★ 日本思考研究所，耗時20年鉅著
★ 技術步驟STEP BY STEP；15個關鍵提醒、26則實例應用，讓你有效運用立即上手
★ 圖表分析比對，再複雜的狀況都能立即了解、掌握
「不會解決問題，你就是問題！」
「能解決多大問題，就坐多高位子；能解決多少問題，就拿多少薪水！」
──這是「全球50位最偉大領袖」馬雲說出老闆的真心話！
老闆要的不是苦力、高學歷、記憶力，而是「解決問題的能力」！
超時加班很辛苦，但如果無法解決問題提升業績，你的辛苦老闆成本不會珍惜；
你擁有名校高學歷，但如果沒能學以致用來解決問題，很難有升遷的機會；
記得報表數字很重要，但如果無法分析用來防範未來風險，一點用處都沒有。
正如全球餐飲領導企業麥當勞所言：「公司就是『解決問題』的組織」
無論任何一家公司，每天都必須面對各種問題──安檢不過、客戶抱怨、帳款跳票、供貨不足、交貨延遲、市場變局、颱風淹水、商品瑕疵、營收短缺、員工招募、人為事故……想得到與想不到的問題層出不窮，更多時候是問題環環相扣、交織參雜，甚至是過去從未發生過的，都讓人頭痛不知該如何著手處理。
比方，時下接二連三發生的「食安問題」，媒體的大肆報導，消費者人心惶惶、市場瞬間萎縮，對於各家飲食業者莫不造成劇烈衝擊，倘若不能快速與正確因應解決，企業立即陷入生死存亡的危機！！
沒錯！迅速與正確解決問題，是企業生存、個人發展最要緊的關鍵能力！
「狀況發生，必須緊急處理，我該怎麼挖掘出關鍵主因？」
「銷售成績不佳，我該怎麼補強，選擇哪個方案才是對的？」
「這個活動很重要，只能成功，不准失敗，我該怎麼周延地做好風險防範？」
「這個問題牽涉很多層面，該怎麼釐清，解決順序怎麼安排？」
這些職場困境你一定遇過，更可能每個都不幸碰上了。《破解問題的技術》是你絕對不可錯過，值得完全信賴的「問題解決操作手冊」！
《破解問題的技術》是日本思考管理研究所傾20年之力，彙整許多問題解決高手與智慧決策者思考解決問題的過程，將看不到的大腦思考具體化、步驟化，讓一般人都能夠仿效照著做。在這本書中，你將學會四種思考與解決問題技術和步驟，企業99%的問題都可依循《破解問題的技術》提出的方法快速解決──
◆「關鍵主因的分析技術」：當意外發生措手不及時，在不明事發原因狀況下，有效挖掘真正原因。
◆「最佳方案的制定技術」：成果未達預期時，導出怎麼做、哪種方法最好、相關人等都能接受的方法。
◆「風險預測的防範技術」：預測與防範未來可能發生的壞事，以及面對可能發生的市場變化具體擬定風險對策。
◆「複雜狀況的統合技術」：當整體事態複雜與多種問題糾結時，巧妙整理眼前狀況，從中找出處理的先後順序與步驟。
特別收錄│
15個關鍵提醒 ─── 四大思考技術的皆有關鍵提醒，幫助讀者快速掌握運用訣竅
26個實例與解說 ── 作者20年經驗，無私分享與詳細解說，讓讀者可預先模擬演練，熟能生巧，一旦遇上突發狀況都能臨危不亂
本書特色
• 日本思考研究所，耗時20年鉅著
• 技術步驟STEP BY STEP；關鍵提醒、實例應用解說，有效運用立即上手
• 圖表分析比對，再複雜的狀況都能立即了解、掌握
作者簡介：
今井繁之
思考管理研究所（Thinking Management Institute）所長。一九六五年畢業於明治大學商學部，曾任職全球知名企業理光（RICOH）、索尼（Sony）公司內部講師教授問題分析解決KT法，其後轉任決策系統公司（Decision Systems Inc.）教導問題解決EM法，一九九○年成立思考管理研究所，目前為全日本著名企業研修導師，曾為伊勢丹、伊奈（INAX）、NTT DoCoMo、東方樂園公司（Oriental Land Co., Ltd.）、大阪瓦斯、株式會社光榮、COOP神戶、朝日啤酒、富士通、三重縣政府、宮城縣政府等企業團體的管理督導人員實施強化解決問題能力和決策力，以及教導「報告、連絡、談判」的研修訓練。
譯者簡介：
葉冰婷
資深文字工作者。譯作：《來@粉餅屋聊天：教女人幸福也性福》、《戀愛攝影棚－幸福大放送》、《異常脫髮，危險！》、《東台灣展望》、《槓桿閱讀術》、《槓桿思考術》、《簡單到連高中生都看得懂的買股攻略》、《為什麼風一吹，桶匠就大賺：杜拉克教你問題解決的技巧》、《這樣做事，你就不會被盯到死：掌握自主權的工作技術》、《打造會走路的身體：讓身心靈都回復健康的正確走路法》等。
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章節試閱
序章 面對不可測問題的思考技術
「公司就是『解決問題』的組織。」
這是全球知名企業麥當勞對企業的定義。一點也沒錯，在職場上的任何人每天都得面對非解決不可的各種「問題」。
比方說，製作的產品有瑕疵、交貨可能延宕、生產線產能低落、網路銷售需要強化、員工職業道德需要提升、新事業的開發等等，都必須有人思索「該怎麼辦才好」，並且付諸行動，而位居管理層的主管更要責無旁貸地適時做出決策，以及給予屬下工作的指示。
只要決定正確、任務交辦妥當以及行動作為適切，企業就能藉此獲得成果；反之，要是搞錯結論和決定，輕者是公司人力投入在毫無意義的行動，無法得到預期的成果，重者甚至帶來企業的大災難。
當面對問題時，比較正確的做法是先動腦思考以便提出因應之道。在這過程中，會先蒐集與問題相關的資訊，以及運用過去的經驗與知識找出原因所在，或者想出該怎麼處理的結論。然而，還是有不少職場人士在面對企業內部各種問題時，並不會特別遵循這種「思考步驟」已得出定論。
過去的經驗有用嗎？
倘若遭遇棘手問題，該如何得出結論？有人會這麼回答：「面對問題時，我會儘量收集資訊，再根據多年經驗（Ｋ）、敏銳直覺（Ｋ），以及先做再說的膽量（Ｄ），來做出問題該如何解決的結論。」
這就是所謂的ＫＫＤ*，的確也算是一種「思考步驟」。
假如我們所面對的問題可以用ＫＫＤ來判斷，倒也不失為一個選擇，不過要是得面對不曾有過經驗、無法靠直覺解決的問題，又該怎麼辦？總不能在主管詢問做該結論的依據時回說「這是靠我多年的經驗和直覺判斷」，這恐怕這是很難獲得認可的吧！況且，我想大概沒幾個人可以清楚說明直覺的根據為何。
在某個新聞節目，主播和球評曾有過這樣的對話，是關於投手為了三振打者而投出正中央直球的狀況。
球評：「投手只要判斷打者沒有想揮棒的意思，就會投出正中央的直球。」
主播：「要怎麼看出打者有沒有揮棒意思？」
球評：「這必須靠投手的直覺了。」
主播：「憑直覺判斷？沒有其他根據？」
球評：「沒有，就只能靠直覺。」
新聞主播露出了難以接受的表情。
球評所說的「靠直覺」實在很難讓人心悅誠服，如果有所本地客觀說明「是因為投手看出打者握棒的方式和力道、眼睛注意的方向、腿部位置的微妙變化」，對方接受的可能性就大多了。
一般來說，只要能夠運用看得到的事物進行說明，人們比較容易被說服，當你把理由說得頭頭是道時，對方接受的程度當然也會提高。
為什麼會判斷錯誤？
職場上的每一天，無論是主管或下屬都無可避免地會面對一些非常問題，也都需要分析為什麼會發生這些狀況，又該如何處理。不過，對於這種「問題的解決與決策」，許多人的判斷經常是很難切中要害的，也因而浪費了無謂的時間和精力。
然而令人感到詫異的是，很少人注意到這些白白耗費掉的時間、精力，原因就出自於在判斷是否白費工、不合理時，無法具體看見其中的過程。
日本製造業系統堪稱不做白工，凡事講求合理的代表。有效率地製造品質良好的產品，日本企業應該算是相當厲害的。日本企業之所以能做出好產品，是因為只有符合嚴格規定的原料才能投入生產線；加工也有標準作業流程，工人會依照這個流程進行作；最後，完成的產品還得通過嚴密檢查，只有合格的成品才能出貨。
製造業的工序是看得見的，因此很容易摒除白費工、不合理的部份。然而在問題解決與決策的過程中，該收集什麼樣的資訊並沒有規定，更別說能有如何思考的標準了。除此之外，一般人也不會嚴密查證依該思考方式得出的結論是否正確。
判斷問題應如何解決的決策過程，這種「工序」通常沒有具像而無法顯見，正因為如此也就很難察覺白費工、不合理的部份。
倘若這些工序如同製造業那樣看得到，應該就能輕易發現白費工、不合理的部份了。能有效地列舉該收集哪些資訊，以及該如何檢視等步驟，並且將之標準化，再與組織內的主要人員分享，就可以有效率地導出正確且接受度高的結論。
人們都知道工作流程很重要，有較好的程序來工作，工作效率就會很高，同樣的，思考也需要正確的程序。
在我們的身邊，不乏很會解決問題、總是能做出正確決策的人，這些優秀的問題解決高手、有智慧的決策者腦海中，都擁有良好的思考步驟，也就是問題解決思考的方程式。如果能看見他們的思考過程，很多人就能仿效學習，成為一個同樣優秀的問題解決專家和最佳決策者。
本書中介紹的問題破解技術，就是將通常看不到、黑洞化的思考過程整理出來，並且將之體系化，好讓大家都能夠看見。既然看得見，就能查覺白費工的部份，也能知道該如何導出正確的結論。除此之外，還能透過合理的步驟進行思考，防止來回反覆、蜿蜒曲折的紊亂想法，有效率地得出對的結論。
解決問題、決策是技術、技能
簡單說來，「破解問題的決策力」就是當工作上發生問題時，思考並找出原因，以及最妥善解決方案的能力。」
如果是感性、靈感、直覺等與生俱來的能力就較難仿效，但如果決策力是一種技術，便可以靠學習和訓練來得到。
只要模仿很會解決問題與決策的人，也就是我們認為是「強者」的技術、方法，並且經過多次的演練，便可得到相同的能力。據說「學」的原意是「模仿」，「學」則是「習慣」，透過仿效強者、反覆訓練，必然可以學會這些能力。
本書所講述的「問題解決思考與決策」，正如先前所提，是將優秀經營者、管理者、研究者解決問題的思考方式和過程步驟化而得到的技術。
當你學習並熟悉這項技術之後，在面對過往未曾遭遇過，或是需要專業知識的問題時，就可以輕鬆地加以破解。
學會四種思考過程
實際上，工作時會遇到五花八門的問題，這絕非光憑一個思考技術就能解決。在職場上，需要想出結論的狀況可以分為以下四種，每一種都需要有最妥善的思考步驟──
第一種，突發意外產生時，必須在事發原因未知的情況下，蒐集原因所需的資訊，並且有效率地從中挖掘真正原因，我稱這樣的思考步驟為「關鍵主因分析的技術」。
第二種，當成果未達預期，在不知如何是好且希望決定出最佳因應方案的狀況下，導出該怎麼做、哪種方法最好、相關人等都能接受的合理結論，我稱這樣的思考步驟為「最佳方案制定的技術」。
第三種，譬如實施新政策，需要擬定風險發生的對策，或者不知如何順利熬過可能發生的市場變化，並且預測與避免將來可能發生的壞事，我稱這樣的思考步驟為「風險預測防範的技術」。
第四種，在狀況錯綜複雜，不清楚問題出在哪裡或該如何處理時，巧妙整理眼前情況與找出議題，並從中思考該如何處理的步驟，我稱這樣的思考步驟為「狀況統合因應的技術」。
這四種技術都有著環環相扣的固有程序，我將會在本書的章節裡一一詳細解說，也會提醒執行時只要注意哪些重點和訣竅，便可以把這些技術運用在實際的工作上頭。此外，這四種技術獨立分章敘述，你可以從自己較感興趣的章節先閱讀，如果沒有特殊的方向，從第一章開始依照順序讀下去會比較容易入手。
*KKD代表字母經驗KEIKEN、直覺KAN、膽量DOKYO）三個詞的日文發音拼音。
序章 面對不可測問題的思考技術
「公司就是『解決問題』的組織。」
這是全球知名企業麥當勞對企業的定義。一點也沒錯，在職場上的任何人每天都得面對非解決不可的各種「問題」。
比方說，製作的產品有瑕疵、交貨可能延宕、生產線產能低落、網路銷售需要強化、員工職業道德需要提升、新事業的開發等等，都必須有人思索「該怎麼辦才好」，並且付諸行動，而位居管理層的主管更要責無旁貸地適時做出決策，以及給予屬下工作的指示。
只要決定正確、任務交辦妥當以及行動作為適切，企業就能藉此獲得成果；反之，要是搞錯結論和決定，輕者是...
目錄
前言－解決多大問題，就坐多高職位
序 章－面對不可測問題的思考技術
第一章－關鍵主因的分析技術：有效找出問題的真正原因
１、七個步驟，鎖定主因：推估異常變化，快速查明問題癥結
２、個案研究與解說：大量不尋常客訴，亟需釐清狀況來源
３、找出「真正原因」的關鍵：尋找差異、避免遺漏，著眼未發生的事實
４、「分析技術」的應用：活用「不同」而非「優劣」，就能打開活路
專欄 對於可視原因都抱持懷疑
第二章－最佳方案的制定技術：如何擺脫猶豫，迅速明確找到最佳方案
１、八個步驟，準確導出定案：有效列舉條件、目標和可能方案，判定最佳抉擇
２、個案研究與解說：市占極大率的最佳促銷方案是哪個
３、抉擇「最佳方案」的關鍵：從「目的」開始設想，改主觀為客觀的評估準則
４、「制定技術」的應用：活用「MUST／WANT」方法，就能得到最佳結果
專欄 必須在瞬間判斷的時候
第三章－風險預測的防範技術：對於不明確的未來風險，該怎麼預防
１、七個步驟，評估風險與確立計畫：釐清分析重點，完整掌握風險並制定實際對策
２、個案研究與解說：去除不安因素，絕對成功的演講活動如何籌畫
３、擬定「風險控制」的關鍵：抱持憂患與追根究柢的積極態度
４、「防範技術」的應用：事後擦屁股，不如事前對策周全
專欄 無「患」無「備」
第四章－複雜狀況的統合技術：把複雜變單一，任何課題都能迎刃而解
１、五個步驟，整理糾結狀況：依序完成拆解、課題化與優先設定，確立解決策略
２、個案研究與解說：公司重要客戶的嚴厲客訴
３、完成「拆解與優先設定」的關鍵：著眼「原因」而非「表象」；「重要」比「容易」優先
４、「統合技術」的應用：明白輕重緩急才能事半功倍
專欄 不懂拆解，只會治絲益棼
終 章－什麼是問題，什麼沒問題
結語—解決問題的判斷力等於領導能力
前言－解決多大問題，就坐多高職位
序 章－面對不可測問題的思考技術
第一章－關鍵主因的分析技術：有效找出問題的真正原因
１、七個步驟，鎖定主因：推估異常變化，快速查明問題癥結
２、個案研究與解說：大量不尋常客訴，亟需釐清狀況來源
３、找出「真正原因」的關鍵：尋找差異、避免遺漏，著眼未發生的事實
４、「分析技術」的應用：活用「不同」而非「優劣」，就能打開活路
專欄 對於可視原因都抱持懷疑
第二章－最佳方案的制定技術：如何擺脫猶豫，迅速明確找到最佳方案
１、八個步驟，準確導出定案：有效列舉條件、目...
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