名人推薦：各界好評（依姓名筆劃排序）

何吉弘（愛評網創辦人暨執行長）

何飛鵬（城邦出版集團首席執行長）

李吉仁（台灣大學國際企業學系教授）

林之晨（Mr. Jamie，AppWorks之初創投合夥人）

林志銘（愛情公寓創辦人）

施振榮（宏碁集團創辦人暨智融集團董事長）

洪榮德（振鋒企業股份有限公司董事長）

陳翰林（EZTABLE創辦人兼執行長）

湯明哲（台灣大學副校長）

詹宏志（PChome集團董事長）

劉威麟（Mr.6，網路趨勢觀察家）

鄭緯筌（Tappier.com站長）

盧諭緯（《數位時代》編輯總監）

顧憶華（曼都髮型國際事業部總經理...

◆傳統產業的轉型

傳統產業締造了台灣過往的輝煌奇蹟，上一代人的努力，推動台灣經濟水準的蓬勃成長，也讓由台灣製造的種種產品遍布全球各地。傳統產業代表的是穩紮穩打的實力與精髓，是由時代淬鍊出來，在工業環境的機會與競爭之下，沉澱出來的一種難能可貴的精神。但當時代改變了，我們該如何讓這種精神延續下去？

廣泛而言，傳統產業包括服飾、食品、印刷、家具、汽車、塑膠製品、金屬製品等。曾經有一度，全球市場仰賴台灣製造的出口商品，從一九六○年代的紡織成衣、化工材料，一九七○年代透過十大建設所發展的基礎工業，直至一九八○年代的自行車、網球拍、鞋子等產品，皆達到工業出口顛峰，然後到一九九○年代為止，傳統製造業為台灣市場帶來穩定而漸進的成長，推動外銷不斷地擴張。

然而現在，在網路的帶動及全球扁平化的影響下，世界已進入另一個轉捩點。許多傳統企業逐漸意識到自己正處在生死存亡的危機點。過去，許多專家提出傳統企業必須轉型時，多半會強調以下幾點：重新設定目標、重整內部組織，更重要是投資在核心技術的升級和自主研發。然而，「升級」一詞本身就是個悖論。面對新興國家的崛起競爭、人工和原物料成本不斷飛漲、利潤持續變薄的情況下，有多少傳統企業真能投資更多錢去提升技術和品質？這就像要已經溺水的人加強游泳技巧一樣。

現在，平台模式的普及，對於傳統產業而言是種威脅，卻也是前所未見的機會。

權力與資源已從私有機構，轉到大眾手裡

資訊高度流動、高度透明，加上高度的交易完成度，是當今商業環境的寫照；任何想違逆它的做法，都被時間證明終將失敗。過去線性價值鏈所產生的資訊不透明，由於網路的關係已遭到擊碎。P2P、眾包等技術推翻了人們對附加價值的定義。在平台模式中，現金流和供需流動的方向不再單一。淘寶網已在嘗試一種「C2B」的模式，也就是預先蒐集消費者的購買意願流向和價格承受度，再讓商家依自己的庫存和生產意願，進行定價定量。這和過去先製造再銷售的流程恰恰相反，也只有在用戶高度集中的平台才能做到。

關鍵是，決定經濟現況的「權力」，已經從過去集中在財團、政府的手中，發放到大眾手裡，彙集起散布四方的零碎生產力，比起投資硬體設備來提高生產力有效許多。這樣的案例已發生無數次：阿里巴巴集團就某方面而言改變了經濟結構，提供許多製造業者新的機會，也解決了跨國外包的供需問題；就連權力最為集中的金融業也出現變化，比方說中國的「人人貸」，把利率制定機制交到白領債權人和小企業主債務人手中，以供需法則營造出千萬種可能性，讓借貸不再是銀行或大企業的權利；非營利組織「Kiva」則凝聚群眾力量，致力解決世界各地的貧民問題，不再依靠任何龐大的官僚體系。今天的世界，問題的解決方案就像打散了的拼圖，分散在群眾之中。

因此，傳統企業若想改變，第一個關卡就是提供價值的心態。

傳統行業曾靠著不透明的資訊體系，壓低成本或哄抬價格來獲利，這樣的模式逐步勢微，只會讓你的企業流失掉競爭力和機會。現在，任何人只要用智慧型手機一查，就知道在哪家店可以買到最便宜、接近（甚至低於）成本價的商品。那些靠著價格資訊不對稱來賺錢的公司，就像深陷泥沼當中，彼此砍殺導致惡性循環，誰也沒得賺，卻誰也爬不出來。

在資訊透明的時代，企業必須提供的價值也有所不同。比方Yahoo!奇摩拍賣、eBay、露天拍賣、樂天市場等電子商務平台，他們所提供的價值永遠依附在生態圈之上。不管上頭賣同一款商品的商家怎麼展開價格割喉戰，平台企業都不痛不癢，因為它仍然有開店費、年費、成交費等收益來源（況且，當你的平台拓展到擁有上萬種商品，許多稀有的商品因為吸引了分眾市場的特殊買家，賣家開出再貴的價格也有人買，這便補貼了平台裡的低廉成交費。）平台模式代表自己制定遊戲規則，再提供遊戲參與者不同的技能選擇，協助擁有不同潛力的玩家賺取各自能夠負荷的利潤，這是一種共贏的法則。

凝聚群眾，才能得到最強大的競爭力

我們必須擁抱的觀念有兩個。首先，在現今的社會，擁有一份以上的工作已是常態，自由工作者的比例越來越多，尤其年輕世代更是如此。因此，業餘工作者所能提供的價值，不一定會比專業人士差。第二，透過社群凝聚有相同興趣的人，集結起來的群眾力量可能勝過在象牙塔裡鑽研某項專業的人。因此，能夠把這些分散資源的人集結起來，將擁有更強大的競爭力，不是嗎？

平台模式推動群眾自創內容，擔任彼此獲取知識的媒介，而人與人的聯繫──尤其陌生同好之間的聯繫，成為解決問題的關鍵。因此無論是產品的誕生，或是產品的製造流程，若能注入社群所激發的網路效應，將帶來許多意想不到的驚喜。迥異於過往直線性的產業價值鏈，平台的核心價值在於拉攏客戶參與產品製作和探索的過程，那些協助你的人，有一部分也將轉化為你的消費者。

在這個世代，缺乏社交價值（也就是人性價值）的產品無法長久生存，就像缺乏故事性的行銷方案再也難以吸引普羅大眾一樣。單打獨鬥的時候已經結束，單靠子孫三代閉門努力的時代也已結束了。現在是協力合作的時代、平台的時代。

邁向平台企業的三個步驟

搭建平台是一種策略性抉擇，傳統企業要在一夕之間轉為平台企業必然有相當的難度（也非必要）。漸進的步驟是必須的，大致上可分為三個步驟：一、加入既有平台；二、針對性開放；全力打造平台生態圈。

加入大平台企業是最初步的轉型方式。簡易的方法便是，店家可由經營實體店面轉為網路行銷及販售，這在台灣和大陸都有諸多案例。自二○○九年起，台灣的電子商務平台開始施行讓實體店家入駐的模式，單是該年，Yahoo!購物中心的營收便達一百億新台幣，吸引了許多傳統店家入駐。

確實許多企業都已跨出了第一步，包括販售女性成衣的「Momoco」、手工皮鞋「林果良品」，甚至食品如「江醫師追求零污染舖子」，都是成功從實體拓展至網路經營的案例。

第二種方式是針對性開放，也就是在既定的產業價值鏈之中，決定要保留哪些核心環節，開放哪些較弱的環節 ，例如針對研發、設計層面發展出平台機制，以達成創新；針對製造環節發展出平台機制，以求效率；針對行銷環節發展出平台機制，以達到數倍擴散的力道。當然，隨著產業內容不同，實際操作方法也相當多元，需要歷經機制體系的前期規劃、實際操作，以及不停地修改。本書各章節提供的框架也可以當做切入點。

我們以汽車產業為例。汽車是工業革命最具代表性的產品之一，也是與傳統產業緊密連結的產品。現在，竟有平台企業將汽車的設計過程，開放給眾多職業與業餘愛好者。這間名為「Local Motors」的平台企業把設計汽車的前期規劃權力，挪交到群眾手中，連各大汽車公司也在觀察它的模式，嘗試改變研發部門的結構，汲取更多群眾的智慧結晶。

知名汽車品牌Volkswagen就曾透過平台的建立，從一百二十萬個點子、三十三萬用戶的意見中，選出三個最具新意的點子來打造客製化的未來車，包括以LED燈覆蓋車身的幻彩音樂車、沒有輪子的磁浮球形車，以及多功能的遙控鑰匙。現在，就連汽車的製造環節，也開始有平台企業打算切入，連結歐美那些喜好把車庫打造成個人改車廠的民眾，為彼此做出客製化產品。

一個非常重要的觀念是，企業得做好心理準備，針對自身薄弱的環節做出策略性的片面開放。運用網路效應吸引而來的解決方案，十之八九是你未曾想過的，但這也正是它的美妙之處，更是創新的本質。

過去制定目標時，企業往往已在頭腦裡設想好要達到怎麼樣的效果。但平台模式的精髓，在於它對結果並不設限，甚至保持中立態度。即使依照本書之前所說的建立用戶過濾機制，以確保情況不會失控，平台仍是一種開放的系統；它信任群眾媒合供需的力量，信任群眾帶來解決方案的力量。而它們帶來的成效，幾乎都超出企業預料。唯一需要把關的，自然就是搭建生態圈的機制，包括如何淘汰品質不符的用戶、如何刺激雙邊市場更積極地互動，以及如何保留未來將出現的成果。

本書不斷強調「生態圈」一詞，意即平台的概念是個圓圈，而非傳統的直線。換言之，最好的平台模式不會只有研發、製造、銷售、客服等單一環節，而是打造一個封閉的環，將各環節的問題轉變為彼此的解決之道。例如無線T恤公司，就是在進行設計投票時，已經達到行銷的功能。

因此，第三種轉型方式便是打造全新的生態圈，這也是本書的主題。若傳統企業打算全面建立平台，就必須改變以往只看得到如何獲利的眼界。身為平台，只有協助生態圈裡的成員成功並賺到錢，才有成長的可能；要如何權衡各方群體間的利益關係、透過機制的設定來達成多方共贏，在前面的章節都已闡述。

煤礦業也能運用平台策略

有人質疑，並非所有產業都能運用平台模式，那麼你是否相信，就連煤礦業已開始運用平台策略？

由於全球經濟成長減緩、電力業者激烈競價，煤碳業近年來產能過剩。意識到這樣的危機，中國的山東能源國際貿易有限公司，搭建起產業交流平台，欲消化高度過剩的產量。在這個極端傳統的產業裡，現在各環節的成員得以彼此媒合供需、進行資訊分享、物流最佳化、線上融資，甚至透過電子商務達到貿易整合。

「中國礦用物資網」和「中國能源礦產交易中心」雙平台，納入了合作物流商、多國銀行，以及上千家傳統煤碳業的相關企業，解決了煤礦業長久以來因為習慣傳統實體交易所造成的物資浪費、交易成本過高等弊病。二○一三年的前七個月，該平台電子商務交易達到一三‧三億元人民幣（約六十四億新台幣），節省的採購成本超過三千兩百萬人民幣（約一‧五億新台幣），可謂全球創舉。

當然，許多欲轉型的傳統企業，都循序漸進地採用了上述列出的三種方式：先入駐知名平台，再針對性地開放線性價值鏈的某部分，最終轉變為一個良好的平台生態圈。而有效運用傳統產業的知識來打造雙邊平台模式，才可能是成功的關鍵。好比「呼叫師傅」，創始人來自一個木工家庭，在經營實體店面遇上困境後，運用對師傅和消費者習慣的了解，一步步搭建起平台，成為連結供需的價值媒合者。

我們必須再次強調，從傳統產業轉型到平台企業，並非沒有自身的獨特優勢；例如處理庫存、製造流程等產業知識、對上游供應商生態的了解，以及下游消費行為的了解，甚至是產業人脈和市場口碑，這些都難以取代，也無法傳授。而這些由經驗累積的資產，正是過渡到平台模式的重要元素。

Case Study　從傳統書店到藝文生態圈──誠品書店

誠品書店創立於一九八九年，在虧損了十五年之後，透過轉型成功達成獲利。關鍵正是，誠品將自己打造為不只賣書的店家，而是富有獨特氣息的藝文生態圈。

這種由單一化業務本質轉型為複合式經營的過程，正是運用了平台的精髓。都市群眾在高樓之間奔波，走過遮掩天際的霓虹看板、堵塞不堪的街道，耳邊盡是喇叭聲和噪音；然而一旦步入誠品書店，便彷彿脫離了都市叢林，精神獲得喘息，心靈得到滿足。

誠品結合文化與生活，引進諸多店家，從設計、時尚、餐飲、音樂、美學各方面應有盡有，成為面面俱到的藝文生活站。這些品牌商家在其他地方都可以營運，但當它們凝聚在誠品的生態圈之中，傳達給群眾的便是一種全新的觀感。誠品打著文化中心的旗幟，篩選出的商家都是對該目標有加分作用者──流行餐飲、藝術畫廊、音樂欣賞館、生活設計館等等。因此，它所吸引的族群必然在此生態圈的每個角落都能找到共鳴，而這群人的核心，便是愛書人。

協助商家獲利，並滿足都市群眾想喘口氣、提升精神生活的渴望，誠品由此奠定了生態圈的基礎，為所有人達成共贏，一同茁壯。「藝文商家」和「藝文愛好者」這兩邊群體，在誠品的體系中滿足了彼此需求。為了激發更多互動，誠品也定期舉辦簽書會、展覽會，甚至小型演唱會等活動。而誠品獲利的基礎也依循著它所建立的生態環境，從以往單純地賣書，擴展到店租、收益分成等等。

值得留意的是，早期這些活動的發起者的確是誠品書店，但當它達到臨界效應，現在已不需要主動開發，便有源源不絕的客源來租用場地辦活動。比方兩度入圍金曲獎的「io樂團」，就在誠品的唱片販售部舉辦過小型演唱會；知名奇幻文學作者布蘭登‧山德森（Brandon Sanderson）來台時也曾在誠品舉辦簽書會，與知名版權經紀人譚光磊進行訪談。當晚還因書迷過多，場地爆滿，誠品史無前例延時開放，直到作者為所有書迷簽書完畢為止。

然而，誠品最初的轉型並非一帆風順。高層內部也曾經出現嚴重分歧，分裂為欲維持傳統模式，和願意嘗試新模式的兩個派系，彼此爭吵不休；當最終決定要將誠品打造成供商家入駐的平台，許多老員工因不滿而陸續離去。然而幾年之間，轉型的效果立現，入駐商家所帶來的營收是書店的兩倍。這是補貼模式的一種：即使書店的績效受到電子商務平台的競爭，不如其他總體商家來得好，它仍是整個生態圈的核心，由書店來吸引目標客群。現在，誠品書店已成為兩岸華人眼中的文化標竿，單是二○一一年，誠品的來客數便高達一‧二億人次，營收則高達106億新台幣。

現在，誠品再度運用平台策略，建立了「誠品EXPO」（Eslite X Platform Original）文創平台，在一個密集的空間裡，集中展示台灣創業家的原創商品。它提供了一個有如市集的環境，給資金有限的創意者做「微型創業」，並在每間小商鋪旁擺放牌子，訴說他們的故事。這就像每年一度的文創博覽會一樣，聚集無數創意工作者來展示他們的心血；只不過這一次，他們有了屬於自己的地盤，而誠品正是此生態體系的建築師。

邁向文化的革新

事實上，你不需要是一家全國連鎖品牌，也能運用誠品的成功策略。例如，台北市出現越來越多複合式咖啡館，試圖以出眾的特色吸引客群，包括陳列生活用品的「Afternoon Tea」和提供繪畫環境的「The Escape Artist」。不同的是，多數經營複合式餐飲的店家，主要仍由店主販賣自己購入的東西（例如從日韓帶回的飾品），從中賺取價差。然而，也開始有店家找到近似平台的模式，走向共贏之路。

位於台北市的「T&T Cafe」，除了提供香濃的咖啡，也販售衣飾和紀念品。這些產品與店家的風格契合，然而最特別的是，許多商品都是熱心的客人擺在那裡寄賣的，如此一來，小小一間咖啡店也成了交流的平台。T&T Cafe欲營造一種家園的氛圍，同時還提供場所進行多元的文化活動，包括品酒會及攝影展，甚至成了偶像劇的拍攝場所。

只要心態改變了，商業模式該如何誕生，你的經驗與直覺自然能夠提供答案。讓我們看看另一間台灣傳統企業，如何透過針對性的開放策略，建立平台，達到轉型的功效。

Case Study　吸引頂尖設計師創造共贏──工業設計競賽平台STRELKA

天昌工業股份有限公司，是台灣一間做訂書機、打釘槍的代工廠。它與多數的傳統工廠一樣，在台灣處於代工高峰期的時候，由貿易商牽線，聽從客戶苛刻的要求做製造。這樣的模式三十年來從未改變。

然而，受到二○○八年的全球經濟危機，以及中國大陸代工廠的崛起等諸多因素，短短幾年內，天昌的營收萎縮到顛峰時期的二五％。當身邊的工廠一間間倒閉，天昌面臨了如何轉型的抉擇。多年來，天昌必須努力爭取國外客戶給予產品開發的機會，許多時候唯一的談判權只建立在壓低價格之上。天昌意識到研發將是生存的命脈，便做了一個決定，打算扭轉過往的模式。

STRELKA是天昌打造的工業設計競賽平台。來自各方、胸懷抱負的工業設計師遞交自己的企劃案，而初步的競選則開放給大眾投票。它連結了「設計師」與「投票大眾」兩方群體，在篩選出良好創意的同時，也達到了行銷的效果。

該平台以一萬元美金為獎賞，吸引參賽者和大眾關注，最終評選則由天昌內部決定。而獲獎的冠軍還握有另一份權力──成為當年度的設計總監，全程監督自己的產品，從設計、製造到上市，都有參與的權力，並且在產品上市的頭三年還能拿到利潤分成。對於許多設計師而言，能親手推動自己的設計產品上市，正是夢寐以求的願望。這樣的機制能確保由該生態體系誕生的贏家，願意與平台本身一起創造共贏。

驚人的是，STRELKA讓研發點子的發源地，不再只集中於台灣的公司內部，而是來自全世界──二○一二年的參賽作品就來自台灣、德國、美國及中國大陸各地。對於一間三十多年來只做代工的公司而言，平台模式讓它們的創意資源瞬間拓展到全球各個角落。

此外，STRELKA的競賽影片還獲得二○一二美國設計大獎的動畫組夏季冠軍，宣傳海報則獲得國際知名的iF產品設計獎，而它的新創產品「工具書」也受到美國Mollaspace、亞洲BuyMeDesign及台灣的MOT Concept等知名通路商青睞。由此可見，此平台所引發的效力不僅限於當初設定的研發環節，就連行銷口碑也瞬間揚名國際。

事實上，STRELKA這品牌的名字正是源於被俄羅斯發射到宇宙的太空犬，那是冷戰時期的產物，代表危機，也代表轉機與冒險精神，恰巧是這間傳統企業被迫開發未知之地的象徵。一間三十多年的代工廠，達到了如此令人驚豔的結果，也開啟了全新的可能性。而過去所累積的工業製造水準，則會成為落實研發創意的最佳基石。

延續本質的轉機

面對轉型的問題，傳統企業可以思考是否要加入既有的產業平台，或是保留並運用已累積的核心競爭力，將較弱的環節開放出去，搭建平台機制，以吸取流動在外的人才與資源。

過去三個世紀以來，工業革命推動全球生產力，為許多人創造出無與倫比的財富。無數歐美國家、澳洲、日本、南韓皆進入已開發階段。台灣也以同樣的速度向前邁進，國際貨幣基金組織（IMF）已將台灣列入「先進經濟體」的行列中，而上個世代的傳統產業正是最大的功臣。

即使網路改變了交易的流程及法則，即使商業模式千變萬化，傳統產業的精神仍有不可取代的價值。事實上，今天的世界因全球化和網路暴紅而變得渾沌，成敗過於快速，資本和企業都缺乏耐心。平台競爭烽煙四起，但最終能贏得市場信任，生存下來的只占少數。許多傳統企業固有的價值或許能補足這塊缺失──透過工匠追求完美的精神，透過穩健誠信的原則，再結合深耕的人脈及面對挑戰毫不氣餒的態度，必然能為生態圈的創建，提供所需的靈魂。



◆新世代的戰爭──利潤池之戰

平台模式崛起所掀起的商業變革，具有眾多的面向和意義，不僅商業模式迥異於傳統企業的經營模式，就連企業面臨的威脅也產生嚴重變化。傳統企業通常面對高度同質的競爭者，彼此的獲利模式相似，在垂直加值鏈上爭搶下游的客源，競爭的型態趨向單一。平台商業模式瓦解了這種線性關係，每個平台企業發展出獨特的生態圈，從四面八方連結多邊市場──也正因為如此，潛在的敵人往往從無法預料的方向出現。

「覆蓋」（Envelopment）正代表了這樣的衝突概念：來自相關、甚或毫無關聯產業的企業，卻侵蝕了你的使用者市場，因而造成了威脅。舉個明顯的例子，雖然亞馬遜已經成功促使美國讀者更有意願購買電子書，但蘋果iPad及後續竄起的平板電腦卻大量「覆蓋」了電子書的功效，除了給予用戶閱讀方面的享樂，更提供多媒體互動娛樂的價值，如遊戲、影音、音樂等。再好比曾經穩坐手機產業龍頭位置的諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信，他們的天敵竟來自毫不相關的產業（如線上搜尋產業的Google），而且所帶來的威脅已不是硬體製造面這麼簡單，而是生態圈形態的全面包圍。

在平台模式不斷顛覆傳統的時代，手機簡訊功能也遭非行動通訊業者（如Line、WhatsApp）取代，電視台的影音播放與廣告市場遭跨界業者（如YouTube）瓜分，報紙等新聞資訊媒體遭微博替代，信用卡受到手機錢包的挑戰……等等，類似的例子層出不窮。

多數人或許已感受到這股前所未有的變化，卻尚未意識到這股潮流已全然改寫了歷史：人類的商業行為在過去極短一段時間內，已經與數千年來的商業慣性脫鉤了。

網際網路的發展模糊了人們熟悉的產業定義，過往的政策擬定、策略制定方針都面臨嚴峻挑戰，威脅者可能從任何方向包圍過來。「覆蓋」的概念徹底橫掃全球，滲透人類行為的每個角落，這在人類歷史上堪稱前所未見。現在，全面的覆蓋性商業戰爭已經籠罩著全球市場，而且從這一刻起，企業所面對的威脅將不再相同，也不像過去那樣單純了。

從這個時代起，就算是以硬體製造為核心競爭力的企業，也無法不去留意軟體開發商的動向，就像Android系統奪走了昔日手機龍頭諾基亞的市占率；蘋果的iPad融合App Store、iTunes等生態體系，完全扼殺了各大手提電腦製造商的生存空間。更誇張的例子則是，連線上搜尋產業的Google，都已將觸角伸向汽車製造與導航領域！這樣的情況別說十幾年前，甚至在數千年前都從未發生過；然而在當今，這樣的情況卻逐漸成為常態，人們已見怪不怪。我們不能只將這些現象視為軟硬體之爭，而要深深牢記──誰能打造出具有包覆力的生態體系，誰就更有機會達到贏者通吃。

跨產業的巨型平台興起，競爭者不再只有同業

某些早期透過特殊定位鞏固用戶規模的平台企業，已拓展出多維度的龐大生態系統，如亞馬遜、臉書、Google、蘋果；中國的例子則包括騰訊、百度、阿里巴巴等。它們主導著不斷擴張的用戶數量，得以將人潮導往生態圈中的任何地方，也因此這些「巨型生態圈」幾乎可以覆蓋到任何與它們相關甚至無關的業務領域。影音產業、線上閱讀、電子商務、口碑評價、創意設計、新聞百科──現代生活的所有領域，均被潛在的「覆蓋」陰影所籠罩。

跨國平台企業已頻見衝突，戰火延燒到世界每個市場的角落；在中國，這樣的戰局更為激烈，堪稱前所未見的大混戰。近幾年崛起的微型部落格、社交網路服務平台（SNS）、行動定位服務平台（LBS）之間，出現彼此覆蓋的跡象，甚至連團購平台、評價平台、優惠折扣平台也加入戰局，生態圈之間彼此相互侵蝕，大量推出重疊的業務功能與多元服務。

立足台灣的平台企業也逃不出此類現象的籠罩：部落格平台痞客邦跨入團購領域；Richi點數交換中心對金融體系產生威脅；電子寶物交易公司跨足設計產業、甚至二手車交易產業。策略的擬定不再是分析上下游、產業競爭者這麼簡單，因為對於平台企業而言，許多界定客戶、用戶、合作方、競爭者、威脅者的方式都已改變。以「覆蓋」為基礎，有別於傳統衝突的競爭模式──平台戰爭，現已全面點燃！

「覆蓋」的原始定義

覆蓋的英文「Envelopment」一詞源於軍事用語，意指透過各種包圍戰術的奇襲，有效覆蓋目標敵人的所在地。通常這種戰術帶來的效果，就是截斷敵人的補給線，甚至一舉殲滅對方。後來Envelopment一詞也開始運用在商業學術界，但各方學術著作尚未有一套相同的解釋方法。

本書選用非常簡單直接的定義：「覆蓋」代表一個平台企業透過自身的優勢，襲擊處於不同領域的平台企業（可能是相關產業，也可能是毫不相關的產業），透過搗毀對方的「利潤池」（Profit Pool）來瓦解對方的市場掌控度，進而吸收對方的市場客源。

「利潤池」代表一個企業主要的獲利管道，也是該企業商業模式、獲利模式的最核心。若利潤池遭到斷尾，等同於戰場上的補給線被直接切斷，結果可想而知。就像當初的軍事術語一般，襲擊對手最核心的部位，往往會帶來最佳的效果。而在平台模式充斥整個商業界的今天，這樣的現象正暗示著一個十分嚴肅的事實：會對某企業產生嚴重威脅的潛在對手，往往來自於毫不相干的產業領域。這是為什麼呢？

因為誕生於不同產業的企業，所擁有的核心價值與獲利模式必然大為不同，便得以運用從其他管道補給而來的利潤空間放手一搏，直接以高度補貼（甚至完全免費）的策略來破壞你的利潤池。

搶奪利潤池：微軟如何切斷網景唯一的獲利核心

這裡我們必須回歸到本書開頭所闡述的重點──「補貼模式」乃是平台策略的關鍵核心。有效的補貼模式將決定哪方群體容易流失，哪方群體則可以成為鋒利的兵器。

一九九○年代，網路剛開始廣為大眾接受時，網景 （Netscape）一度占據全球八○％以上的網頁瀏覽器市場188，連續將近十年坐在產業龍頭的位置上。然而網景萬萬沒有料到，它最大的威脅竟來自微軟的覆蓋策略。當時的個人電腦大多使用Windows作業系統，微軟便透過這樣的優勢推動自家的IE瀏覽器。兩年之間，IE的市場占有率直線飆升，超過五○％；網景則跌至一○％以下，無人願意再花錢購買瀏覽器。

許多人或許都聽過網景和微軟瀏覽器之爭的故事，然而在那段產業發生變革的時期，背後的意義正是利潤池之戰。網景之所以戰敗，正因為它別無選擇。網景的獲利模式百分之百建立在銷售瀏覽器軟體之上，一套軟體的價格約在五十元至八十元美金不等189,190。反觀微軟，透過 Windows 與 Office 等系列產品來創造利潤，便得以實施「策略性補貼」，藉此「免費」提供IE瀏覽器給用戶使用。此舉讓網景慌了，採取一系列的對抗措施，設法透過折扣貼現等方法，以降價為誘因來留住不斷流失的市場；然而到了最後一切都徒勞無功，因為微軟利用兇狠無情的補貼策略，將網景的唯一的獲利來源切斷了。

事實證明，以免費策略吸引用戶轉移是最有效的戰術。然而微軟真正獲勝的原因，在於它採取了全面的生態圈戰略：綁住操作介面系統、文書處理工具（Word與Excel）、商業工具（PowerPoint和Outlook等），完全拉攏用戶的使用習慣後，最終再水道渠成地推出免費瀏覽器IE。

瀏覽器以往在市場都以收費為常態，卻在一夕間突然免費供人下載，此舉瞬間改變了市場與產業格局。可想而知，網景的利潤池大受打擊，在沒有其他獲利方法來支撐企業營運的情況下，二○○二年的網景一度差點從市場完全消失。

謹慎防守利潤池，防止覆蓋威脅

無論一間企業是否運用了平台商業模式，都必須隨時警覺覆蓋者的出現。覆蓋者會透過聰明的補貼策略，提供免費的產品或服務，以此為誘因吸收用戶並將其綁定，顛覆其他靠著這塊市場為利潤基礎的企業。等到對手撐不下去，這些覆蓋者便可以名正言順地併吞此市場，將其納入自己的生態圈之中。

各平台企業的利潤池來源均不同，因此我們看到平台產業間相互威脅，在切斷對手利潤來源的同時，自己又必須積極開拓新的利潤池，避免新的覆蓋者冷不防從無法預料的領域出現。這是高度混亂的產業戰爭局勢，也正是平台策略深具魅力之處。

◆傳統產業的轉型

傳統產業締造了台灣過往的輝煌奇蹟，上一代人的努力，推動台灣經濟水準的蓬勃成長，也讓由台灣製造的種種產品遍布全球各地。傳統產業代表的是穩紮穩打的實力與精髓，是由時代淬鍊出來，在工業環境的機會與競爭之下，沉澱出來的一種難能可貴的精神。但當時代改變了，我們該如何讓這種精神延續下去？

廣泛而言，傳統產業包括服飾、食品、印刷、家具、汽車、塑膠製品、金屬製品等。曾經有一度，全球市場仰賴台灣製造的出口商品，從一九六○年代的紡織成衣、化工材料，一九七○年代透過十大建設所發展的基礎工業，直至一九...

各界好評
推薦序　何飛鵬
推薦序　走向平台，邁向王道　李吉仁
推薦序　顛覆傳統的新經營策略　湯明哲
致　謝
第零章　平台，是你我每秒鐘生活的代名詞
第一章　平台商業模式帶來的變革與機會
01產業價值鏈的重組
Case Study＞起點中文網
02關係網的增值性
Case Study＞LINE／騰訊QQ
03發掘新的商業機會
Case Study＞Google／誠品書店／淘寶網

第二章　平台生態圈的機制設計
04定位多邊市場
05激發網路效應
Case Study＞臉書／開心網
06建立用戶過濾機制
Case Study＞愛評網／大眾點評網
07設定付費方與被補貼方
Case Study＞微軟／Google／PChome
08賦予用戶歸屬感
Case Study＞巴哈姆特／起點中文網
09開放式策略vs.管制式策略
Case Study＞iOS vs. Android系統
10決定關鍵獲利模式
Case Study＞愛情公寓／Groupon／前程無憂

第三章　平台生態圈的成長
11突破引爆點
12提供價值，吸引早期使用者
Case Study＞攜程旅行網／維絡城／愛料理食譜網
13追求用戶的品質提升
Case Study＞推特／微博
14善用市場區隔
Case Study＞POPO原創市集／維基百科
15累積雙邊的談判權
Case Study＞分眾傳媒
16實施定價策略
Case Study＞Visa vs. MasterCard信用卡
17引導消費者加入的四步驟
Case Study＞維絡城
18鞏固既有用戶的策略
Case Study＞遊戲橘子／盛大遊戲／MMORPG大型多人線上遊戲

第四章　平台生態圈的創新
19以時間為核心的平台模式
Case Study＞超級星光大道／無線T恤公司／101原創T恤
20以地理為核心的平台模式
Case Study＞Foursquare／同城網／Google Ingress
21打造實體設施
Case Study＞7-11 ibon／拉卡拉
22傳統產業的轉型
Case Study＞誠品書店／Strelka

第五章　平台生態圈的競爭
23贏者通吃的世界
Case Study＞支付寶／淘寶網
24跨邊定價的競爭策略
Case Study＞Visa vs. MasterCard信用卡
25核心定位問題
Case Study＞PChome／Yahoo!奇摩超級商城／Youtube
26確保生態圈的延展性
Case Study＞珍愛網／百合網／世紀佳緣

第六章　平台生態圈的覆蓋戰爭
27新世代的戰爭──利潤池之戰
Case Study＞奇虎360／騰訊QQ
28威脅來自何方
Case Study＞攜程旅行網／WhatsApp
29如何因應覆蓋威脅
Case Study＞Yahoo／優酷
30本世紀的平台覆蓋大戰──閱讀體驗的生態圈之戰
Case Study＞亞馬遜／蘋果

結　語　打造一個多方共贏的生態圈
參考文獻

各界好評
推薦序　何飛鵬
推薦序　走向平台，邁向王道　李吉仁
推薦序　顛覆傳統的新經營策略　湯明哲
致　謝
第零章　平台，是你我每秒鐘生活的代名詞
第一章　平台商業模式帶來的變革與機會
01產業價值鏈的重組
Case Study＞起點中文網
02關係網的增值性
Case Study＞LINE／騰訊QQ
03發掘新的商業機會
Case Study＞Google／誠品書店／淘寶網

第二章　平台生態圈的機制設計
04定位多邊市場
05激發網路效應
Case Study＞臉書／開心網
06建立用戶過濾機制
Case Study＞愛評網／大眾點評網
07設定付費方與被補貼方
Ca...