第九章 學會轉彎、懂得放棄，才得以成功

你該堅持的是決心，不是計畫或目標
就如同登山一樣，在商業世界中，環境也同樣瞬息萬變，前一分鐘還是晴空萬里，下一分鐘你就可能被大風雪淹沒。你的計畫是在某個時點建構完成的，但在你開始執行計畫時，環境可能已經改變了。當然，我們盡量做好變動預測，但我們的預測永遠不會是完全正確的。隨機事件的發生，使得預測比較像是一種統計學，而非純粹的科學。

沒錯，你的策略是為了解決一個重要的問題，但競爭者可能半途殺出來，提出比你更好的解決方案，或者，你想解決的問題自動消失了。舉例來說，掌上型電腦 PalmPilot 有絕佳的營運模式，用來解決個人資料整理問題，但 iPhone 與其他智慧型手機摧毀了這個營運模式，因為它們能以幾分之一的價格解決同樣的問題（甚至是免費的）。這無關乎別人是否以更好的方式解決問題，而是這個問題本身根本不復存在。簡單一句，事情改變了。

企業環境非常複雜。企圖預測企業環境，就如同企圖預測舊金山三年後的天氣一樣。我們可以嘗試預測，而且我們也應該嘗試。但令人傷心的是，我們永遠都不可能預測得很準確，因為這比較像是一個機率遊戲，而不是定論。

大部分企業領導者做的事，就是努力變得比競爭者更好、更強，希望能藉此生存下去，這些領導者認為，只要遵循一個完整的計畫，就能讓自己變得強大。但事實上，我們應該做的，是學習如何因應環境變動、調整計畫。達爾文說：「存活下來的不是最強大的物種，也不是最聰明的物種；而是最能順應改變的物種。」因此，最重要的是，我們必須了解應變能力，並實際用在我們的營運模式上。

放棄失敗的，才有力氣強化成功
很顯然，企業裡總是會出現一些問題。請我擔任顧問的公司，從來都不是要請我協助強化成功；而是希望我能幫他們處理失敗。企業對主管的要求重點，通常放在失敗的專案或業務上、要求他們試著搶救或修復，而不是要他們對可行的事情進行長期的策略討論。

我沒有搞錯，大部分的企業都知道什麼是成功、努力想要成功、喜歡成功，但仍將寶貴的資源浪費在無效的事物上（搶救或修復失敗），特別是當這些事物與原來的策略一致時。的確，輪子吱吱響才會引起我們注意、找人來維修，企管顧問師萊斯（Al Ries）說：「假設一家公司有五個產品線，其中三個在市場上賺錢，另外兩個則表現平平。猜猜看，管理階層花最多的時間與注意力在哪裡？沒錯，花在表現平平的輸家。」

為什麼會發生這樣的事呢？為什麼我們拒絕揚棄失敗呢？答案很簡單。



吸引力法則對一半，行不通的得放棄
關於「放棄」這件事，存在著一種心理與認知偏差。我們不想承認弱點、不想承認自己是錯的、不想放棄，所以我們不斷地投入。「永不放棄」是冠軍者的箴言，因此，我們不想擁抱現實、從失敗中學習，反而產生了一種思想偏差，認為成功是來自於抱持樂觀，這就是勝者偏差（winner’s bias）。海格將軍相信，如果他不斷祭出一波波的兵力，最終就能贏得這場戰役。畢竟，勝者是永遠都不會放棄的。

不過，人類其實生來很敏感偏執，這是我們在進化過程中學到的。我們的祖先之所以能在荒野中生存，是因為他們一察覺到有聲響，下意識就認為不只是風吹草動那麼簡單。

但多年以來，我們試著透過正面、積極思考，來抵銷這種偏執。一九五二年時，皮爾（Norman Vincent Peale）的《積極思考的力量》成了全球暢銷書，影響力之大，直到今天，學習正面思考產業仍很興盛。近年來的《祕密》現象描述了「吸引力法則」（如果你想像自己會變富有、聰明與漂亮，你就能真的變富有、聰明與漂亮），更讓正面思考變得更加永垂不朽。

這些書之所以暢銷，部分原因是在於正面思考讓人「感覺良好」；另一方面，偏執則會產生壓力與不安，讓人「感覺惡劣」。但正面思考就像藥物一樣，只吃一點點的話並不會對你造成傷害，但吃多了就會造成嚴重的後果，太多的正面思考會讓你遠離現實，因此完全無效。

當然，堅持不懈與正面思考是好的特質，也對成功至關重要，但只是成功方程式的一半而已。對於放棄沒有用的事物與強化有用的事物，我們都必須抱持開放的態度。做計畫本來就是用來調整的，如果我們相信這點、了解這點，就能克服因堅持與決心所產生的勝者偏差。

過時的成功要放棄，才會再進化
我大概從十年前開始攀岩，希望藉此克服我對高度的恐懼。但當我深入街觸這項運動後，我才知道原來恐懼是我的朋友。我的攀岩教練說他不喜歡和那些不怕高的人一起攀岩，因為那些人漫不經心。恐懼能令你專注，因為恐懼，所以你會評估你的所站位置、對攀登路線做出調整。

在葛洛夫（Andy Grove）的策略規劃下，英特爾從記憶體晶片製造商，進化為頂尖的微處理器製造業者，微處理器可說是個人電腦的「大腦」。這個進化結果使得英特爾成為世界上最有價值的企業。在葛洛夫擔任執行長期間，英特爾的市值從四十億美元成長到一千九百七十億美元（成長了四十五倍）。一九九七年時，他獲選為《時代》雜誌年度風雲人物。葛洛夫如何發展出新的策略與B計畫，使得原本的英特爾可以成功進化，這整個過程已經成為一個企業傳奇。

一九八○年，英特爾是一個市值十億的公司，年獲利約一億美元，銷售額則以每年將近六五％的幅度成長。大部分的銷售額是來自記憶體晶片，如隨機存取記憶體（RAM）與動態隨機存取記憶體（DRAM），約佔九○％。當時英特爾掌握了記憶體晶片市場。隨著電子產業的勃興，英特爾也乘著電腦製造商（如IBM和索尼）的浪潮而起。但這樣的成功並沒有持續太久，就如同葛洛夫說的：「成功帶來自滿，自滿帶來失敗。」

一九八○年代，日本製造業進入一個高峰，他們能以相當低的成本經營工廠，還能製造出一定品質、甚至是超越品質標準的產品。也因此，記憶體晶片不再是頂尖的高科技，反而進化成一種大量生產的商品。日本企業將製造優勢結合來勢洶洶的行銷策略後，就能以價格優勢打敗競爭者，顧客可以用更好、更便宜的日本晶片解決記憶體的問題，這當然為英特爾帶來傷害。

更糟的是，葛洛夫正確地預測出個人電腦業績會大幅成長，卻沒想到一堆競爭者也預測到這點。由於預期業績將大增，因此英特爾大幅擴建之後，這些工廠、機器與員工卻全部閒置。

因此，英特爾在連續幾年創了獲利新高後，一九八五年時面臨可怕的營收窘境。利潤全跑掉了，英特爾的業績一落千丈、勉勉強強才能損益兩平，而且競爭對手還從四面八方圍攻。葛洛夫預測一九八六年會更糟，而且說對了，突然之間，銷售記憶體晶片不再是充滿光環的行業，競爭非常激烈，而且每個人賣的商品都一樣。



此時的英特爾需要一個新的策略、新的目標、一個要解決的新問題。葛洛夫回想著那個關鍵時刻：

我記得在一九八五年中時，我們仍漫無頭緒地思考接下來該怎麼走，而且已經想了差不多整整一年的時間。

當時，我和英特爾的總裁兼執行長摩爾（Gordon Moore）正在討論公司所面對的困境。我們的心情都很沉重。

我遙望窗外的大美國主題樂園的摩天輪，然後轉身問摩爾：「如果我們被踢出去，董事會找來一位新的執行長，你認為他會怎麼做？」

摩爾毫不遲疑地回答：「他會把我們踢出記憶體市場。」

我瞪著他看、愣了一下，然後說：「為什麼你和我不走出這扇門之後，再回來，然後自己動手做這件事？」

這就是兩人決定要做的事，他們要解決一個新的問題。哈佛商學院教授泰德羅（Richard Tedlow）在《啟動你的面對力》一書中，指出就是在那一次對話中，葛洛夫與摩爾對經營方向有了答案，他們否定了過去的成功，知道記憶體晶片事業已死，他們必須開創新的事業，這是執行B計畫的時候了。泰德羅說，「否定」這件事無關乎聰明才智，而是「觀點的問題」。

從事後來看，這似乎是一個明顯的計畫改變。但當我們身在其中時，層層煙霧卻讓人看不清四周，當時，各種提議七嘴八舌，有些員工認為公司應該重新裝備，打造像日本企業一樣的廠房，並且迎頭對戰品質與價格；另一些員工則希望公司能開發「特殊功能」記憶體晶片，專門提供給特定的使用者；還有一些員工則希望公司能開發出某種日本企業無法生產的產品。葛洛夫說：「我們失去了方寸，迷失在死亡的山谷裡。」

不過，就如同其他好的進化計畫一樣，策略的種子已經開始萌芽。葛洛夫預測，個人電腦產業將會蓬勃發展，在一部個人電腦裡，可以有幾十個不同的記憶體晶片，但微處理器則只有一個。對記憶體晶片業務來說，關鍵是在製造，這個產業中，量大與低毛利是大家所熟悉的營運模式，也是該行業成長的基礎。但相對地，微處理器的關鍵是設計、客製化與行銷，這代表量少而毛利高。

因此，英特爾決定退出記憶體市場，並切入微處理器市場。

這是仔細清點自己戰術資源之後的結果。英特爾認為他們問題已經變成：如果記憶體晶片行不通的話，那什麼是可行的？答案就是微處理器。當時，微處理器大約佔了英特爾一半的營收，但獲利不佳，之所以做微處理器，只是為了提供完整的產品線給採購記憶體晶片的顧客。不過，當葛洛夫與摩爾做出決策，將焦點放在微處理器上的策略後，他們便發展出對應的戰術（製造、管理與行銷）以使其獲利。

那時IBM的個人電腦剛剛起飛，在接下來的幾年內，整個個人電腦市場也跟著起飛，在激烈的競爭下，IBM的毛利被侵蝕，但所有的個人電腦製造商卻都採用英特爾的微處理器，每一年，英特爾都會開發出新的微處理器：四位元、八位元、十六位元……不斷地推陳出新、驅動了市場的需求。英特爾掌握了電腦的大腦，在此策略的成功帶動下，該公司的股價也一飛沖天。

計畫時要懷疑，行動時別懷疑
我們知道，要做出這樣大的決策是很難的。泰德羅認為這是一種「否認心態」，我們總是否認自己的A計畫是失敗的，並會運用一些錯誤的證據來支持這個失敗的策略（例如英特爾的記憶體晶片業績還是不錯的，只是需要重新調整一下而已）。

就如同葛洛夫說的，你必須用不同的觀點看，才能把問題看得更清楚。然而，我們的心思往往陷入在單一的思考方向上、相信自己的計畫並堅持下去。但為了做出改變，我們必須培養把事情看得更清楚的能力，讓自己從不同觀點看問題。

第九章 學會轉彎、懂得放棄，才得以成功 你該堅持的是決心，不是計畫或目標 就如同登山一樣，在商業世界中，環境也同樣瞬息萬變，前一分鐘還是晴空萬里，下一分鐘你就可能被大風雪淹沒。你的計畫是在某個時點建構完成的，但在你開始執行計畫時，環境可能已經改變了。當然，我們盡量做好變動預測，但我們的預測永遠不會是完全正確的。隨機事件的發生，使得預測比較像是一種統計學，而非純粹的科學。 沒錯，你的策略是為了解決一個重要的問題，但競爭者可能半途殺出來，提出比你更好的解決方案，或者，你想解決的問題自動消失了。舉例來...

前言 會轉彎、懂放棄、能變形

第一章 你的「原計畫」能引出B計畫嗎？
「如果失敗」，計畫會成功╱「答案造成的問題」的解答╱從答案設計問題，自己搶答賺大錢╱有了技術再來想營運模式，也行╱「原計畫」必須進化成B計畫

第二章 想一個問題，造就一個偉大事業
成功與否，只需看一個指標╱解決問題，從想清楚這個問題開始╱連問五次「為什麼」，再來做假設╱問題想清楚了，獲利模式就出來了╱「有問題」原則：把問題分出層次╱問題很多？別被特徵飄移毀了╱初衷假設，你得不斷回頭驗證

第三章 出手前，清點你的資源
聽到「有麻煩了」，你的反應是？╱原計畫不能用？放棄時不可猶豫╱臨時催生B計畫？下次別這樣╱任務失敗，卻被說成功╱清點現有資源，戰術左右策略╱想一個問題，但解決方法不能只想一種╱B計畫也可以是平行計畫

第四章 從你佔優勢的小地方開始競爭
將戰場轉移到你佔優勢的地方╱游擊行銷，在自己選的地盤上贏╱根據你握有的資源找區隔╱別一開始就讓對手擔心╱何時防守？何時攻擊？你得這麼判斷╱選定戰場後的下一步……

第五章 同步思考：只聚焦於跟目標有關的細節
原來的獲利模式失靈時，別什麼都想做╱什麼都想試，就什麼都不是╱老闆由上往下思考，往往忽略細節╱先握有領先技術，再看看能用在哪？╱同步思考：想著目標、清點資源╱測試的時候，你就知道該不該放棄╱沒有誰先誰後，而是同步想到╱目標可由上而下，解答最好由下而上╱你的戰術有附說明書嗎？

第六章 你能只看一個指標就全盤掌握嗎？
第七章 寫個能成真的靈活計畫
第八章 未來無法預測，你得靠B計畫決勝負
第九章 知道放棄「失敗」，才能面對成功
第十章 你訂的成功指標能不能幫你？
第十一章 用B計畫幫你進化
第十二章 建立隨時修正的文化
結語

前言 會轉彎、懂放棄、能變形

第一章 你的「原計畫」能引出B計畫嗎？
「如果失敗」，計畫會成功╱「答案造成的問題」的解答╱從答案設計問題，自己搶答賺大錢╱有了技術再來想營運模式，也行╱「原計畫」必須進化成B計畫

第二章 想一個問題，造就一個偉大事業
成功與否，只需看一個指標╱解決問題，從想清楚這個問題開始╱連問五次「為什麼」，再來做假設╱問題想清楚了，獲利模式就出來了╱「有問題」原則：把問題分出層次╱問題很多？別被特徵飄移毀了╱初衷假設，你得不斷回頭驗證

第三章 出手前，清點你的資源
聽到「有...