CHAPTER 1

LECTURE03

POINT

問題發生時，ＴＯＹＯＴＡ並不會責罵員工，因為追究引發問題的真因才是首先要解決的部分。

最初的一句話：「發生什麼事了？」

在ＴＯＹＯＴＡ就算部下失敗了，也不會聽到主管破口大罵「在做什麼啊」、「自己去想辦法處理」。

會失敗並不只是個人的因素，而是制度上出了問題所導致，而且問題發生之後無論再說什麼也無法使情況好轉。比起浪費精神斥責員工，還不如將精力用在如何找到引發問題的真因，進而擬定改善並防止再次發生的對策。

所以在ＴＯＹＯＴＡ失敗時，基本上主管不會怒罵員工，而是先詢問導致失敗的理由。

「為什麼會變成這樣呢？」

在ＴＯＹＯＴＡ裡一旦發生問題，會不斷聽到「要追究真因」這句話，利用詢問「為什麼」來徹底確認事實的經過、掌握狀況，以達到找到真因的目的。

在ＴＯＹＯＴＡ裡，為了更接近真因，有重複問五次「為什麼」的文化。這種方式稱為「五次為什麼」。

一般來說，在問第一次或第二次「為什麼」時，並不能立刻找到引發問題的真因。而不習慣解決問題的人在還沒找到真因之前，就會判斷「這就是真因」。

因此，要不厭其煩地重複三次、四次、五次「為什麼」，才能更接近真因。

例如，前一節所舉「惡魔的丁字路口」的例子中，引發交通事故問題的真因是路上畫設的「左轉合流導引線」。

就算使用「為什麼」來尋找原因，結果卻停在「因為前方的車輛減速時，後方車輛剛好加速」這個階段就不再深入探求原因的話，就只能想出「多留意前方車輛後再起步」、「架設『注意前方』標語的提醒橫幅」這樣的對策。然而，因為並未鎖定真因，所以再多的對策也無法減少事故發生。

直到「再詢問『為什麼』也無法找到原因」為止，透過深入思考，才總算能看見引發問題的真因。

當然，根據每個事件的不同，有問題問三次「為什麼」就知道真因，也有的問題必須重複問十次以上才終於能找到。

最重要的是，不要在中途就急著下結論以為找到「真因」了，要一直堅持問到最後，直到鎖定發生問題的真正原因。

如果偷懶的話，可能會導致同樣的失敗一再發生。

工作遭遇失敗，能夠有自問自答「為什麼問題會發生」的態度非常重要，在思考問題的答案時可活化腦部，應該能夠自然地找到答案。

‧「為什麼？」並非質問

部下失敗時使用「五次為什麼」也有效果，能藉由與部下探究真因的過程，防止同樣的失敗再次發生。

但是要使用「為什麼」的詢問方式時，有一些事項必須留意。

OJT Solutions的專務董事森戶正和說：「有些案例似乎誤解『五次為什麼』的使用方式。」

「『為什麼』聽起來好像是在質問對方，依照說話的語氣，當聽到『為什麼做出這麼蠢的事情呢？』的時候，應該有些人會覺得被責罵吧。實際上，在國外『Ｆｉｖｅ　Ｗｈｙ』也很難被接受，甚至聽過第一次詢問『Ｗｈｙ』時周圍瀰漫險惡的氣氛，第二次詢問『Ｗｈｙ』時便開始拳腳相向這樣的玩笑話。

當自己失敗時，用「為什麼」進行自問自答是件好事，但要請對方思考原因的時候，因為只是站在想確認事實的立場上，因此用『發生什麼事了？』的語感來表達似乎比較容易被對方接受。」

實際上，要詢問對方「為什麼」的時候，建議先以「發生什麼事了？」開頭，確認事實之後再進而追究真因。

CHAPTER 4

LECTURE09

POINT

好人並不一定是好的主管，乍看之下人不好又很嚴格的主管才能讓部下成長。

要留意無法培育人才的「好人」

失敗也有各種種類，其中絕對不能允許的就是人才培育的失敗。

像是ＴＯＹＯＴＡ這樣的大企業，要培育一位可獨當一面的課長必須耗時二十年，要是培育人才的過程中出了差錯，是無法回收這些時間的。

指導師大嶋弘說：「最糟糕的就是無法培育人才的『好人』了。」

「剛進公司時，剛好跟同期一起被分配到維修部門。那時維修部門是以兩個人為一組來工作，如同工匠的世界一樣，後輩可看著前輩的工作方式來偷偷學習技巧。同期被分配到一位嚴格的前輩，不論做什麼總是被大聲責罵；而我跟著一位很溫和的前輩，不僅不會嚴厲責罵我還非常疼愛我。在同期羨慕我的同時，我也覺得他非常可憐。

在那之後過了五年左右，因為環境的不同，我們兩個之間產生了很大的差別。被嚴格前輩教導的同期能做到的工作，我卻無法做到。當時我感到『再這樣下去我會被遠遠拋在後頭』的危機感，因此拚了命地學習，強迫自己為了要扳回一城而努力。現在回想起來，我能斷言，沒有比待人處世的態度很好卻無法教導工作方式的『好前輩』更糟糕的人了。」

‧「人不好」的主管才能培育人才

跟待人和善的前輩或主管相處時也許會覺得很愉快，但能從他們身上學到的東西卻很少，因為他們不想要被人討厭，所以也不會說重話而會放任部下。不過，要是以長遠的眼光來看，這樣對部下並不是一件好事。

另一方面，乍看之下「人不好」又嚴厲的前輩‧主管，因為真心想要培育人才，才會選擇嚴厲的說話方式，待人處事也較為強硬。以長遠的眼光來看，跟隨在這樣嚴厲的主管身邊接受教育的部下才容易成長。

指導師大嶋弘也說：「在ＴＯＹＯＴＡ裡，這種拚了命跟在嚴厲的主管身邊學習的員工，不僅工作能力較好，也會得到須擔負責任的重要職務。」

雖然嚴格但有工作能力，這樣的主管才能培育人才。

CHAPTER 1

LECTURE03

POINT

問題發生時，ＴＯＹＯＴＡ並不會責罵員工，因為追究引發問題的真因才是首先要解決的部分。

最初的一句話：「發生什麼事了？」

在ＴＯＹＯＴＡ就算部下失敗了，也不會聽到主管破口大罵「在做什麼啊」、「自己去想辦法處理」。

會失敗並不只是個人的因素，而是制度上出了問題所導致，而且問題發生之後無論再說什麼也無法使情況好轉。比起浪費精神斥責員工，還不如將精力用在如何找到引發問題的真因，進而擬定改善並防止再次發生的對策。

所以在ＴＯＹＯＴＡ失敗時，基本上主管不會怒罵員工，而是先詢問導致...