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《商業周刊》是二十世紀末、二十一世紀初台灣知識分子共同的回憶...

【摘錄1】第1章‧找到對的顧客——顧客區隔策略

◎鎖定黃金世代——只能做不能說，抓住消費大戶

五十歲以上的消費黃金世代，最在意被提醒老化問題，卻因老化而有新需求。哪個商家能滿足他們的身心需求，又絕不提醒他們的「痛處」，誰就能贏得青睞。

慧邦科技的線上遊戲「神來也麻將」、特力屋旗下品牌「樂健美」，都是典型「只能做不能說」案例。

黃金世代玩線上遊戲比率，近三年成長三○○％，其中又以益智類和博弈類比率最高。

神來也麻將擁有二十多萬名五十歲到六十五歲的玩家，是黃金世代客戶最多的國內遊戲。雖然占會員數只有一五％左右，卻是最肯花錢的一群人，單筆儲值金額比其他族群高三成。最早它並沒有鎖定這群人，而是從後台系統發現，年齡較大的客戶有增加趨勢，於是開始研究他們的線上行為，發現三個攸關成敗的關鍵時刻。

關鍵時刻一：出牌。他們發現，黃金族出牌速度慢，過去，玩家一秒之內沒出牌，系統會直接幫玩家出一張，造成年紀大的玩家很緊張，一旦有這個情緒，就容易離開這款遊戲。要抓住他們，得偷偷修改程式。針對出牌慢者，程式設定三種出牌時間：三秒、五秒、八秒，由客戶依自己速度來選擇。「牌友」也得安排，要讓速度一致的玩家湊在一起，玩起來才會開心，才想一直玩。

關鍵時刻二：麻將面積和字體分別放大三成和兩成，符合黃金族視力需求，玩起來更上手。

關鍵時刻三，儲值。黃金族喜歡線上麻將，但他們另外一個「痛點」（障礙）是：不會儲值。慧邦透過一對一電話客服，耐心解答黃金族的疑難雜症，平均應對時間長達一小時，是一般客服的二十倍。黃金族一旦學會儲值，對遊戲的黏著度就很高，如果學不會儲值，也可以當陪打員，也能提高其他玩家的保留率。

如今，黃金玩家的遊戲保留率（編按：每一百位玩家，再次玩此遊戲的人數）為四○％，是所有族群中最高的；這些玩家都是遊戲業者眼中的金礦，蘊藏無窮潛力。

【一點就通】

‧嬰兒潮一代的有錢人普遍還不認老，若想錢他們的口袋掏錢，就不要戮到他們的痛點，反而要讓他們感覺回春！



【摘錄2】第2章‧給顧客對的商品和服務——市場選擇策略

◎找出獨門特色——鐵道載客少，就靠「人的風景」賺錢

小湊鐵道是日本一條全長僅三十九公里的地方支線，起點是千葉縣市原市面向東京灣的五井車站，每天平均載客量約四千人次。小湊鐵道因為沿線人口稀少，只能利用各班次之間的空檔進行人工換軌作業。

有趣的是，正因為保留傳統的人工作業方式，吸引許多鐵道迷到此朝聖。每當工作人員開始徒手進行枕木或鐵軌的交換作業時，就會冒出人群，人手一台相機喀嚓喀嚓猛按快門，捕捉只在這裡才看得到的畫面。

不少人建議，應該停駛虧損的路線才能獲得更高收益，但鐵道公司社長石川不認同這類看法：「我們的整體路線就是這三十九公里，即使中間有些地區造成虧損，只要整體賺錢，就應該繼續營運下去。更何況，因為有這些虧損的路段，才能證明我們公司的存在價值。」

於是，小湊鐵道一邊盡量保持山間的生活文化與特色，一邊也想辦法增加願意到此觀光的人潮。他們秉著堅持行駛舊有車廂與車站的相同原則，從挖掘當地文化遺產與藝術品，設法宣傳。例如有些地區為了吸引人潮，便在車站附近搭建照明藝術裝置，吸引其他車站爭相仿效，建置花圃更是到處可見。

【一點就通】

‧讓客戶掏錢的理由，未必在於產品本身，而在它能滿足客戶的其他需求，找出這個獨特價值，並放大它。



【摘錄3】第3章‧讓顧客看到你的好——價值定位策略

◎用時尚包裝——助聽器變潮了，突破銷售障礙

全球歷史最悠久、也是市場排名數一數二的丹麥助聽器大廠奧迪康（Oticon）曾做過一個調查，人們平均七十歲才開始使用助聽器；但之前會先經過十年的否定期，直到聽力障礙嚴重影響人際關係、生活品質，才願意配戴助聽器。

總裁索倫‧尼爾森（Soren Nielsen）這麼形容聽障者的感受：「因為傳統助聽器總給人好像在耳後掛著一條大香蕉，看起來像個笨蛋的感覺。」

為了迎合消費者的需求，奧迪康不斷創新，讓助聽器改頭換面。奧迪康的助聽器不僅精緻小巧，更重視設計感，從搭配使用者頭髮的基本黑、白、棕色，到誇張的紅色和豹紋圖案都有。

奧迪康創新的動力，就是將客戶擺在第一優先考量，只要滿足客戶需求，讓客戶願意埋單，市場和獲利自然會隨之而來。

【一點就通】

•產品難銷售，未必是市場太小或產品不優，找出銷售障礙點，也許幫顧客解決使用產品時所帶來的面子問題，才是關鍵。



【摘錄4】第4章‧讓顧客看到你的好——價值定位策略

◎選品術——美廉社只保留銷售排行前二○％的商品

美廉社是家打著「物美價廉」口號的社區小型量販超市，創立一年半即展店七十家，一度令「低價王」全聯社大為緊張。美廉社的催生者是三商家購總經理邱光隆，他在量販店、便利商店與全聯社的夾縫間找到新的商機。邱光隆給美廉社的最初定位是「社區小型量販超市」，讓美廉社同時具備便利與便宜兩大誘因。

美廉社經常只保留銷售排行前二○％的商品，例如，美廉社原本不銷售耗損率高的蔬果類，後經消費者反應，部分門市即少量進貨辣椒、大蒜和蘋果等常見的蔬果，往往一天內就可出清。

同樣的，一般量販店為滿足顧客，多會陳列成千上萬種貨品，但是好市多卻逆向控制品項在四千項以下，台灣總經理張嗣漢表示：「你要選擇，去抓二○％的品項，創造八○％的業績。」只有最好的品項才能放上貨架，捨棄效益不彰的品項，反可以降低不必要的管銷成本。

此外，美廉社更進一步依住宅、觀光、商業三大地段，分成八類消費市場區塊，並按照不同區塊，給予不同的商品組合。舉例來說，舊社區行動不便的老年人多，百貨陳列比重可提高到四成；新社區年輕人口較多，食品比率最多可占到八五％。依照不同區塊，設定各種需求的最大公約數，極大化每坪的購買效率。

【一點就通】

•美廉社走比其他公司更低廉的定價路線，必須將成本壓得更低，因此沒人買馬上淘汰，消費者有需求馬上引進。

•永遠記住商品銷售的八○／二○法則。



【摘錄5】第5章‧在想不到的地方服務——服務提供策略

◎挖深顧客口袋——好市多開加油站，賣汽油順便賺

全球第二大零售業者好市多（Costco）在桃園中壢店開出全台第一家直營加油站，這是繼日本後，好市多在第二個亞洲國家開出的加油站。

好市多旗下有加油站的店數占其總店數達七、八成，這項「副業」，其實是好市多的金雞母。好市多採會員制，在美針對會員開發許多加值服務，包括加油站、輪胎檢查、基本健康檢查、醫療保險與旅遊行程折扣優惠等。據好市多二○一五年年報指出，上述副業占整體營收比重達一六％，僅次於主力產品食物的二二％與乾貨的二一％，比生肉鮮食、牛肉捲等熟食都還賺錢。

不過好市多大可跟附近加油站合作，談會員優惠方案，為何要增加成本，自設加油站？

好市多清楚知道消費者階段性消費的行為，並抓準「食物與汽油是關鍵性的必需品」的原則，以市場最低價的汽油，吸引顧客排隊加油，再引人流進入賣場消費。

好市多有八○％的會員是開車來的，加油是開車族每週必備需求，家庭也需要定期採買生鮮產品，好市多提供視力、聽力等檢測，讓消費者各項需求都能一站式購足，有助於提高會員的滿意度，也是一個市場區隔，其他賣場都沒有這項服務。

在美國，好市多加油站採自助式、車輛單向進出加油，只收一般現金卡、好市多現金與信用卡，以避免被其他信用卡公司收手續費，也可增快顧客加油速度。

【一點就通】

•既然顧客已經上門，有些服務和商品可以順便做、順便賺，或許也正好符合顧客需求。



【摘錄6】第8章‧不知不覺買太多——促銷

◎瑕疵品也是好生意——減價不減品質，訴求「惜物」投現代人所好

經濟疲軟下，有一群消費者逐漸浮上檯面。他們一方面要求低價，另一方面卻不願在品質上妥協，這樣的消費心態，讓社會逐漸出現一群不愛面子，卻精打細算的新消費族群。

在網路購物城「樂天市場」開設虛擬商店的和菓子老店「INAHO本舖」，就是引爆這股風潮的店家。進入樂天網頁，「香香脆脆的瑕疵品」、「瑕疵品大清倉」等斗大的宣傳文字，馬上就吸引目光。

率先成為熱銷商品的是「碎煎餅」。就是在製造過程中不慎破裂，或有瑕疵而無法販售的煎餅。裝有醬油、芝麻及海苔三種口味的碎煎餅，以塑膠袋包裝再放進白色紙箱運送。

INAHO本鋪的煎餅原本每箱一公斤要賣一千五百日圓，但「碎煎餅」一公斤只要一千零五十日圓。相同的品質與材料，由於省去個別包裝的麻煩，所以可以便宜三成，一推出四天就賣到缺貨，並創下四百萬日圓的營業額，占了INAHO本鋪煎餅在樂天銷量的九成。

【一點就通】

•商品價格打折，品質不打折，只是換個面貌出現，正可迎合務實消費者的價值觀。



【摘錄7】第10章‧粉絲．大數據——社群行銷

◎大數據戰法——讓折價券變資料蒐集工具

雖然殺價是通路永遠不退流行的招數，但提到發「折價券」，momo購物網更是業界高手，尤其對於家庭財務敏感的女性，或是經常是月光族的小資女孩，折價券意味著天天都可以享受百貨公司週年慶的折扣，很容易綁住她們的心。

專門研究電商數據的專家指出，折價券有兩大目的，一是刺激衝動消費、二是精準行銷，所以折價券要用得巧妙，既能提高營收，又不致過度損害毛利，要發折價券必須有完整的顧客資料庫，和行銷系統，才有辦法在對的時間，鎖定對的顧客，提供對的折價券。

momo將六百萬會員依照性別、年齡、上網頻率、上網時間、消費金額和購買商品種類等，共分成九個區塊，折價券通常取其中三塊重疊的族群發放，並且每個月都會不斷的檢討，調整策略，找出最適合的發放方式。

momo會員要是超過一年沒來，就會遭到系統「列管」，不斷的傳簡訊或Email，祭出折價券攻勢，這類折價券優惠通常也是最高的，目的就是要「引誘」消費者再回來上網購物。

從相關人員的分析，這招折價券讓女性會員在三十天內的回購率高達七成，也就是說，發給十位女性顧客，就有七位會在一個月內回頭上網再買，遠高於一般兩成的回購率。

【一點就通】

•折價券是有成本的，濫發的結果，反而可能賠了夫人又折兵。務必趁機建立顧客資料庫，在對的時間，鎖定對的顧客，提供對的折價券，並以有系統、有邏輯的行銷手法促購追踨。

【摘錄1】第1章‧找到對的顧客——顧客區隔策略

◎鎖定黃金世代——只能做不能說，抓住消費大戶

五十歲以上的消費黃金世代，最在意被提醒老化問題，卻因老化而有新需求。哪個商家能滿足他們的身心需求，又絕不提醒他們的「痛處」，誰就能贏得青睞。

慧邦科技的線上遊戲「神來也麻將」、特力屋旗下品牌「樂健美」，都是典型「只能做不能說」案例。

黃金世代玩線上遊戲比率，近三年成長三○○％，其中又以益智類和博弈類比率最高。

神來也麻將擁有二十多萬名五十歲到六十五歲的玩家，是黃金世代客戶最多的國內遊戲。雖然占會員數只有一五...

文／黃俊堯（台灣大學工商管理學系暨商學研究所專任教授）

1. 一則填空題

這幾年，常在針對企業人士開授的校內外課程中，讓學員憑經驗和直覺回答一個填空題：「任何企業都有兩個基本功能，而且也只有靠這兩個基本功能才可創造企業所希望的成果。這兩個功能是：______和______。」

這樣的互動，回收到各式各樣有趣的答案。給出答案的企業人士，都自信地闡述自身的豐富經驗與見解。每每當百花齊放告一段落，揭示這個題目的「參考答案」時，課堂上便出現一陣譁然，夾雜若干學員的不服氣。接下來，整節課試著詮釋這「參考答案」的邏輯與內涵。課堂結束，有人聽懂了，也總有人無法認同。這譁然、不服氣乃至無法認同，一定程度起因於台灣過往經濟發展的脈絡中，多數企業人士對於「參考答案」相關指涉的僵固性認知。雞生蛋、蛋生雞，僵固的認知也反過來形塑了台灣商業發展的格局，直接間接造就了若干發展限制。

前述題目的「參考答案」是： 行銷和創新。

這題目和答案都不是我編造出來的。它們出自二十世紀的管理經典，一九五六年彼得杜拉克所出版的 “The Practice of Management” 一書。

六十多年前，彼得杜拉克集其豐富的顧問觀察經驗，在這本經典裡如此斷言：

「因為企業的目的在於創造顧客，任何企業都有兩個、而且就只有這兩個基本功能： 行銷和創新。行銷和創新創造企業所希望的成果，其他企業所營諸事，都是支援這兩個功能的成本項目」。

2.兩種行銷觀

如果你也和先前提到的課堂上若干學員一樣，覺得彼得杜拉克老爺爺的說法「怪怪的」、「太偏頗」，原因很可能是你所認知的行銷，只屬於表1裡「型一」那欄所陳述的行銷觀。

至於同表右邊的「型二」類行銷觀呢？ 不少台灣企業人士，壓根覺得那只是些「不切實際」的「大話」、「空話」。

表1： 兩種互補的行銷觀

型一： 常見的行銷觀 型二： 另一種行銷觀

行銷的層次 戰術層次 策略層次

行銷的本質 促進銷售、創造業績 厚植客群、強化品牌

行銷的幅度 季度、年度 幾十年、上百年

行銷的要領 機巧的手法以驅動買氣 清楚的邏輯以經營顧客

行銷的變化 跟著市場流行走 透過創新引領市場

行銷的花費 流水般的費用項目 核心資產（顧客／品牌）的打造

行銷的重點 酷炫、花俏 面向顧客的多方累積

但是，將「型二」類行銷觀視為「大話」、「空話」，而只認同「型一」類行銷觀的僵固性認知，恰恰是台灣大大小小許多企業，只圖以熟悉的地形地貌、豐富的關係網絡守住本土市場，一出國門即無以為繼的罩門所在。相對地，大家耳熟能詳的國際品牌，乃至近年來若干中國互聯網企業，它們的可久、可大、可強，究其實，則都建立在以「型二」行銷觀為體、以「型一」行銷觀為用的行銷與創新上。

這本集結《商業周刊》近年若干報導的書，或許能在這方面，替讀者們開扇窗。裡頭的各個案例，沒有哪一個走的只是趕流行、抄捷徑、機關算盡的江湖老路。相對地，多數的企業都做了苦功，長時間摸索出合適的顧客經營邏輯。它們都試著透過各種創新的做法經營顧客，讓所作所為能產生累積的效果，而不只是煙花蓬蓬地放煙火。

3.三個「行銷和創新」的對焦點

本書將行銷與創新，歸納到「價值的創造」、「價值的遞送」和「價值的溝通」這三個焦點上。而這三個焦點，其實都共同收斂到現代行銷核心中的的核心： 顧客。除了少數財務操作的契機外，企業的每一元收入、每一分利潤，都來自顧客。這正是彼得杜拉克所言： 「企業的目的在於創造顧客」的原因。

書裡大量的案例，談的是如何以創新方式，合理地創造顧客，以追求長時間的業績成長。諸多案例呈現出多元的可能，包括：

●經營被市場忽略的客群

在以STP（市場區隔segmentation區隔選擇targeting定位positioning的系列思考與動作，慣稱STP，是策略行銷的核心概念。）為基礎的策略行銷邏輯中，找到需求未被滿足的客群，並對其提供價值訴求鮮明且攸關的產品／服務，是行銷正規作戰的基本法門。本書中，有大量這方面的案例。例如：神來也麻將看到中老年人口的手遊需求、日本火腿職棒球團營造女性與家庭入場看球的氛圍、Burberry 力耕數位空間並全球開展電商以經營千禧世代、U2把西門町地緣相關的觀光客和小朋友都帶進傳統上無緣的傳統MTV空間、杯緣子從日本到台灣吸引大量有玩心的大人、永豐銀看到台灣宮廟龐大的金流商機等等。

●透過高度差異化，在傳統業態中提供新價值

若干年前，市場上有本暢銷書，名為「紫牛」，談高度差異化的品牌與客群經營。我們在這兒看到的若干案例，如無印良品減少陳列品項以聚焦、「跟著董事長遊台灣」以退休空姐為導遊經營高端客群、日本日清食品與成城石井的高價／高差異化零售、「攝取蛋白質減碳水化合物」的飲食風潮下「舎鈴」拉麵店「沾肉」項目等等，都算是「紫牛」的當代案例。

●細緻合理地進行多元獲客

特定的產品與服務，常具備多元客源開發的可能性。本書中momo電視／網路／紙本型錄獲客、日本CTI旅行集團以型錄／推薦等方法多方經營高齡旅遊市場、蝦皮透過C2C拍賣引流至B2B2C的商城、迪士尼的星際大戰結合電影／樂園／電視／玩具等，都是行銷者最大化客源開發來源的案例。

●分眾經營以擴大獲客

書中提及的屈臣氏的七種店型經營、服飾產業中的Theory+Uniqlo+GU以及Banana Republic+GAP+Old Navy等，都是企圖透過多品牌策略，精細經營分眾、擴大各分眾客群引客可能性的企圖。

●以同理心管理顧客的認知

顧客的成見，常是價值遞送與溝通上的最大障礙。如何突破顧客既有認知，便成為行銷上的一項挑戰。書中如韓國樂扣適應中國民情的「韓產中送」、HUNTER品牌將農用雨靴轉化為潮牌商品、保險業務員柴田和子洞見顧客心理的「Think Big」等，可供作為這方面的參考。

●異業結盟，共營客群

數位時代也是連結的時代。結夥共營客群，有綜效產生的可能。這方面，書中有Opera行動瀏覽器與電信營運商的合作案例。

●透過線上社群的散佈，擴大客群

福特汽車所嘗試的免費體驗+分享、微信支付透過發紅包快速增長用戶量、Rainbow Loom的世界流行，都是線上「傳染」以累積客群的例子。

●一方面鎖住價值核心，另一方面與時俱進的客源擴大

當企業長時間經營的既有客群已難推動業績成長時，企業可能嘗試開拓另類型態的客源。例如書中體重計大品牌TANITA擴大至各種健康管理的經營可能。

然而，用上述種種方法去引入新顧客，還不是顧客經營的全貌。

如果我們把顧客比喻作水，把客群的經營比喻作一缸水的經營，那麼企業所希求的，無非是水位（顧客數）的提高以及水溫（交易頻率／金額）的提高這兩件事。這時，前面提及透過各種可能性所致的顧客創造固然重要，但這僅是書中圖1所示的A項動作。要讓水位提高，還必須確保不想流失的水，不會透過缸上的裂縫而滲漏流失（即圖1中的B項動作）。而要讓水溫升高（即圖1中的C項動作），也需要堆柴積媒、搧風點火。

也就是說，現代行銷與創新所指向的顧客經營，端賴圖1中創造顧客（動作A）、留住想留住的顧客（動作B）、提升與顧客的關係（動作C） 等三項本事，合力完成。

本書中，包括麥當勞點點卡、MOMO促發「冬眠」會員的數據管理機制、NBA達拉斯小牛隊的粉絲拜訪等，為的都是留住想留住的顧客（即圖1中的動作B）。

至於好市多的加油業務、Zappos承受億元美金運費與三成退貨率所換來的服務口碑、超級房仲陳建慶的顧客經營本領、IKEA各門市物美價廉的餐廳等案例，則揭示了提升顧客關係、提高水溫的各種可能（即圖1中的動作C）。

4.回到初心的修練

本書大量的案例，應可給對於行銷有興趣的讀者們不少啟發。這兒要提醒讀者，除了看熱鬧之外，或許也想想每個個案背後的門道： 這個企業為什麼要這麼做？

更重要的是： 這些企業能經營出很不一樣的成果，初心為何？ 需要累積甚麼樣的功力？ 又必須經歷甚麼樣的修練？

由於案例都擷自週刊的報導，限於篇幅與報導性質，較無法深入探討呈現各企業的決心與修練。但若沒這些決心與修練，沒有蹲馬步的耐心，逐步透過對於顧客與市場的敏感探索與理解，並藉之持續地創造、遞送與溝通價值給顧客，則再怎麼熱鬧的行銷動作，也難長久。如果，企業經營者追求的不是長久永續、想的不是逐步累積的客群經營，而只想學個一招半式闖天下的「行銷花招」，那麼最應努力師法的，可能是夜市裡遊走江湖者的叫賣技巧，而不是這本書了。

最後來顆小彩蛋。本書提及的美國鞋類電商Zappos，二○○九年被亞馬遜併購。併購完成時，亞馬遜的創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）錄了段影片給原Zappos員工，闡述他所認知的致勝之道。手機掃書中的QR code，可連到YouTube觀看這段八分鐘的影片（https：／／www.youtube.com／watch？v=-hxX_Q5CnaA）。影片中，貝佐斯用四頁白報紙，總共十幾個字，說明他所認知的現代經營本質。

看了，便會恍然隔了大半個世紀，道理並沒有改變。貝佐斯只是把杜拉克所強調的「行銷與創新」，在數位時代依樣畫葫蘆再說一次。

文／黃俊堯（台灣大學工商管理學系暨商學研究所專任教授）

1. 一則填空題

這幾年，常在針對企業人士開授的校內外課程中，讓學員憑經驗和直覺回答一個填空題：「任何企業都有兩個基本功能，而且也只有靠這兩個基本功能才可創造企業所希望的成果。這兩個功能是：______和______。」

這樣的互動，回收到各式各樣有趣的答案。給出答案的企業人士，都自信地闡述自身的豐富經驗與見解。每每當百花齊放告一段落，揭示這個題目的「參考答案」時，課堂上便出現一陣譁然，夾雜若干學員的不服氣。接下來，整節課試著詮釋這「參考答案」的邏輯與內涵...

導讀　行銷一二三／黃俊堯

【Part I 價值創造 value creation】——給顧客一個愛上你的好理由
第1章 找到對的顧客（顧客區隔策略）
01開發不消費族群——「潑猴王」讓有錢人瘋露營
02多品牌區隔族群——Uniqlo、GAP、Zara的松竹梅策略
03切入最適市場——找到剛好能滿足的客戶，台蕉輸日翻身
04把客戶分類①——FedEx 找出顧客圖像再滿足他們
05把客戶分類②——因應商圈消費偏好，調整商品結構
06定黃金世代①——只能做不能說，抓住消費大戶
07黃金世代②——用Line對話　網購服飾店深耕三千顧客資料庫
08對核心客戶——來人不等於來客，只衝流量錯很大
09顧客天天上門——懶鬼會員才能讓健身房賺更多
10極簡賣更多①——項無印良品聚焦10%的熱賣學
11極簡賣更多②——克制成長，七年刪減近七成品
第2章 給顧客對的商品和服務（市場選擇策略）
12找出獨門特色——鐵道載客少，就靠「人的風景」賺錢
13滿足人性需求——主打邂逅的餐廳，把年輕客群吸進門
14換個方式消費——旅館業賣起頂級villa轉型度假村二房東
15擴大服務層面——Tanita 從測量健康擴大到創造健康
16加入共享經濟--中古車商兼做定期定額出租生意
17找出被忽視的消費族群--小牛隊在男性市場裡找女性支持
18賣東西給年輕人——日清「自虐」行銷轟動社群
19老字號靠社群媒體翻新——Burberry拋開一線精品神秘感
第3章 讓顧客看到你的好（價值定位策略）
20用時尚包裝——-助聽器變潮了，突破銷售障礙
21打造專業形象——龍巖人本打設計師牌加持形象
22創造口碑效應①——鎖定科技控 竹科工程師成戴森宣傳大使
23創造口碑效應②——在偏遠地段提供令客人驚豔的服務
24提升價值感①——產品包裝變時尚 零組件當珠寶賣
25提升價值感②——樂扣把旗艦店開在國際精品店旁
26提升價值感③——兩天一夜國內團憑什麼要價一萬元？
27先讓客戶成功——幫客戶提高競爭力，一款洗髮精賣遍全球48國
28老生意新商機——MTV做安親班生意　把過氣變加分
29從解決提升為預防——龍角散從治療到保養，商機更大
30打造品牌新形象——一雙農夫雨靴，為何賣四千元還熱銷？

【Part II價值傳遞 value delivery】——透過產品和服務與顧客連結
第4章 顧客口味變變變（產品開發策略）
31選品術①——鎖定一％商品　小奢華超市擊敗通縮
32選品術②——美廉社只保留銷售排行前二○％的商品
33選品術③——momo挑貨嚴，兩小時賣差就撤換
34革自己的命——拉麵店不賣麵，客人竟暴增
35療癒商機——杯緣子引爆台日上班族追風的理由
36宣示個人價值——把主張穿在身上，T恤業者年撈31億
37搞怪行銷——耶誕毛衣越醜越夯，產值四年飆逾百倍　
38抓住衝動消費——即時引客上門，酒吧搜尋App 帶路
39先懂你的客戶——針對偏好，量身規畫旅遊行程
40找出未來需求——AKB48走紅的秘密：倒著想創意
41創造生活小驚喜——巴黎小確幸情報網　每天100字年收13億　
42期間限定——北海道白色戀人餅乾熱銷的秘密
第5章 在想不到的地方服務（服務提供策略）
43創新服務模式①——室內設計師「撈過界」當心理諮商師
44創新服務模式②——一家店兩個店長，客服與營運分工
45創新服務模式③——大螢幕一掃描，衣服免試穿保證合身
46不賣商品賣服務——Zappos 給你三百六十五天試穿期
47奧客應對術——ZOZOTOWN滿足任性的消費者就贏了
48向服務業取經——把便利超商、得來速注入銀行經營模式
49挖深顧客口袋——好市多開加油站，賣汽油順便賺
50找出不足的服務——超商、航空主管與顧客「親密接觸」
51提供尊榮服務——客戶相信你，你就賺不完
52在想不到的地方服務——ATM進駐宮廟，安太歲一指搞定
第6章 銷售現場淘金術（通路及定價策略）
53打造銷售現場①——製造混亂，讓顧客買更多
54打造銷售現場②——讓消費者有fu的賣場設計
55創造被利用的價值——先讓人利用你，你再利用他
56改變行銷套路①——中古車商不做零售做拍賣，反成龍頭
57改變行銷套路②——亞洲最大旅遊體驗平台，行程拆成零件賣
58搭便車行銷——FOX+向中華電信借顧客，事半功倍
59客戶就是你的通路——把顧客變傳單大使和員工
60虛實整合——Seven & i、伊藤洋華堂，店鋪混搭電商
61定價必學——價格選項少，顧客更滿意
62這樣漲價更暢銷——日清先漲價，後增量
63座位經濟學——灰姑娘席、陽岱鋼席 讓非球迷上癮的

【Part III價值溝通value communications】——行銷放大絕，什麼都能賣
第7章 換腦袋玩行銷（行銷力）
64導流策略——模糊平台界線，提高客單價
65先銷後產，立於不敗——影視ＩＰ創造超高投報率的秘技
66延長顧客逗留時間——IKEA兼營餐廳的理由
67搭便車行銷——讓消費者「不知不覺」體驗產品
68把租客變買家——出租名牌包、電動車，體驗滿意就會買
69注意肢體語言——用無聲錄音檢視肢體表達
70腦袋做「大思考」——柴田和子把一小筆生意變成大生意
71飢渴行銷——薯條三兄弟買不到，更想要
72讓客戶感受價值——電視購物靠賣「知識」做業績
73迪士尼行銷學①——樂園洗腦：樂園化身大型廣告，控遊客荷包
74迪士尼行銷學②——授權升級：跨界精品，完全顛覆迪士尼可愛風格
第8章 不知不覺買太多（促銷）
75用離峰時段做行銷——日本餐廳趁離峰辦折扣試吃會
76速戰速決快服務——婚顧公司推快速完婚折扣
77化整為零策略——賣小包裝，把價格降到窮人也買得起
78瑕疵品也是好生意——減價不減品質，訴求「惜物」投現代人所好
79贈品精算學——百貨週年慶背後，業績多20％的贈品催眠術
80下長棋策略——免費讓你玩上癮，先養粉絲再賺錢
81遊戲化行銷①——微信紅包術解密
82遊戲化行銷②——看病就像出海度假
83參與感行銷——可口可樂把你的名字印在瓶身上
84以租代購——月租制App，把觀眾拉回電影院
第9章 朕就是想要！（品牌公關廣告）
85造神運動掀搶購——兩個女人賣40年老鞋，Adidas完美復活記
86不賣好處，賣的是賣態度——Nike的廣告不介紹產品
87不賣房間，賣的是體驗——紅點文旅賣設計感，媒體行銷出奇招
88同溫層行銷——福特汽車找年輕人試開，製造同儕話題
89分享式行銷——彩虹編織器，靠使用者分享熱賣
90來點負能量——雨衣搞憂鬱行銷　一件賣價破萬元
91拆解全聯「鬼行銷」完勝術——埋梗有互動，助網路風傳

【Part IV行銷4.0 marketing 4.0】——虛實整合的行銷大未來
第10章 粉絲．大數據
92大數據戰法①——屈臣氏算出七種人氣店型
93大數據戰法②——麥當勞用點點卡、App黏住粉絲
94大數據戰法③——用一顆鏡頭，打造特力屋、阿瘦智慧店
95大數據戰法④——讓折價券變資料蒐集工具
96購物網變社交網——一款APP，讓時尚達人分享穿搭圈粉六百萬
97社群行銷學——把伴郎伴娘圈成社群，預約未來顧客
98讓粉絲變股東——足球隊用低門檻撈粉絲 綁定客戶
99粉絲煉金術——小牛隊靠老顧客賣出六成門票

導讀　行銷一二三／黃俊堯

【Part I 價值創造 value creation】——給顧客一個愛上你的好理由
第1章 找到對的顧客（顧客區隔策略）
01開發不消費族群——「潑猴王」讓有錢人瘋露營
02多品牌區隔族群——Uniqlo、GAP、Zara的松竹梅策略
03切入最適市場——找到剛好能滿足的客戶，台蕉輸日翻身
04把客戶分類①——FedEx 找出顧客圖像再滿足他們
05把客戶分類②——因應商圈消費偏好，調整商品結構
06定黃金世代①——只能做不能說，抓住消費大戶
07黃金世代②——用Line對話　網購服飾店深耕三千顧客資料庫
08對核心客戶——來...