作，於是我決定化消極為積極，做個研究。我一面拿著話筒等待，一面在推特上面搜尋「西爾斯顧客服務」。以下就是西爾斯消費者在短短二十四小時內的部分留言：

● 「西爾斯爛透了，顧客服務櫃檯好幾個，沒一個有人的。」

● 「我已經三十年不在西爾斯買東西了，他們的服務好爛，無一例外。」

● 「西爾斯的家庭服務與顧客服務應該感到慚愧，關掉算了。」

● 「西爾斯的客服很沒禮貌，又沒有任何服務。」

● 「五、四、三、二……，爸爸媽媽要對西爾斯客服失去耐心了喔！」

● 「西爾斯，我受夠了，你們的客服糟透了，我絕對不會再向你們購買任何產品，永遠不會！」

就在這時，電話那頭傳來一個客服人員的聲音，我猶豫著該不該繼續講下去，但又不知道該如何是好，牛奶持續在回溫中，冰塊也還繼續在融化，孩子們隨時都要起床了，我只好速戰速決。

「如果你願意花兩百五十美元購買擴大保固，我們今天就可以派個技師到府上修理」，電話那頭的客服人員草草地說。他另外也解釋說，所有零件和工錢都算在內。我知道他們巧妙地要我購買我根本就不需要的東西，不過如果可以保證會有個人「今天」就來修理，我倒也願意。我把信用卡相關資訊給他之後，他告訴我，如果零件和工錢超過五百美元要另外付費。又來了，我又覺得被擺了一道。原本轉為恐慌的心平氣和，現在演變成惱怒。為了做個結束，電話客服人員一再以問句「可以了嗎？可以了嗎？」企圖要我掛斷電話。我是掛斷了電話，但卻滿懷憤怒、沮喪、上當的情緒，而才短短幾分鐘前，我才快快樂樂地起床，期待有個美好的一天。

突然一時興起，我決定去看看蘋果的消費者有何感受。以下是同樣那二十四小時內在推特上有關蘋果的留言：

● 「基本上我是個多疑的消費者，不過，我對附近商場蘋果直營店的服務滿意極了。（開心！）」

● 「蘋果總是可以用他們棒透的客服讓我驚艷。（個人小小心得！）」

● 「蘋果直營店的員工真的沒什麼好挑剔的，他們的客服好棒。太酷了！」

● 「感謝蘋果換了台新的iPhone給我，毫不囉嗦。很讚的顧客服務。」

● 「我不得不說，蘋果的客服實在太優了。」

● 「蘋果的客服是客服史上最讚的。」

● 「蘋果剛剛讓我成為全世界最快樂的人。好棒的顧客服務！」

那次與西爾斯打交道後經過了三個月，西爾斯丟下一顆震撼彈，宣布要關閉一百二十家門市，裁員數千人，因為門市銷售業績大幅滑落。西爾斯怪罪於經濟不振，不過零售專家指出，顧客服務嚴重滑落才是西爾斯陷入困境的頭號戰犯。

差別在哪裡？正當其他人紛紛倒地的時候，蘋果是怎麼成功的？蘋果做對了什麼事？最重要的是，可以從蘋果身上學到哪些原則來創造超凡的顧客體驗？這一切都得從問對問題開始。西爾斯的領導人問的是「該從哪裡下手減少支出」，而賈伯斯在內的蘋果高層問的是：誰能提供全世界最佳的顧客服務？

學校學不到的東西

我在蘋果世界位居一個獨特的位置。我的著作《大家來看賈伯斯：向蘋果的表演大師學簡報》（The Presentation Secrets of Steve Jobs）在各國都高居暢銷榜，也改變了世界各地創業家和商界領袖訴說自己品牌故事的方式，在某些國家，例如日本，這本書更是近幾年來最暢銷的非小說。看起來，每個人都想增強溝通能力，而除了師法已故的賈伯斯這位溝通大師，還能學習誰呢？那本書揭示的原則已經蔚為風潮。臉書創辦人馬克‧札克伯格（Mark Zuckerberg）推出重新設計過的臉書網站時，推特上許多觀察家都提到，他一定看了那本書，因為他顯然把賈伯斯的簡報一一拆解研究過了。這一切令我受寵若驚，不過這些喜悅都比不上接到讀者來信，說他們運用書裡的原則成功吸引到投資人、贏得數百萬美元合約、成功行銷電影劇本，就算只是在學校報告拿到A，也令我高興萬分。



接著，我又推出一本暢銷書：《揭密：透視賈伯斯驚奇的創新秘訣》（The Innovation Secrets of Steve Jobs）。這本書也改變了世界各地的公司思考自家產品、顧客、溝通的方式。我曾經把書裡的內容介紹給世界各地的聽眾，也在史丹佛、柏克萊、加州大學洛杉磯分校等等的MBA課堂上分享過，每到一個校園得到的反應都是一樣的，學生會走過來告訴我：「我們在學校從沒學過這些東西。」

我的著作在蘋果內部也擄獲很多粉絲。有些蘋果直營店經理告訴我，他們要求新進員工在第一堂員工訓練之前就必須讀完我的書。我甚至遇過蘋果直營店的員工說，他們被要求閱讀《大家來看賈伯斯》，以便把書裡的溝通技巧應用於第一線銷售上。很顯然，需要再有一本書來完成這三部曲，幫助讀者了解蘋果經驗該如何套用於各行各業。

每次在蘋果直營店遇到曾經讀過我的著作的員工，我都會問他們問題，很多很多問題。你為什麼要在門口迎接我？為什麼穿藍色T恤？為什麼要指方向的時候要用兩根手指？為什麼談話中直接稱呼了好幾次我的名字，而不是連名帶姓？為什麼要花二十分鐘聊美式足球，而不是向我推銷產品？為什麼要我第一個觸摸產品？一定有人認為我瘋了，不過瘋狂的背後是有一套方法的。我是記者，喜歡解決溝通方面的難題，我很喜歡把這些難題拆解成一套簡單的方法，讓任何人都可以依循。我不斷問自己：「蘋果為什麼這麼做，其他品牌又做了哪些類似的事，我如何才能把這些原則交給其他人？」

我不會自我標榜為「顧客服務專家」，我只是個傳授溝通技巧的人、演講者、記者，可是，何謂非凡的顧客服務？要是你去研究在顧客服務方面做的很好的公司，例如迪士尼、四季飯店、薩波斯（Zappos）網路鞋店、聯邦快遞（FedEx）、Nordstrom百貨公司、蘋果電腦等等，會發現歸根究柢就是「溝通」二字：你如何跟員工溝通，員工又如何跟客人溝通。其實，蘋果許多客服原則都不是自己首創，賈伯斯也承認蘋果直營店是來自四季飯店的啟發（所以這個連鎖飯店等等品牌才會納入本書的討論範圍），不過蘋果將學來的原則加以精鍊、改良，反過來啟發了其他品牌。AT&T在零售商店做了些改變，就是出自賈伯斯本人的指點。迪士尼、耐吉（Nike）、T-Mobile電信公司、Tesla、J.C. Penney連鎖百貨等品牌也都依樣畫葫蘆，你也可以。

本書提到的原則適用於蘋果，也適用於你身上，我會告訴你其中的相似之處，不過要不要採納還是由你決定。每一章會介紹一個原則，末了會有個活動，強迫你用不同的角度思考你所提供的顧客體驗，以及該如何應用本章提到的技巧。各章也都有真實的顧客反應，要是你沒有從顧客那裏聽到這些熱情的回應，那就代表你必須好好落實本章討論的原則。

蘋果體驗讓事情簡單化

本書分成三個部分。第一部分「激發內部的顧客」講的是員工、訓練、內部溝通；第二部分「服務外部的顧客」會提出一些技巧，讓你能在對談中令顧客驚艷；第三部分「架設好你的舞臺」討論的是你呈現自己、品牌、產品時的環境。雖然這三部分同等重要，都是提供蘋果體驗缺一不可的元素，不過，觀察者大多只看到自己眼睛看得到的，也就是蘋果產品和門市設計，而蘋果體驗絕不僅止於此。根據蘋果前任零售主管朗‧強森（Ron Johnson）的說法：「如果蘋果直營店成功的關鍵就是蘋果的產品，那麼，為什麼人們寧願捨棄Walmart、Best-Buy、Target這些常常用各種名目提供折扣的零售商以及不收營業稅的Amazon，還是決定到蘋果直營店以不二價的價格來購買？民眾到蘋果直營店消費，為的是蘋果所提供的體驗，他們願意多付點錢來獲得這種體驗。」

豐富生活

蘋果鼓勵所有員工都要配戴信條卡，一個皮夾大小的卡片，上面列有蘋果直營門市的願景。信條卡正面頭四個字是：豐富生活。這也是本書最重要的一句話。依照朗‧強森的說法，直營門市應該問問自己：「我們可以怎麼再造門市來豐富消費者的生活？」一旦你豐富了員工的生活，他們就會更投入公司，比較不可能離職，並且會提供比較好的顧客服務。一旦你豐富了消費者或顧客的生活，他們就會以花錢消費來回報你，更重要的是，會成為你的死忠粉絲，主動替你宣傳。一旦你踏入「豐富生活」這一行，神奇的事就會開始發生。讓我們一起創造神奇吧！



第一章

胸懷大夢

我們吸引到不一樣的人，他們真的願意做一點超越自己的事，並為宇宙做出貢獻。

──史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）

二○一一年十月，在全世界哀悼史帝夫．賈伯斯過世的同時，評論家也在討論蘋果成功的原因。接受美國廣播公司新聞頻道（ABC News）節目二十／二十訪問時，記者戴寶拉．蘿伯茲（Deborah Roberts）問我，在賈伯斯的成功裡，願景扮演什麼角色，我說：「願景就是一切，大膽的夢想會吸引人傳頌你的『福音』，任何永續的品牌，都一定有一組投入共同願景的人馬。熱情是火箭的燃料，願景則會導引火箭到達最後目的地。」除非有個清楚的願景，知道打算提供哪種客戶經驗，不然，完全沒辦法打造出一家能提供客戶非凡客戶經驗的公司。

賈伯斯是如何在父母家的車庫裡創業，並讓它成為地球上最有價值的企業之一？需要熱情嗎？當然。努力？創意？機靈？要，要，要。不過，這一切都從一個小小車庫關不住的願景開始：要讓每個人人手一部電腦。一旦這個願景確定了，其他一切自然各就各位。願景就是一切。賈伯斯的願景，並不是賺進大把大把的鈔票，然後買艘遊艇退休。其實，除了一架公司用的噴射機，賈伯斯的生活很簡樸。微軟（Microsoft）創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）曾造訪過賈伯斯他家，很納悶房子明明不太大，怎麼住得下那麼多人。賈伯斯的願景，是製作出可讓人釋放自己創意的工具。他想要打造一家比他生命還長久的公司，他想要創造出可留給後世的遺產。賈伯斯曾說：「對我來說，成為墓園裡最有錢的人一點都不重要，晚上睡覺時，可以大聲說『我們做了很了不起的事』才重要。」

願景可讓你看到別人沒看到的東西。例如，賈伯斯和史帝夫．沃茲尼克（Steve Wozniak）在一九七六年四月一日成立蘋果時，沃茲尼克認同賈伯斯的願景，就是打造一部一般人都能使用且享用的「個人」電腦。隨後，蘋果二號（Apple II）成為當時最受歡迎的個人電腦，不過還無法走進每個人家裡。一九七九年，賈伯斯拜訪全錄（Xerox）位在加州帕羅奧多（Palo Alto）的研究單位時，首次看到尚未成熟的「圖形使用者介面」（graphical user interface），發現使用者可透過螢幕上的彩色小圖示，以及一個稱為「滑鼠」的東西，跟電腦互動。賈伯斯立刻就看出這項技術的潛力，認為可用來實現他「把電腦帶進每個人家中」的願景。賈伯斯曾說過，全錄有機會主宰整個電腦產業，但沒有，因為全錄的願景只局限於打造另一台影印機。換句話說，兩個人可能看到了同一樣東西，但各自的願景不同，解讀就不同。

蘋果直營店真正的起源

賈伯斯跟鄉村音樂超級巨星葛斯．布魯克斯（Garth Brooks），有很多共同點。這兩位藝術家都受到創新前輩的啟發。我在拉斯維加斯的永利飯店（Wynn），看過布魯克斯的單人秀，他在兩個多小時的表演中，擄獲了全場觀眾的心。他一踏上舞台，就告訴現場觀眾，為了讓他們真正了解他的音樂，他必須從最初開始。他解釋說，他的音樂生涯並不是從第一支單曲開始，而是在一九六○年代受到的啟發，當時，他父母會拿鄉村音樂與當代音樂的新專輯回家。如果布魯克斯在永利飯店只表演自己的暢銷歌曲，他的粉絲應該也會滿意。而他卻領著觀眾，進入他的音樂啟發之旅，給了現場每個人一個無與倫比的經驗，不管是不是鄉村音樂迷，都會一樣難忘。所以，就讓我們借用布魯克斯的歌曲，從蘋果經驗真正的起源開始講起。

要是每家零售商店的客戶服務都像蘋果，這個世界會更美好。

──麥可（Michael M.）

一個問題，催生蘋果的成功

蘋果直營店在二○一一年五月十九日慶祝十週年時，媒體聚焦在它的成長故事：十億人次上門、三百二十五家店、一百億美元的銷售額等等。以下的這些數字也很驚人：六十億美元的季營收、每平方英尺銷售額四千七百美元、平均一家店每週有兩萬兩千人上門。不過，你從數字學不到什麼。數字背後的故事，才能告訴你如何把生意變成一種令人興奮的經驗，讓客人能真正擁戴你的品牌。

蘋果經驗的故事，並不是從二○○一年，第一家在維吉尼亞州成立的蘋果直營店開始，而是要回溯到四十年前，完全重塑客戶經驗的另一家店：四季飯店（Four Seasons hotel）。賈伯斯首度決定要進軍零售業時，聘請來Target量販店前執行長朗．強森（Ron Johnson）。賈伯斯問了強森一個問題：世界上客戶服務做得最好的是誰？答案不是其他電腦零售業者，或是任何零售業者，而是四季飯店。就如同鄉村音樂並不是葛斯發明的一樣，卓越的客戶服務也不是賈伯斯發明的。不過，這兩位藝術家都複製了一個很棒的點子，再加以改良，推向另一個層次。

啟發蘋果零售業務的品牌

伊薩多．夏普（Isadore Sharp）在一九六○年創辦四季飯店，但直到十年後，這個品牌才變成「高檔」的同義詞。一九七○年，夏普在倫敦興建他的第一家高檔飯店前，一直都只在多倫多興建住宅、公寓、小型汽車旅館。不過，住宅太小了，容不下他遠大的雄心。他的目標、他的願景，是創立一個全球高檔品牌，提供無與倫比的客戶經驗。大膽的願景大多會遭人高度懷疑，夏普的願景也不例外。就連夏普的太太羅莎莉（Rosalie）也坦承，她對夏普的信心不以為然，但幸好她把自己的保留態度埋藏在內心。

跟賈伯斯一樣，夏普也是個夢想家。他不想安於「比優秀差一點」。他曾說：「有太多長期成功的例子，都是以無形的東西為基礎：信念和想法，以及看不到的概念。」夏普的願景一確定是「興建一家全球知名的精品飯店，提供卓越的客戶服務」，就必須搞定執行細節。他自問：「高檔的客戶經驗是什麼樣子？是什麼感覺？」你可能會很驚訝，飯店業日後的創新，都要歸功於夏普和四季飯店：

 旅行組洗髮精。從小跟三個姊妹一起成長的夏普，深知女性和她們的旅行習慣。他知道她們不喜歡用香皂洗頭髮，所以旅行時都會攜帶小瓶洗髮精。四季是第一家在每個房間放洗髮精的飯店。現在哪家飯店沒有提供洗髮精？連最廉價的連鎖旅館都有！

 健身房。夏普喜歡運動，也知道旅人需要振作精神，尤其在長途飛行過後更需要。四季飯店首創設置健身中心。下一次跳上下榻飯店裡的跑步機時，請感謝一下夏普先生。

 舒適的床鋪。夏普第一家在倫敦的飯店，鎖定美國旅客，這些人通常會從東岸搭夜班飛機。對這些旅途勞頓的客人來說，最想要一張舒適的床。夏普遍尋歐洲好幾個國家，才找到一張符合他標準的床。四季飯店當時的床，是所有連鎖飯店裡最舒適的，如今，看看哪家飯店的床最舒適，這場戰爭已全面開打。

 全套服務的水療按摩。一九八六年，達拉斯北部的四季度假飯店，首創全套服務水療按摩。現在，你下榻飯店時，隨時都可以享受到放鬆的按摩，這都要感謝夏普先生的願景。在旅客說出口之前，他就知道旅客要什麼的這點，跟賈伯斯一樣，蘋果的消費者還不知道自己要什麼，賈伯斯也是就知道了。

還有更多、更多創新出自夏普。他說：「我們想出許多點子來強化客戶滿意度。我們首創禁菸樓層。我們預見低脂、低鹽高級料理的趨勢。我們在房間裡放了洗髮精、吹風機、梳妝鏡、浴袍，給想輕裝旅行的人。我們的每一個房間，都比競爭對手的一般房型稍大一些、排水管線比較安靜、浴室蓮蓬頭比較好、床比較舒適，床墊還是訂做的。」

四季飯店啟發了蘋果在零售方面的某些創新。賈伯斯和強森常常會自問：「四季飯店會怎麼做？」首先，四季飯店沒有結帳櫃檯。它設置了接待人員（concierge）；這是夏普從歐洲引進美國飯店業的另一項創新。蘋果直營店一成立時，也設有「接待人員」來迎接客人。儘管後來「接待人員」這個名稱已經拿掉，不過還是有人站在店門口，隨時準備歡迎客人。此外，蘋果還複製了四季飯店另一項創新：吧台。走進蘋果直營店，會看到一個吧台，就像四季飯店一樣。兩者只有一個差別：四季的吧台提供酒精飲料。蘋果的「天才吧」（Genius Bar）提供建議。

天才吧是串連各個不同領域點子的最佳範例，我在《揭密：透視賈伯斯驚奇的創新秘訣》（The Innovation Secrets of Steve Jobs）這本書探討過這個概念。你提供的客戶經驗有多好，取決於你師法的對象。研究其他產業的公司，也可以從中擦撞出創意激盪。其實，天才吧這個點子，是強森在聽了零售開發團隊的意見後想出來的。根據為賈伯斯作傳的華特．艾薩克森（Walter Isaacson）說，賈伯斯一開始認為這個點子很瘋狂。但強森是個什麼都不怕的員工（他的概念會在第一部詳述），堅持立場毫不讓步。隔天，賈伯斯就替「天才吧」這個名字申請註冊商標。

聯邦快遞的三字願景

麥可．鮑許（Michael Basch）在聯邦快遞（FedEx）了解到願景的力量。在他任職業務與客服資深副總的十年間，聯邦快遞的營業額從零成長到十億美元。如今，每個人都知道聯邦快遞的三字願景：Absolutely, Positively, Overnight（隔夜絕對安全送達）。不過，第一天開張營運時，經理人傳達給員工的願景是另外三個字：get the packages（去找包裹）。

一九七三年三月十二日，鮑許、傅雷德．史密斯（Fred Smith），以及聯邦快遞其他資深主管，對第一天的營運狀況焦慮不已，是情有可原的。經過多年的規劃，聯邦快遞有二十三架飛機進駐十座城市。數十位業務員也準備好，要迎接如潮水般的訂單。唯一沒料到的，是沒有包裹可送！第一天開張，只送了「兩個包裹」！創辦人傅雷德．史密斯創造的以客為尊觀念很棒，公司最初的格言是People-Service-Profit（以人為本，自然可提供優質客戶服務，客戶自然會回報以利潤）。但要是沒有包裹可送，公司幾個禮拜內就會關門大吉。

於是，經理人決定向員工下達「去找包裹」的願景，並替身負重任的員工排除障礙。在他寫的《客戶文化》（Customer Culture）一書中，鮑許舉了黛安（Diane）的故事。黛安是負責追蹤包裹的人員，她接到一通電話，是個快抓狂的準新娘打來的，隔天就是大喜之日，結婚禮服卻還沒拿到，她得想辦法把禮服運過來。黛安把公司下達的願景內化了，做了自覺該做的事：她安排一架雪斯納（Cessna）輕航空機及一位駕駛，把禮服運送到佛羅里達。那位新娘欣喜若狂，甚至在蜜月途中打電話給黛安！她說這段禮服故事，搶走了整場婚禮的焦點，每個人都在談論這家用專機運送禮服的公司。

黛安把這件事告訴鮑許時，他嚇了一大跳。他想，要是一再上演這種大驚奇，公司一定會破產。但也不能怪黛安，她其實是以很有創意的方式，在執行公司的願景。沒多久，鮑許的想法就變了。一家公司的高階主管聽說了這個婚禮故事之後，就把公司的貨運工作委託聯邦快遞，而且第一次就寄送二十個包裹。婚禮上的其他人，也開始優先採用聯邦快遞，而且持續了好幾年。鮑許表示：「這件事最大的教訓是，如果領導人很清楚自己要什麼，然後放手讓下面的人去做，不要在背後對他們綁手綁腳，就會得到你想要的了。」

事後諸葛來看，鮑許相信，要是第一天就送了三百個包裹，可能會更糟。為什麼？因為一開始就成功會導致自滿。聯邦快遞可能在服務和客戶經驗上，都會變得草率。就是因為生意慘澹，大家才會那麼想要創造非凡的服務文化。鮑許表示：「最有價值的一個教訓是，當員工有共同願景，並全心投入，就會產生巨大的力量。」

鮑許說，一套完善的文化有六大特點，第一個是願景，就是對自己想要的客戶經驗，有個清楚的樣貌（另外五個也跟蘋果經驗有關，會在接下來各章陸續探討）。「願景可以提供光茫和吸引力。願景是企業的指南針，指出企業存在的目的。說得更實際與明確一點，願景就是組織想替客戶、員工、業主打造的體驗……然後，再把這個體驗濃縮成一句話，指引方向。」

蘋果的願景：豐富生活

我們再回過頭來看蘋果直營店的願景。我在前言提過，蘋果直營店的願景就寫在信條卡上：豐富生活。蘋果零售部門前任主管朗．強森說過，蘋果成立第一家直營店時，沒有任何分析師看好。當時蘋果的市占率只有百分之三，而捷威（Gateway）才因為每週只有兩百人左右上門，剛裁撤零售業務；現在，蘋果直營店平均每週則有兩萬兩千人上門。更何況，蘋果當時的競爭對手是戴爾（Dell），它薄利與低成本的商業模式正在流行。

根據強森的說法：「願景可以用一句話來表示。而且字數愈少愈好。例如iPod的標語：在你口袋裝進一千首歌（A thousand songs in your pocket.）。」強森和賈伯斯決定，也替競爭對手想個願景。比方說，捷威這類零售商是在「賣箱子」（sell boxes）。強森認為一家公司的願景，會帶領公司追求某種特定結果。所以，如果你的願景像某些零售商一樣，是「賣箱子」或「堆高產品就賣得快」（Stack'em High and Let'em Fly），自然就會走向殺價競爭的商業模式。對許多大型零售商來說，提供當地的最低價，顯然已成為成功的方程式。但大部分公司無法單靠殺價來競爭。它們必須提供不同的客戶經驗。強森表示：「我們在想像蘋果直營店的商業模式時，就說必須跟蘋果電腦產生關連。所以很簡單，就是『豐富生活』。那是蘋果三十年來一直在做的事。」

當公司以「豐富生活」這類願景為出發點，神奇的事就會開始發生了。對蘋果來說，所謂的「豐富生活」，就是提供一對一的訓練或團體研習會，讓想要釋放「內心那位大導演」（inner Scorsese；意指導演馬丁．史柯西斯）的人，執導與剪輯自己的電影、發表自己的家族回憶錄，或是實現成為搖滾巨星的夢想。賈伯斯說過，人們不是想買電腦，而是想知道電腦可以做什麼。賈伯斯知道，顧客並不想拿著一個箱子走出店家，而是想拿著可幫他們實現夢想的工具走出去。

跟蘋果買過東西後，你會感覺並不是蘋果的客戶服務做得最好，而是只有蘋果有客戶服務這種東西。

──羅西特（Rohit A.）

魔鬼藏在細節裡，但成功來自制高點

賈伯斯瘋狂注意客戶經驗的所有細節，他曾打電話給一位負責蘋果合作廠商的主管，問他：「你對你的客戶很不滿嗎？」那位主管以前跟賈伯斯說過話，所以對賈伯斯的來電並不驚訝。不過，倒是被這個問題嚇了一跳，他回答：「我們一點也不會對客戶不滿。」賈伯斯又問：「那你的報告為什麼看起來那麼生氣？不管是什麼狀況，你都應該要對客戶更友善一點。」

賈伯斯會檢查「服務條款」的每一行字，不像大多數顧客不會細讀，只是打勾或簽名而已。這對他來說很重要。蘋果直營店裡的筆電螢幕，都固定在九十度角，強迫顧客自己動手去調整，跟產品互動。方位很重要。蘋果直營店的員工都身穿藍色T恤，在店裡的人潮中才會顯眼。顏色很重要。消費者走進門十秒內，以及十英尺的距離，就要有員工出面招呼。迎接很重要。蘋果不會把任何客戶經驗當做理所當然。絕對不會。在蘋果的客戶經驗中，細節就是一切，蘋果會研究與客戶互動的所有細節，並加以學習、精進、改善。不過，雖說「惡魔都藏在細節裡」，但少了一個崇高的目標，也無法實現任何創新的客戶經驗。那個崇高的目標，就是可啟發人心、吸引忠誠傳道者（evangelist），並展現你每一分創意和潛力的願景。賈伯斯和強森的願景是「豐富生活」。那你的呢？

你該怎麼做？

一、 向其他產業尋找啟發。賈伯斯曾說過：「創意就是把事物連結起來。」他的意思是，創意來自把各個不同領域的想法連結起來，再運用在自己的公司裡。

二、 提出有意義的問題。賈伯斯曾問過：「零售業的四季飯店會是什麼樣子？」這是個值得深思的問題，會激發出有創意的答案。

三、 擬定願景。記住，願景跟公司的宗旨不一樣。宗旨講的是「我們」，願景講的是「他們」。你想替客戶做些什麼？願景務必要大膽、明確、簡潔，傳達的內容也要一致。

簡介 豐富生活

當我們豐富了人們的生活體驗，我們就發揮了最大的長處。

──蘋果信條

二○一一年五月，蓋瑞‧艾倫（Gary Allen）駕車行駛三千兩百英哩，穿越十個州，耗掉一百加侖的汽油，只為了慶祝蘋果直營店成立十周年。他為什麼要這麼做？

iPad上市時，全球各地的蘋果直營店有數千人徹夜在外紮營，想成為第一批買到iPad的消費者。就連蘋果創辦人之一史帝夫‧沃茲尼克（Steve Wozniak）也在加州聖荷西門市的排隊之列，早在開賣前十二個小時就來排隊！難道他不能打個電話給年輕時的好友賈伯斯，直接要求送一臺到家裡就好？

諧星馬克‧...

謝詞
簡介：豐富生活

第一篇 激勵內部的顧客
第一章 胸懷大夢
第二章 誠徵笑臉
第三章 培養無畏的員工
第四章 建立信任
第五章 創造來回不斷的意見交流（Feedback Loop）
第六章 培養多工人（multitasker）
第七章 授權員工

第二篇 服務外部的顧客
第八章 效法蘋果五大服務步驟
第九章 重新設定客人內在的時鐘
第十章 推銷產品的好處
第十一章 釋放客人內在的天分
第十二章 創造驚豔時刻
第十三章 排練腳本
第十四章 傳遞始終如一的經驗法則

第三篇 架設好你的舞臺
第十五章 消除雜亂之物
第十六章 注重設計細節
第十七章 創造多重感官的體驗

結語：蘋果的靈魂

謝詞
簡介：豐富生活

第一篇 激勵內部的顧客
第一章 胸懷大夢
第二章 誠徵笑臉
第三章 培養無畏的員工
第四章 建立信任
第五章 創造來回不斷的意見交流（Feedback Loop）
第六章 培養多工人（multitasker）
第七章 授權員工

第二篇 服務外部的顧客
第八章 效法蘋果五大服務步驟
第九章 重新設定客人內在的時鐘
第十章 推銷產品的好處
第十一章 釋放客人內在的天分
第十二章 創造驚豔時刻
第十三章 排練腳本
第十四章 傳遞始終如一的經驗法則

第三篇 架...