傑克.威爾許被問及「企業成功秘訣」時,毫不遲疑的回答:「坦率」。
真相(事實)是建立企業最重要且具競爭力的優勢。超過百分之五十的企業,因為搞不清楚現實狀況--公司財務狀況、市場占有率、客戶真正的消費動機--不到三年就倒閉。
關鍵就在於:認清事實、互相坦誠、實話實說。不僅要說實話,而且要說得有建設性且有助益。忙碌的經理人常不知如何處理低水準的工作表現,最常見的的因應之道便是「轉移工作」--賦與團隊中表現較好的人更高職務,並減低工作表現欠佳者的工作量,而不願與其直接討論事實。有些企業的制度,無疑是勸誘員工說謊,並懲處在發生問題時說出事實的員工。人們有需要知道他們可以在公司裡說實話,而不是默許「只說老闆(或員工)想聽的話」,這種模式只會導致高層難以獲得真正所需的消息與資訊。
本書提出一套按部就班的方法,鼓勵每位經理人配合不同狀況活用,盡早處理問題,協助部屬面對事實,而不致使他們自覺受到羞辱或能力不足,因而無法達成改善目標。
基本技巧有四步驟:
1認清事實真相
2分析情況何以致此
3制定一個行動計畫
4建立一套反饋系統
書中以企業常見的案例,提供詳盡對話模式,探討經理人如何與部署進行「關鍵對話」,並共同體驗「說真話的力量」。
作者簡介:
布魯斯˙包達肯( Bruce Bodaken)
加州藍盾公司董事長、總裁兼執行長--一個擁有三百三十萬會員的非營利健保計劃,服務全加州各私人企業、公家機關以及個人會員。他擁有碩士學位,在從事健保事業前,曾在大學教授哲學課程。
包達肯先生擔任執行長的五年間,藍盾是加州成長最快速的健保計劃,會員呈倍數成長,公司營收由三十億美元成長至七十餘億美元。在過去三年裡,公司經過激烈競爭贏得兩個大型的政府合約,包括超過四十萬保戶的加州州政府員工「加州人」健保計劃,和五十萬軍人及眷屬參加的「鐵三角」健保計劃。
包達肯先生出於對公司非營利宗旨的熱忱,是第一個提出特別方案以保障全加州州民健保計畫的執行長,他引人議論的全民健保提案,是基於對全民的責任,因此贏得全國主要新聞媒體讚揚。在五年任期中,把加州藍盾基金蛻變為本州最大的健保計劃資助者,單單2005年就計劃捐贈三千萬美元,大多數捐款用來幫助無保險者與對抗家庭暴力。包達肯除了在藍盾的工作外,還在數個專業或民生相關的董事會任職,如:時薪工作者、加州圓桌商會、美國健保計劃、加州大學、柏克萊健康服務管理計劃。他也是加州大學舊金山分校藥學系教學長的顧問。羅勃˙弗力茲( Robert Fritz)羅勃˙弗力茲企業創辦人,彼得˙聖吉和查理˙基佛是他的創意協力。
在過去二十餘年間,致力於探討結構動態的領域,其工作在創作流程領域裡是第一人,進而投入在組織、商務和管理議題上。弗力茲在1970年代中期開始教授創作流程課程,並應用於增進個人效率上,也訓練其他人教授相關課程,至今已有來自全世界超過八萬人參加過。他第一本闡述結構與人類行為關係的著作,是《最少抵抗之路》,接著是《創造企業內的浪潮》,《經理人的最少抵抗之路》,以及《你的生活像藝術》。這些著作加上他的訓練課程,將結構因果關係對人──不論對是個人或組織成員──的影響的革命性觀念引進。
作為一位顧問,弗力茲曾經幫助許多組織把結構性的方法付諸實行,他的客戶包括「財星」列出的前五百大公司、許多中型企業、以及政府和非營利組織。羅勃.弗力茲公司與其他結構性顧問一起工作,置身在這革命性改變的最前線,教導組織如何建構自己來維持高水準表現。弗力茲早在1960年代就讀波士頓音樂學院作曲系時便開始研讀結構學,稍後又在德國研習作曲,並在新英格蘭音樂學院和伯克利學院任教,獲得音樂作曲學士和碩士學位後,前往紐約和好萊塢擔任錄音室樂師,並在「花花公子」和「節奏雜誌」讀者票選贏得名次。弗力茲一直是活躍的作曲家,作品有電影配樂、歌劇、交響樂曲及室內樂。
最近他也開始執導電影、拍攝記錄片和電視節目。
章節試閱
他們也不算太差
我們提到表現較差的人往往能力不錯,很少有人差到要開除的地步,但許多人卻不夠好,不足以委以重任。你為了避免把較具挑戰性的工作派給這種部屬,於是把整個團隊逼得很緊;表現佳的部屬累壞了,而表現差的卻自覺不受重用,不被尊重,因此無法捲起袖子全心投入工作。這種情形經常出現,固定的模式持續不變,幾乎沒有改善,我們內心的不滿與挫折愈積愈深;日積月累的轉移工作終究會令人付出代價,有一天我們可能會因一丁點小事,或某個小錯誤,無心的疏忽而爆發,但同樣的行徑我們過去似乎容忍很久了。因為實際的失誤程度與引發的激烈反應不成比例,所以大多數的人會覺得這一天真倒楣,家裡出問題不算,還吃壞了肚子,簡直禍不單行。
其實我們心裡都明白,犯的錯並沒什麼大不了,卻受到重罰。然而這種爆發並未帶來改變,反而是發完一頓脾氣後雙方會覺得尷尬;你把火氣和挫折感發洩過了,便不再感受到那種衝突感,暴風雨平息了,你們雙方都假裝若無其事。太少/太多/太少這種模式我們稱為太少/太多/太少。
長期以來,你幾乎沒有糾正部屬的工作習慣。經年累月的,你努力挑起沉重的工作負擔,情緒的壓力與日俱增,除此之外,你能依靠的人少之又少;終於有一天,壓垮駱駝的最後一根稻草出現了,你也在一瞬間抓狂。坦白說,你的反應並非因替他人著想的念頭而起,好心的想指導經理人如何加強他的管理技巧,也不是想把對方嚇得突然醒悟該如何管理,你只是再也忍受不了了。即使你很想克制住脾氣,但卻忍無可忍了,於是管理大戰瞬間爆發。衝突結束後,情況又倒退回太少,只不過此時你已認定自己陷入難以為繼的境況;由於那個人並非差到非炒魷魚不可的程度,但能力又不足以擔負重任,因此你不知如何是好。在此情況下,人們通常會怪罪別人,而不探究該怎麼辦才能改善不佳的工作表現。
時間因素忙碌的人往往覺得他們沒有時間與一個能力較差或經驗不足的經理人共事。其實如果他們不協助這些人改善,後來反而會花更多時間在轉移工作上,如果他們一開始就妥善處理工作表現不佳的問題,就不必白花許多時間心力。轉移工作使問題變本加厲,因為那只是以短期的處置來應付一個長期造成的症狀,而非可行的提高團隊工作表現的策略;需要改進的人可能並不知道自己有改進的必要,問題日益惡化,情況也愈來愈糟。但如果你學會本書提出的管理技巧,你將發現只要投資一點點時間,便能大幅改善情況。這項方法的要點之一是搞清楚情況,當問題一出現就介入處理,因為這時最容易處理,不要等到情況變得棘手不堪,難以掌控時才插手。種下衝突的種籽大多數人都討厭與人發生衝突,常不計一切的避免衝突。諷刺的是,他們不敢在管理過程的初期糾正需要調整的工作表現問題,反而種下日後真正衝突的種籽。
本書闡述的技巧運用原則如下:在錯誤還很小且不顯眼時就加以矯正,早在它們變成積重難返的壞習慣,造成全面衝突對抗之前就要解決。若你真想避免衝突對抗,就須防患於未然,亦即學會把握關鍵時刻,視情況需要對你管理的部屬說實話;如果你接受這項忠告,就可得到以下各項好處:
*與你管理的人建立良師關係;
*不需增加成本便可提高產能;
*讓團隊共同學習的方式;
*大家更能公正客觀的說出事實;
*團隊在自我評估的過程中學習如何更客觀;
*與能夠承認自己錯誤和缺點的人共事,向他們學習;
*不斷改進的體制;
*有能力重新思考及重新設計管理程序及策略;
*能夠自我改進成為更有效率的領導人。
他們也不算太差
我們提到表現較差的人往往能力不錯,很少有人差到要開除的地步,但許多人卻不夠好,不足以委以重任。你為了避免把較具挑戰性的工作派給這種部屬,於是把整個團隊逼得很緊;表現佳的部屬累壞了,而表現差的卻自覺不受重用,不被尊重,因此無法捲起袖子全心投入工作。這種情形經常出現,固定的模式持續不變,幾乎沒有改善,我們內心的不滿與挫折愈積愈深;日積月累的轉移工作終究會令人付出代價,有一天我們可能會因一丁點小事,或某個小錯誤,無心的疏忽而爆發,但同樣的行徑我們過去似乎容忍很久了。因為實際的失誤程度與引...
目錄
作者序 事實重於一切前言經理人,你該怎麼說?
第一章 基本技巧:活用「經理人老實說」對話模式
第二章 真相力量大
第三章 個案研究:團隊工作的「真假對錯」迷思
第四章 說實話之外,需培養特殊技能
第五章 正面的關鍵時刻:事實勝於責備
第六章 個案研究:「說真話」在跨功能團隊中工作的重要
第七章 提問的藝術:不預設立場,先探索事實
第八章 個案研究:「好吧,我錯了!」
第九章 對你的團隊老實說
第十章 不稱職的管理者都這樣說
第十一章 經理人如何縱橫於策略聯盟
第十二章 把「經理人老實說」模式化為自己的風格結語來場「關鍵對話」吧!
作者序 事實重於一切前言經理人,你該怎麼說?
第一章 基本技巧:活用「經理人老實說」對話模式
第二章 真相力量大
第三章 個案研究:團隊工作的「真假對錯」迷思
第四章 說實話之外,需培養特殊技能
第五章 正面的關鍵時刻:事實勝於責備
第六章 個案研究:「說真話」在跨功能團隊中工作的重要
第七章 提問的藝術:不預設立場,先探索事實
第八章 個案研究:「好吧,我錯了!」
第九章 對你的團隊老實說
第十章 不稱職的管理者都這樣說
第十一章 經理人如何縱橫於策略聯盟
第十二章 把「經理人老實說」模式化為自己的風格結語來場...