媒體推薦：「如果你的肩膀上沒有站著一隻小精靈，提醒你要擺脫日常管理上的窘境，那麼閱讀這本書將是你下一步的最佳選擇。」

──《PQ雜誌》（PQ Magazine）

「這是一本職場上不可或缺的管理手冊，書中有條不紊的介紹了如何做好管理這件事。」

──《銷售與行銷管理雜誌》（Sales and Marketing Management）

「這是一個值得敬佩的想法，把複雜的管理概念簡化成容易記憶的準則。對於那些身陷戲劇化和複雜化之管理情境的管理者而言，這本書可以作為他們的「當頭棒喝」。」

──《今日管理雜誌》（Management Today）

「作為一個作者，...

主管就要懂管理──導論
「管理」是一件奇妙的工作，很少人會在現實生活中想去「管理」什麼，但每個人或多或少會與「管理」脫不了關係。

就業輔導員：「你畢業後想從事什麼工作？」
學生：「我想當個管理者。」

類似的對話曾經在你的生活中出現過嗎？應該沒有吧！

作為一個管理者，通常身兼多種角色。管理者應是扮演強而有力的舵手、領袖和創新者，更是激勵大家的強心針、無私的法官、外交家、政治家、財務管理者，和善又可以讓部屬依靠的鄰家大叔（嬸），可以讓團隊成員加薪或取得資源的魔術師，甚至是個救世主。

作為一個管理者應對部屬負有責任，即使這些人不是由你親自挑選和提攜；即使他們存在著極大的差異；即使他們可能是你不喜歡的，甚至他們也不喜歡你，但你還是必須努力居中協調，讓他們在每天的工作中都能順利度過。你也應該兼顧他們在身體、情緒和感受上的安全與需要。管理者必須確定下屬沒有傷害自己或彼此傷害，並確保他們遵照工作規範和法規行事。與此同時，關於自身的權益、部屬的權益，以及公司全體的權益，甚至國家的權益，你都應該了若指掌。

除此之外，最重要的是，你還被期望要把自己份內的工作做好。並且也要保持冷靜──不能對部屬大吼大叫、亂發脾氣，也不能偏袒任何人。聽起來並不容易，但管理本身就是一項挑戰，不是嗎？

你的責任就是照顧好團隊成員，讓他們發揮所長，即便這個團隊有時候像一群小孩或叛逆的少年──他們經常睡得很晚，甚至整天不見人影，或什麼都不想做，但事情就是這樣，你無法簡單的賞他們一巴掌*，或乾脆命令他們上床睡覺就能解決一切。

就像我一樣，也曾經管過人（最多管過一百人以上），我必須記住每個人的名字，以及他們各自的怪癖──像海瑟星期二因為要接小孩無法加班；崔弗患有先天性色盲所以不能讓他負責任何與展覽有關的活動；若在吃飯時間叫曼蒂接電話，她會因口氣不好而得罪客戶；克里斯在團隊中表現出色但卻無法獨挑大樑；雷恩則因有酗酒問題而不能讓他獨自開車等。

身為一個主管，我們應該在自己的部屬與上司之間找到緩衝區。例如，有時候上司會交付毫無意義的工作，即使如此，我們還是要：(1)設法讓部屬接受；(2)避免四處抱怨或嘲笑；(3)明知工作沒有意義還是要說服部屬願意執行。

當公司宣佈：「今年暫停加薪」，聽到這種令人沮喪的事實後，我們還是要打起精神，適度的激勵和安慰團隊成員。此外，有時候各種傳言會甚囂塵上，像撤換高階主管、秘密協議、部門合併或公司併購等，部屬會因為擔心或好奇而不斷向我們刺探，這時候，我們依然需要保持沈默並守住秘密。

你的責任不只是帶人而已，還必須負責預算、紀律、溝通、效能和法律、工會、健康、安全、個人事務、退休基金、生病給付、產假、育嬰假、特休、事假、工作時間記錄、員工管理、輪值、工作標準、裁退等不同的層面，並且還要提供第一時間的援助，新鮮的空氣、冷暖氣、衛生設備、停車位、燈光、文具、資源、茶點等，當然，對於顧客更是責無旁貸。

你還必須和其他的部門、小組、顧客、高階主管、董事會、股東和會計部糾纏（除非你是會計部主管）。

你也被期待成為部屬的標準和典範，這意味著你必須在期限內完成工作、坦白、聰明、穿著優雅、認真工作、努力不懈、晚睡早起、超然公正、負責任、宅心仁厚、學富五車、完成看似不可能的任務。夠嚴苛吧！

除此之外，作為主管的你，還要坦然接受來自各方的責難和質疑，有時候來自公司，有時候來自上司，有時候甚至來自你的部屬、股東或社會大眾！

這些都是你的工作範疇。幸運的是，這裡有些小技巧和訣竅可以幫助你，讓你可以輕鬆的應付一切。這就是沒有明文規定、不曾口耳相傳，也沒有被賦予定義的管理黃金準則。因此，如果你想成為領先一步的主管（管理者），記住，把書中的管理準則默記在心，並不要四處宣揚。

管理既是一門藝術，也是一門科學。市面上有許多看似份量十足、厚厚的教科書會教你怎麼做，也有數之不盡的訓練課程可供選擇。然而不管是教科書還是訓練課程，都不會像本書一樣，告訴你如何才能成為一個更好，更有效率和更優秀的主管。不管你帶領的團隊是一個人或多達千人──人數不是問題，書中的準則一概適用。

在本書中，你不會挖掘出本來不知道的知識，即使你真的不知道，但只要閱讀過後，你就會驚訝的說：「這些道理真的非常淺顯。」是的，因為書中所陳述的東西，就是這個世界原本的運作模式，唯一的差別在於，你是否能夠按照我們的建議加以實踐。

「我早就知道這些準則。」要說出類似的話根本毫不費力。是的，我知道你是一個聰明人，但請你對每一條準則誠實的捫心自問，你是否會實踐並作為工作上的標準？真的會嗎？
我將所有的管理準則劃分成兩大部分：

●管理團隊
●管理自己

我相信這應該相當簡單，這些管理準則並不是按照重要性來排列順序──第一條並沒有比最後一條來得重要。因此你要把所有準則全部讀完，並從看起來最簡單的準則開始實踐和應用，一旦你不自覺的展開行動，其他的準則就會自動被帶動，你的生活和工作也會隨之帶來正面的影響。你將會成為一個看起來一派輕鬆、遊刃有餘、自信滿滿並能掌控一切的神奇主管。想一下之前，你肩膀上還肩負著似乎扛不動的重擔，埋頭苦幹，並一副緊張兮兮的。這就是實踐準則的好處。

在開始之前，或許我們應該花一兩分鐘時間先定義我們所說的「管理」的內涵，相信我，「管理」要比聽起來複雜很多。以金錢而言，每個人都是管理者──父母、個體戶、企業主和財產繼承人，每個人都要懂「管理」。你的財富可能是辛苦付出而累積得來，但都必須妥善處理，讓資源能有效運用、花得其所、妥善規劃、管控、設定標準、規劃預算和有效執行等以達到最佳的預期效果。這與一個團隊的主管要做的工作相差無幾，基本的管理元素並無不同。

哈佛管理學院界定管理者的定義是：「一個藉由其他人而得到結果的人」。管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）認為：「管理者負責計畫、執行和監控。」澳洲管理協會對管理者的定義則是：「計畫、帶領、組織、授權、管控、評估和編列預算以達到目標。」

管理也可以相當冗長和複雜：

「管理者是組織管理團隊的一員，負責將責任授權給人事、財務和物料管理的人，以達成組織的目標。管理者必須管理人力資源、協調溝通，從事和提倡企業的價值、倫理與文化，以及帶領和引導組織變革。」

不論如何，身為主管的我們，都在運用某種方式將事情塑造成我們想像的樣子，我們的工作都是在做管理。只要可以把我們的生活變得更簡單的事情都是好的，這本書就是其中之一，不但不囉嗦累贅，更不故作神秘，實際上書中的準則都是十分淺顯易懂。但如果你仔細思考和執行每條準則將不會導致任何的失敗；反之，你會對你的工作和生活的改變充滿驚喜。

或許，你已知道書中的每一件事情，但你是否已經做到？這本書可以幫助你，將本來知道的知識加以實踐和貫徹在工作之中。

改變就從現在開始……

準則1.3 小心謹慎的自願者
大多數人認為，如果對上司交代的每一件事都回答：「好的！」一定會得到上司的賞識。事實剛好相反，精明的主管只會利用這種「好，我來！」的心態，讓你有做不完的工作，自己的價值也會因而被輕視和低估，做不好甚至會惹來一頓責罵。因此，要舉手說：「我願意做」之前，必須問自己以下幾個問題︰

1.為什麼我要當自願者？

2.當自願者對我的升遷計畫有什麼幫助嗎？

3.如果我成為自願者，高階主管會如何看待我？

4.如果我不成為自願者，又會如何被看待？

5.這是一件沒人自願去做的不道德工作嗎？

6.對我而言，這個工作超出我的負荷、能力，真的需要我自動請纓嗎？

有可能這是件不道德的工作，以致沒有人願意承擔，在高階主管眼中你可能是合適人選──他們認為你有能力承擔這個挑戰、對事情的解決有極大幫助。但從另一個角度來看，他們也有可能把你當成傻子。如果你自願承攬的工作只是檔案整理，他們會把你視為檔案整理人員；不過你也有可能因為對需要幫助的人適時伸援，而為自己贏得好名聲和搏得好感。

情景不同，結果就會大不一樣，所以必須謹慎判斷時間點。如果某項自願工作會讓你成為別人眼中的猴子，就沒有立場舉手當自願者。唯有在你感覺不錯、充滿自信，而且可以獲得回報，或當你和那些需要幫助的人，已明顯拉大差距時，才考慮跨出「自願」的一步。

此外，你也必須有所警覺，有時候雖然你沒有舉手或往前跨一步，也會被當成是個自願者。這種狀況極有可能發生，當同事們都有志一同的往後退，獨留你一人在原地時，就會讓你看起來像個自願者，即使你沒有意願做這件事。

這種事情如果是第一次發生，只能咬緊牙關自認倒楣，努力把工作完成，但要確保類似的事件不會再發生。下一次，記得耳聽八方，注意同事的集體行動，確保其他人往後退時，你也是其中之一。

準則7.1 領先一步的穿著
當我還擔任副理時，我的穿著名符其實就像一個副理。而當我有想要成為一個經理的念頭時，我便開始研究經理的穿著模式──甚至總經理的服飾也是研究範圍。我選擇穿得像一個總經理，結果，跳過經理一職，被擢升為總經理。每份工作都有專屬的風格，你可以選擇你想要的職位，學習穿上你所期望職位的衣著風格，然後，你就有可能得到那份工作，就這麼簡單！當你得到這份工作，你必須能夠勝任，否則很快就會掉下來──不要不懂得爬，就想要飛。

在我的職場生涯中面試過許多前來應徵不同職位的人，儘管閱人無數，但還是會為應徵者的穿著感到驚訝，為什麼他們都穿得像不想獲聘似的？我曾面試過應徵高級主管職缺者，他們穿著破舊不堪的外套、沒有整燙的襯衫或上衣、一雙滿佈灰塵的皮鞋和頂著一頭凌亂的頭髮就前來應徵。我又不是請他們來──這時我得小心我的措辭，我不想惹惱任何勞工團體──捉老鼠。

我曾列席面試主考團，同樣是應徵高級主管的職缺。應徵者不是遲到，就是角色定位不對、時間不對或資歷不符，顯然的，他們也沒有找對工作。

我曾經負責面試一批學徒，竟來了一批師傅──這完全出乎我的意料之外。

不管你正從事何種工作，處在哪個位階，都必須睜大眼睛，把焦點放在下一個位階，你有這麼做嗎？這可以參考第三部分準則︰制定計畫。假如你的眼光注視著某個職位，你必須知道現在是誰坐在這個位置上，並開始對他們展開研究和觀察。他們穿什麼？怎麼穿？風格如何？優雅嗎？你可以從他們的穿衣哲學中學到什麼？你可以從現在就開始模仿他們嗎？我所謂的模仿是確實的學習他們的穿衣哲學；假如這代表要穿上一件漂亮的套裝，你就要逐漸習慣它。

沒有什麼事比找到一份新工作，同時又要換上新的穿衣風格更糟糕的事了。別人很容易會察覺到衣著色彩的不協調，或鞋子太緊、款式太古怪，而且你身上的時髦配飾根本不適合你──你總是在拉你的裙邊，或一直調整你覺得奇怪的領帶。

準則8 隨時做好裁員準備
沒人可以獨自演奏交響樂，交響樂需要一個樂團協力演奏。
──路考克（H. E. Luccock）， 基督教牧師

現在你擁有自己的樂團，你是一個指揮，指揮成員合力演出。等一下，你聽到有個地方出了問題，吹長笛的傢伙居然跟不上節拍。現在你有以下選擇：

●容忍錯誤
●改變錯誤
●結束錯誤

這三種選擇不論處理任何事情都可派上用場，包括：生活、工作、教育子女、愛情和友情都可以。讓我們看看這三個選擇有什麼不同。

首先，如果你選擇容忍錯誤，會讓整個樂團的表演聽起來不協調，甚至一團混亂。而你的聽眾（目標）也不會有意願繼續聆聽，並會認為你是一個失職的指揮。

如果你選擇試著改變錯誤，就讓那位長笛手重新接受訓練，再去上一些長笛的吹奏課程，之後他們就能夠做好本份，吹出正確的旋律。也或許你決定讓他們轉去演奏低音簧，但無論如何，問題都可以被分類並解決，這都是因為你居中努力協調。

然而，如果一開始，他的評鑑報告就指出他五音不全，不應該讓他加入樂團，而是適合當一個火警警報員的話該怎麼辦？這時候，你不要試圖讓他演奏其他樂器，因為他仍然會搞砸一切，而其他樂團成員也不會再信任你。

是時候採取第三種作法了，你應該把他們從樂團中剔除，這是最快速而且仁慈的作法。他們可以另謀工作，也許某一天會當上一個專業的警報員，而你的樂團成員也會因為你正確的判斷與果決的處理，對你更加信賴。

因此，要時常準備好修剪掉那些已經枯死的枝幹，或雜亂叢生的樹叢（和那些無法再有良好表現的成員）。

準則90　讓部屬尊敬而非讓部屬喜歡
不是每個老師都會讓所有學生喜歡。一個好的老師不見得會受所有學生喜歡，但卻能贏得每個學生的尊敬。要同時達到這兩個條件，跟學生說：「直呼我的名字。」是沒有用的，只能靠充分的鼓勵與授權。

──大衛．馬文．馬歇爾（David Marvin Marshall）

天啊！不要憎恨那些試圖成為你的好友、伙伴、兄弟和朋友的主管。每個人都有類似的經驗，真是弄得一團亂，這些主管讓自己與整個團隊都尷尬極了。因此，你應該疏離部屬，將目標放在贏得他們的尊敬你而非讓他們喜歡你。你應該希望部屬在工作上有好的表現，而不是和他們相擁抱或一起去酒吧喝一杯，你也應該期待他們認為你是一個神，而非一個幽默大師。

你必須讓他們感受到你的權力、權威和友善的氣氛，但不見得他們一定會喜歡你，你最好與他們保持超然的關係。

有一天，或許你必須開除他們當中的某些人，如果你們保持距離，就不會讓你有太多人情負擔。

有一天，你也許會拔擢他們當中的某些人，如果你們保持距離，就不會落人口實，說你獨厚自己喜歡的人。

他們應該尊敬和敬重你，把你當作是模範角色。如果星期五晚上，你在酒吧醉倒，他們會給你應有的尊敬嗎？如果你與他們過份親近，你也無法塑造出權威的形象。因此，記得保持距離，這樣並不會讓他們覺得你冷淡，相反的，他們會因為你給他們適當的空間而尊敬你。

適當的身體距離也是需要的：不要拍別人的背、擁抱與親吻、或弄亂別人的頭髮（我年輕時，曾有一位上司很喜歡撥亂我的頭髮，我恨死他了）、不要比腕力（相信我，如果你輸了，連尊嚴也會一併輸掉）、不要參加公司的足球比賽或任何可能導致混亂的活動。任何時間都要維持你的尊嚴──個性、信賴、權威與明智。

主管就要懂管理──導論「管理」是一件奇妙的工作，很少人會在現實生活中想去「管理」什麼，但每個人或多或少會與「管理」脫不了關係。就業輔導員：「你畢業後想從事什麼工作？」學生：「我想當個管理者。」類似的對話曾經在你的生活中出現過嗎？應該沒有吧！作為一個管理者，通常身兼多種角色。管理者應是扮演強而有力的舵手、領袖和創新者，更是激勵大家的強心針、無私的法官、外交家、政治家、財務管理者，和善又可以讓部屬依靠的鄰家大叔（嬸），可以讓團隊成員加薪或取得資源的魔術師，甚至是個救世主。作為一個管理者應對部屬負有責...

導論
第一部分　管理團隊
準則1 讓部屬甘願工作
準則2 瞭解團隊並知道如何運作
準則3 設定實際的目標
準則4 有效率的會議
準則5 讓會議富有趣味
準則6 讓團隊比你更優秀
準則7 設定界線
準則8 隨時做好裁員準備
準則9 充分授權
準則10 允許部屬犯錯
準則11 接受部屬的侷限
準則12 善於激勵
準則13 知人善任
準則14 勇於承擔責任
準則15 把功勞歸給團隊
準則16 為團隊爭取最佳資源
準則17 慶祝
準則18 追蹤你的一言一行
準則19 對爭執保持警覺
準則20 創造一個和諧的氣氛
準則21 提倡忠誠和團隊精神
準則22 為團隊奮鬥
準則23 信任部屬
準則24 尊重個別差異
準則25 積極傾聽
準則26 用不同的方式對待不同的人
準則27 讓別人認為他們懂得比你多（即使他們並沒有）
準則28 不要一直要強辯到底
準則29 知道每個人都各司其職
準則30 讓部屬知道你對他們的期望
準則31 利用正面的態度強化動機
準則32 不要為不合理的體制辯解
準則33 鼓勵創新
準則34 訓練屬下帶來解決方案，而非問題
第二部分　管理自己
準則35 努力工作
準則36 以身作則
準則37 自得其樂
準則38 不要讓工作死纏著你
準則39 知道自己應該做什麼
準則40 知道自己實際在做什麼
準則41 要主動，不要被動
準則42 保持前後一致
準則43 為自己制訂實際的目標
準則44 制定行動計畫，並保持低調
準則45 擺脫陳規
準則46 從錯誤中學習
準則47 請勿一成不變
準則48 為事情排定優先順序
準則49 拓展人脈
準則50 知道何時關上辦公室的門
準則51 將時間花費在具效益的事情上
準則52 除了A方案，還要B方案和C方案
準則53 利用機會當個幸運者，但不加以承認
準則54 瞭解自己何時會有壓力
準則55 管理健康
準則56 準備好面對快樂與痛苦
準則57 面對未來
準則58 樂觀開朗而非垂頭喪氣
準則59 見樹又見林
準則60 知道何時要放棄
準則61 處事要果決明快
準則62 採用極簡單的管理風格
準則63 想像你的「藍匾」上會寫些什麼
準則64 堅守自己的原則
準則65 聽從自己的直覺
準則66 具備創造力
準則67 不要停滯不前
準則68 保持彈性，隨時行動
準則69 記住行動的目標
準則70 沒有人是不可取代的
準則71 準時下班
準則72 持續學習──尤其是向競爭者學習
準則73 熱情大膽
準則74 作最壞的打算，抱最好的希望
準則75 讓公司知道你與公司站在同一陣線
準則76 不要說上司的壞話
準則77 不要說團隊的壞話
準則78 接受上司要你做的事情不一定是對的
準則79 接受上司有時候會跟你一樣害怕
準則80 避免畫地自限的思考
準則81 不管是行為或談吐，都表現出你是他們的一份子
準則82 表現出你對上司和部屬觀點的瞭解
準則83 不要退縮──準備堅守自己的立場
準則84 不要玩弄政治手段
準則85 不要批評其他主管
準則86 分享你所知道的一切
準則87 不要恐嚇別人
準則88 不要參與部門間的衝突
準則89 展現出你願為團隊犧牲的精神
準則90 讓人尊敬而非讓人喜歡
準則91 專心做好自己擅長的事情
準則92 為自己的表現尋找意見
準則93 維持良好關係和保持友善
準則94 建立與顧客相互尊重的關係
準則95 為顧客付出額外努力
準則96 瞭解你的責任，並堅守原則
準則97 正直可靠且不說謊
準則98 不要便宜行事──會被發現
準則99 掌握一切
準則100 推崇自己的公司
終章

導論
第一部分　管理團隊
準則1 讓部屬甘願工作
準則2 瞭解團隊並知道如何運作
準則3 設定實際的目標
準則4 有效率的會議
準則5 讓會議富有趣味
準則6 讓團隊比你更優秀
準則7 設定界線
準則8 隨時做好裁員準備
準則9 充分授權
準則10 允許部屬犯錯
準則11 接受部屬的侷限
準則12 善於激勵
準則13 知人善任
準則14 勇於承擔責任
準則15 把功勞歸給團隊
準則16 為團隊爭取最佳資源
準則17 慶祝
準則18 追蹤你的一言一行
準則19 對爭執保持警覺
準則20 創造一個和諧的氣氛
準則21 提倡忠誠和團隊精神
準則22 為團隊奮...