(本文摘錄CH2部分內文)
Chapter 2競爭優勢有利促進成交
大衛‧馬梅特（ David Mamet）才華橫溢的劇本《拜金一族》（ Glengarry Glen Ross），寫的全都是有關業務員成交的故事。如果你看過這部電影，應該還記得亞歷‧鮑德溫飾演的那位冷酷無情、滿口惡言粗語的業務經理。他怒罵、嘲笑甚至威脅開除未能在亞利桑納和佛羅里達州完成土地交易的業務員。他規劃了一場競賽，誰要是能在接下來幾天達成最多交易量，就能得到一部全新的凱迪拉克轎車，第二名可以獲得一組牛排刀，其他業務員則會收到一張粉紅單（譯註：即解僱通知單）。
雖然業務員很優秀。傑克‧李蒙在片中的角色也簡直迷死人了。但在使出渾身解數和客戶閒聊、吹噓、周旋及承受壓力後，經驗老道的業務員們還是無法成交。為什麼呢？因
為他們對要賣的土地談得太少，只是一昧地告訴客戶必須立即行動，好好把握這一生之中唯一的機會。
雖然無法成交，但他們反而著手重新擬定一份銷售線索清單。他們打算做的就是我所說的亂槍射擊法，似乎只要射擊的子彈夠多，就一定能打中什麼。線索越多，機會越大。
◎再好的業務也做不成爛交易
但容易受騙上當的傻子就只有那麼多。想要賣掉佛羅里達州隱蔽的沼澤地，或許需要真正天才型的業務員，但不需要明星級業務員出馬，也能達成客戶想要的交易，所需具備
的只是一份有關競爭優勢的腳本而已。記住，競爭優勢必須能回答客戶最關鍵的問題：我為什麼要向你購買？如果你的回答能說服客戶，就能順利成交。
誰最常被問到這個問題？絕對是你的業務團隊。因為他們站在第一線，必須具備明確回答這個問題的能力。但業務員通常都不知道、未被告知，或不太注重公司的競爭優勢。
我在和其他公司的合作過程中確定了一件事：大多數業務員仍然使用老掉牙的措詞來推銷公司的優勢。我曾經問過一家公司的十位業務員，「為什麼選擇我們？」十個人就有十個不同的答案。執行長通常也有自己的看法，而這些看法也和業務員不一樣。沒有一人能中肯地回答「為什麼選擇我們？」這個問題。
前一陣子我去選購新車。我想我應該可以輕輕鬆鬆地買輛車子，因為我清楚知道我要的是什麼 ── 一輛大型高級房車（不是SUV那種），安全等級必須最高，因為我把安全放在第一，接著才是設計、里程數、轉售價值等等。（這就是為什麼我開了那麼多年Volvo的原因。因為美國國家公路交通安全管理局負責車輛碰撞測試及其他安全評估任務，而該局對Volvo的安全評價一直都很高。）
不過當然啦！我想既然我要買輛新車，其他車廠近幾年來在車輛安全性能方面應該有些提升。加上聯邦法律越來越嚴格，聰明的消費者也知道安全評等高的車子在發生事故時
會提供更好的保護，而且這種車子保險費較低，轉售價值較高。
於是我去了四家經銷商，因為他們的車款我都很喜歡（如果先不考慮安全評等的話）。我和Lexus、Infiniti、Honda及Acura經銷商的業務員討論買車的事情，他們都很殷勤有禮，
但令人驚訝的是他們對於自家車款所知甚少。我問了每位業務員一個問題，「這輛車有什麼是其他車款沒有的嗎？」換句話說，我就是在問這輛車子的競爭優勢。但我得到的卻是茫然的眼神。
「試試看，妳會愛上它的，」一位業務員說道。我過去曾在紐約住過，而對紐約客來說，計程車可說是方便舒適的交通工具。我一點都不懷疑這輛車開起來會讓人覺得滿足，
但這不應該是唯一的銷售提議吧！要不然他乾脆告訴我這輛車很好聞算了！
真正的問題來了：「這輛車的安全評等有多高？」竟然沒有一位業務員回答得出這個問題。有位業務員甚至低聲含糊地說道，「如果妳開的是Volvo，我們比不上它。」
所有和我談過話的業務員都笨得失去了機會，他們一個都沒成交，因為他們對自己所賣的車子瞭解得不夠透徹。我仍然開Volvo，因為我還沒找到哪個業務員能給我一個改開其他廠牌汽車的理由。如果業務員不能成交，那麼不管他長得多麼帥或多麼殷勤有禮都沒有用。成交所涉及的遠比說服力或最後一分鐘成交小祕訣要多得多。如果要讓客戶簽約，業務團隊就必須有能力回答這個問題：你的產品或服務有何特別之處？
*註：在我上次買車的時候，即使Volvo業務員也不瞭解車子的最新安全特性。我必須閱讀車主手冊才能瞭解業務員從未提過的功能，包括追撞事故中的頸部防護系統、煞車備用電路及循跡防滑控制等等。但他的運氣很好，因為我已經先做了功課。但想想看，他因為沒有介紹這些特性而可能失去多少潛在顧客。*
◎設計師也能變成業務高手
我有一位客戶，他是一家室內裝潢公司的執行長，他因為員工缺乏成交能力而深感困擾。他的公司有十二位室內設計師，他們都為公司介紹客戶，但執行長卻必須親自拉進每一筆生意。他花費許多時間和精神在成交上，覺得自己像是快要燃盡的蠟燭。於是，他請我幫助他將設計師轉變成業務員，由他們自己完成交易。
我指導過許多執行長和公司老闆，要他們仔細想想哪些事情可以由員工處理，讓自己能多騰出一些時間來處理別的事情。太多執行長花費過多的時間「做生意」而非「經營事
業」。執行長就像船長一樣，應該站在艦橋上指揮船艦，注意搜尋海面上的新目標，操縱船艦安然避開冰山。他不需要在鍋爐房中添加煤碳，或在甲板上照料錨鏈。
吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在他的暢銷書《從A到A+》（Good to Great）中對此做了深入的探討。他把最卓越的領導人稱為「第五級領導人」，「第五級領導人將自我需求轉
移至建立傑出公司的遠大目標，」柯林斯在書中寫道，「這並不是說第五級領導人沒有自我或私利，事實上他們的野心很大，但他們的野心自始至終都是為了組織，而不是為了個人。」
瞭解了這個道理之後，對於比爾‧蓋茲每年去湖邊小屋渡假一個禮拜的堅持就不足為奇了。他在那兒思考公司的未來，閱讀和評估員工的建議和提案。這一年一度的避靜休養
不僅能激發他的想像力，更給了他一個前瞻宏圖、放大視野的機會。畢竟，如果他不做，誰會替他做呢？
我的這位客戶如果想要多花些時間來經營事業，就得把他的設計師們變成具備成交能力的業務員。但我們知道設計師並非專業業務員，所以必須花許多時間進行訓練。我的客
戶當然也可以選擇其他許多專門訓練業務員的學校，但這些學校收費通常很高，課程時數較長，如此一來，設計師冷落客戶的時間可能會太長。
我們決定最好的方法就是給予設計師一個他們一定用得到的銷售工具──公司的競爭優勢。在快要成交的時候，設計師可以向客戶介紹公司的優勢，然後自行完成交易，不需要請執行長出馬。
我的客戶和我決定在公司辦公室附近的一家會議中心舉辦一場週六講習會，並要求所有員工挪出一整天的時間上課。在講習會上，執行長和他的設計師團隊提出了許多客戶
會向他們購買的理由，其中最主要的理由包括公司僱用有才能的設計師和團隊、提供一次購足服務和品質保證、擁有健全的基礎設施，而且提供優質的服務。
是的，但這些對客戶有何意義呢？城裡的每家設計公司都能提出相同的主張。這家公司有何特別之處呢？
從業界大獎到高品質形象及企業客戶回流率，這家公司其實有許多值得誇耀的地方。他們另外還有一份令人讚嘆的顧客名單。這些顧客因為對這家公司的服務感到非常滿意而
再次光臨。他們相信這家公司對完工期所做的承諾，而最後果然如期完工。
我們要做的就是量化這些特質，好讓設計師們能明確地告訴潛在客戶。在深入探討公司的各項成就之後，設計師們終於想出了競爭優勢和競爭定位的說詞，這些對客戶來說不
但明確、有意義，而且更具說服力。
其中的關鍵優勢即在於該公司每一百次中為客戶守住預算的次數高達95次。這對客戶，尤其是企業客戶來說是非常重要的。對開發商而言，該公司亦具備以下競爭優勢──
‧ 僅僱用該州豪宅開發商選定的前十大設計團隊。
‧ 不動產開發商在和該公司合作後，銷售率增加35％。
‧ 電腦輔助設計縮短多達10天的專案時程，而且可以當天更改。
‧ 唯一一家提供每日監工服務和派駐工地經理的公司。
‧ 在參與設計競賽的作品當中，有98％的設計作品得獎，過去十年總共有59件作品得獎。
‧ 該公司無負債的穩健財務確保供應商和包商準時供料及完工。（他們知道公司會準時付款，所以亦準時供料及完工）。
‧設計師平均擁有2 3年的設計經驗，而且提供每天 24小時、每週六天的服務。
‧ 90％的住宅區顧客為推薦及回流顧客。
根據執行長的說法，公司在向客戶推銷這些競爭優勢後，成交率提高了30%。設計師不僅能達成交易，他們的成交量甚至超越了執行長一個人所能處理的數量。而且這些設
計師完全不需要花大錢訓練就能學到這個本領。
◎與眾不同的不動產經紀公司
客戶知道你的競爭優勢越多，成交量就越大。所以一定要找出公司的競爭優勢。
在從事商用不動產生意幾十年後，保羅 ‧雷洛開始對經營事業感到倦怠，包括管理五十名全職員工。於是他賣掉了公司，開始享受退休生活。但他的退休只持續了不到三個
月。「我太太把我趕了出來，」他開玩笑地說。「她想我再繼續之前朝八晚六的生活。所以囉！我又重新調整步伐，回來繼續做我的商用不動產開發商。」
根據多年經驗，雷洛知道這一行有許多經紀公司渴望擔任地主或賣方的代表，但建設公司通常都自行銷售，或交由同時為其競爭對手工作的經紀公司代銷。
因為經紀公司對佣金的重視程度，往往高於企業用戶、買方或租賃方的需求。所以，雷洛和他的合夥人麥可‧費爾曼決定成立一家叫做Lehrer & Feuerman的公司，他們在不動產交易中代表公司用戶，收費方式不以佣金計算，改以時數或單筆交易計費。
「我們專門挑那些最具挑戰性、最具創意、最讓人振奮和最有趣的商用不動產。每筆交易我們只想要二十五名客戶，」雷洛說道。「我們的目標潛在客戶為小型和中型公司，這些公司的決策都由C字輩主管而非不動產部門決定。傳統上，C字輩主管不會為了『安全選擇』而猶豫不決。」
雷洛知道他有很多事情要做，而不只是掛個招牌、發表聲明或打電話招攬生意而已。他必須把自己重新定位成商用不動產顧問，並且讓客戶相信他為客戶節省的成本將遠超過
他們支付的服務費。Lehrer & Feuerman固然有了一個好的開始，但雷洛知道他既有的客戶基礎更蘊藏著無窮的潛力。
我和保羅開會討論這個問題，我們並安排了一場講習會來找出Lehrer & Feuerman的競爭優勢。會後我們明確地提出六個關鍵性的競爭優勢：
‧ Lehrer & Feuerman只代表商用租賃人／買方消除任何可能的利益衝突。超過97％的競爭對手都為專業地主代銷，這些地主掌握各類型市場75%以上的不動產。
‧ Lehrer & Feuerman的一般客戶在總佔用空間和設計施工成本上至少節省30％。（我們算出每筆交易的隱藏成本並將其扣除，我們也知道哪些專業公司能在預算範圍內準時完工。）
‧ Lehrer & Feuerman 80％以上的生意來自回流客戶，帶給我們350筆以上的交易。
‧ Lehrer & Feuerman對300位以上的客戶提供顧問服務，但都沒有成交，原因包括建物缺乏效率（例如過高的能源消耗以及樓板或電梯等問題）、逾期維護、所有權或財產管理問題、道路施工以及過高的語音／資料傳輸權利金問題等等。即使這些大樓已經淪
落為「廉售」品，我們也會據實告訴客戶。
‧ Lehrer & Feuerman的委託人積極參與交易，客戶會直接和我們聯絡，而非透過經驗不足的業務。
‧ Lehrer & Feuerman擅長處理複雜的交易。(提供個案研究)
這些競爭優勢在通過現有及潛在客戶的考驗並且廣為流傳後，Lehrer & Feuerman開始看見龐大的效益。兩家長久以來深感滿意的客戶說他們不知道Lehrer & Feuerman也在佛羅里達州以外的地區做生意，他們想請Lehrer & Feuerman為他們處理北加州、賓州、德州和路易西安那州的專案。「我們玩的和傳統選美或烘焙比賽不同，」雷洛說道。
事實上，當過去和現在的客戶在知道Lehrer & Feuerman的所有競爭優勢後，立即介紹給他們超過300萬美元的生意，單單其中一位和Lehrer & Feuerman維持七年業務關係的客戶，就帶來一筆高達150萬美元的生意。另外一位至少十二年未和Lehrer & Feuerman做生意的客戶因為肯定該公司的競爭優勢而交給他們一筆高達160萬美元的新生意（Lehrer & Feuerman花了六十三天便完成了這筆交易）。而其他推薦也一直沒有斷過。
「我開始瞭解明確有力地說出我們公司與其他同業的不同是何等有價值的事情，」雷洛說道。他知道這家兩人公司具備有別於競爭對手的優勢，其中包括那些擁有數千名團隊
成員的跨國上市公司。
如今，雷洛把他們的競爭優勢介紹每一個有興趣的人，有的時候便會得到很大的迴響。「在飛往康乃狄克州的哈特佛得市的飛機上，我開始和走道另一邊的陌生人交談，」雷
洛回憶道。「以前當有人問我從事哪個行業的時候，我通常會施展三十秒電梯推銷術。但這次我說的是我的競爭優勢。」
沒想到，對方對此感到非常驚訝，並在不久後和雷洛達成了一筆交易。「我們在九十天內接到了第一筆 1,300萬美元的生意，接下來的 500萬和 2,000萬美元生意亦陸續成交。」
僅僅用競爭優勢取代電梯推銷便可以讓雷洛賺大錢。
(本文摘錄自CH6部分內文)
Chapter 6掌握決勝制高點的競爭定位
有的時候公司認定的競爭優勢其實未必就是真的競爭優勢，但卻也還是可以當成競爭優勢。例如，你公司的95%業務來自客戶推薦。雖然其他競爭對手也可能是這樣，但卻沒
有對外宣傳，所以你是第一個對外宣傳的公司，而且是大肆宣傳。但等到競爭對手也做相同的宣傳時，就可能後來居上。
如我在前面章節所提到的，我把這個戰術稱為「競爭定位」。就是你雖然沒有真正的競爭優勢，但你的競爭對手卻以為你有，因為你對外宣傳了一個競爭對手未提出的有效主
張。
在之前提到的室內設計公司向客戶強調，他使用電腦輔助設計並將施工時間縮短10天。雖然現在大部分的設計公司都使用相同技術，但卻自認為他們的客戶知道這項技術的能
力。我的客戶就不做這樣的假設，他向客戶解說電腦輔助技術是如何節省客戶的時間，如何在最後一刻還能進行修改等等。他藉著在競爭「實力」上的定位而增加了成交機會。這裡的重點就是，絕不要假設客戶知道你提供的技術或製程是如何幫助他們進行交易，大多數客戶實際知道的都比他們該知道的來得少。
歐護（Off!）是一種知名的驅蟲劑，尤其對驅除蚊子特別有效。由美國莊臣公司（SC Johnson）製造的歐護其實並沒有什麼獨特之處，它的活性成分 DEET只是美國陸軍在 1946年申請過專利的一種化學驅蟲藥劑。而且除了莊臣公司之外，至少還有六家公司使用DEET或另一種驅蚊化學藥劑Picaridin。這些驅蚊劑都能有效地避免受到各種蚊子的叮咬（但天然成分的驅紋劑效果較不顯著）。
如果你的產品和競爭對手相同，那麼該如何讓你的產品脫穎而出呢？歐護的製造商知道致命的西尼羅河病毒係透過蚊子傳播，因此長期用廣告宣傳其產品能「驅趕可能攜帶西尼羅河病毒的蚊子」。當然， HourGuard、 DEET Plus、Cutter、Repel及其他品牌的產品也都有相同的效果，但只有歐護在標籤上以明顯的字體宣傳此特性，藉以挑動人類最基本的情緒：恐懼。歐護把自己定位為西尼羅河病毒的防衛者。當父母在買防蚊液時，你猜貨架上的哪個品牌會吸引他們的注意呢？
2004年夏天， Coors Brewing啤酒公司開始一次重要的廣告促銷活動，他把他們的淡啤酒描述成「全世界最清涼的啤酒」。等一下，啤酒是啤酒，冰是冰。啤酒一般都是要在快
結凍之前才會這麼冰。到底是什麼讓Coors的啤酒喝起來更清涼呢？其實Coors要提醒消費者的是，他們的啤酒是用冷釀法而非加熱殺菌製造而成。百威啤酒（Anheuser-Busch）、美樂啤酒（Miller）和其他大型啤酒公司都不用冷釀法製造啤酒，所以Coors就把冷釀當成競爭優勢來宣傳。他們的啤酒會不會因而變得好喝呢？誰知道？但這聽起來倒是蠻不錯的，尤其是在炎炎夏日，Coors把他們的啤酒定位為市場上最清涼的啤酒，銷售果然一飛沖天。
航空公司也會渴望賦予自己超越商品的市場定位。競爭定位通常是達到這個目標最好的方法。幾年前，當大陸航空公司與其他多家航空公司競爭，搶食南方和拉丁美洲市場的
大餅時，有人發現該公司每週提供500架次以上的飛機，航行於美國和南方及拉丁美洲之間。在打出每週500架次的廣告之後，大陸航空便成了飛往南方及拉丁美洲旅客的首選。大陸航空把自己定位成這條航線的主要航空公司，因而獲得許多生意。請注意，在這裡，大陸航空公司並沒有說他們提供「飛往拉丁美洲最多的航班架次」，他們只說了每週500架次。
如果你真的提供客戶「最多」的選擇，就要把這個訊息完整地傳達給客戶。否則的話，請告訴客戶具體數字（如果夠吸引人的話）。只要競爭對手給你空間，你就要把握這個
競爭位置。
多年前，當我還是東方航空公司加勒比海地區的產品經理時，曾參與了聖胡安（San Juan）轉運中心的開幕運作，而就在同一時間，美國航空公司也在聖胡安成立轉運中心。但
美國航空公司搶在我們前面，在廣告招牌和收音機裡宣稱他們比起其他航空公司有「較多的班機飛往加勒比海」。
我們原本擔心美國航空公司可能會剽竊我們的想法，但我仔細檢查了數字，比對美國航空公司和我們東方航空公司的時刻表，結果發現美國航空公司的班機比我們多，但我們
東方航空公司在市場上擁有較多巨無霸客機。我算了算，發現比起美國航空公司，「我們在加勒比海航線上擁有較多的座位」。雖然優勢站在美國航空公司這邊，但我們可以根據這個事實，花了一些時間推進東方航空公司在市場上的地位。
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