名人推薦：克魯普和蘇梅克寫出一本實用且易讀的指南，教導如何發展前瞻領導必備的心智習慣與反應能力。在現今變化不斷的全球經濟中，為創造競爭優勢，組織所有層級都需要擅長這6項修練的領導人，這樣的領導人是公司的動態能力的中樞神經系統，學者和實務界都會非常感興趣。

―大衛．提斯（David J. Teece）

加州大學柏克萊分校哈斯商學院教授

柏克萊研究團隊顧問公司（Berkeley Research Group, LLC）董事會主席暨執行長

與時俱進地思考聽起來容易，但做起來很難，在這本佳作中，我們學到精髓，也學習如何更有成效地應付這個黑天鵝和灰...

第一章誰能找到黑天鵝

預期力的修練：擴大掃描，區辨雜訊

伊隆．馬斯克與他人共同創辦的特斯拉電動車公司已經撼動了汽車業，Model S 車款在二○一四年二月被《消費者報導》（Consumer Reports）評比為最優車款，並成為有史以來第一款獲得近乎滿分評分的美國車款。評分者列出Model S 的優點：「極快加速，敏銳操控，輕鬆駕馭，內部配備齊全」，《消費者報導》首席汽車測試師傑克．費雪（Jake Fisher）說：「鮮少車款能讓我們全面驚豔，但這款車做到了」，他更在接受《彭博商業周刊》（Bloomberg Businessweek）採訪時表示：「這真是一款開創性的汽車，一駕乘它，就會發現它真的非常出色，是我駕駛過的車子中最棒的一款。」

二○一三年，Model S 陸續被《汽車》（Automobile）雜誌和《汽車趨勢》（Motor Trend）雜誌評選為「年度風雲車」。Model S 的突破及這些空前的盛讚，彰顯馬斯克洞燭和掌握新市場機會的超凡本領。這款車不僅受到評價者和環保導向汽車熱愛者的讚佩，當特斯拉宣布該公司二○一三年第一季獲利及銷售成長率超越賓士（Mercedes）、奧迪（Audi）、BMW等歷史悠久的競爭者時，許多從財務面抱持懷疑態度的人也加入稱讚行列。特斯拉的股票受到華爾街青睞，在二○一三、一四年初股價飆漲，儘管也有一些避險基金投資人不看好而反向下注。

這一切是如何發生的？汽車業和環保能源領域的研究者都知道，業界長久以來追求打造不使用汽油或瓦斯的環保車，並且商業化量產，邁向運輸新紀元，但這過程艱辛多阻，《誰殺了電動車？》（Who Killed the Electric Car?）這部紀錄片描繪了阻礙這個未來願景的種種強大勢力和障礙。

馬斯克、蘋果公司的賈伯斯（Steve Jobs）、亞馬遜公司的貝佐斯（Jeff Bezos），這些創業者擅於辨察尚未獲得滿足的市場需求，並設法以有利可圖的方式滿足這些需求，他們能洞察變化，並且以創新的事業模式利用這些變化。簡言之，他們擅於預期。這項技巧在某種程度上與生俱來，但我們發現，領導人可以透過加深好奇心、更靈通的資訊、更聰敏的分析、更廣泛接觸，提升自己的預期能力。

馬斯克是個有改變賽局抱負且擅長預期的人，我們可以從他的成功和奮鬥故事學習。出生於南非的馬斯克一開始學的是物理，後來移居加拿大就讀大學兩年，再轉至美國賓州大學，先後取得經濟學和物理學學士學位。他的創新眼光和創業幹勁使他不滿三十歲就成為百萬富翁，在二○○○年網路公司泡沫化來臨前，馬斯克就以超過三億美元把他的數位出版公司賣給康柏公司（Compaq）。接著和別人共同創立使用創新軟體及事業模式的電子商務支付系統PayPal，並在二○○二年被eBay 用十五億美元收購。接下來，馬斯克轉向環保車領域，創立特斯拉，以及尚未上市的SpaceX 航太事業。

就讀賓州大學時，馬斯克就已經憧憬為大眾市場打造電動車，但他也很清楚，投入電動車事業有可能是最愚蠢的事之一。二○一二年美國總統大選期間，共和黨候選人米特．羅姆尼（Mitt Romney）公開評價特斯拉是個「失敗」，達特矛斯學院（Dartmouth College）的策略學教授隆．艾德納（Ron Adner）也持相同看法：「電動車的現行事業方法註定在大眾市場失敗」。就連被封為「豐田先驅車款（Toyota Prius）之父」的內山田武（Takeshi Uchiyamada）也不看好電動車的遠景，他在二○一三年初表示：「因為可行里程、成本及充電時間等種種缺點，電動車將無法取代絕大多數的傳統汽車。」

馬斯克打長期戰：「我認為有必要加快發展電動車，若只是仰望大汽車公司推動這使命，長期來看，將無法見到具有吸引力的電動車問市，恐怕得等上好些時間才能看到永續型運輸願景的實現。」馬斯克認為，汽車業的運作模式有兩個錯誤前提假設：其一，無法打造出具有吸引力的電動車；其二，沒人會買電動車。在他看來：「目前的挑戰不是證明電動車可行，能量產，人們會購買，或是可以賺錢，而是要說服人們相信電動車（Model S）可以成為主流產品，並向消費者保證，可以發展出電動車需要的基礎設備（充電站），為他們提供相同於一般汽車的輕鬆與可靠。」

馬斯克在二○○三年創立特斯拉，因為早在別人看出可能性之前，他已經看到了這些電動車技術與通路的機會。他想打造一般人買得起的全電動車，不同於豐田先驅（Prius）這類油電混合車，他要打造的是完全不使用化石燃料的全電動車。馬斯克相信，一定可以打造出駕馭性媲美以內燃引擎為動力的跑車，有漂亮時髦的設計，至少迎合經濟寬裕階級的代言車。他說：「Model S 是一款對多數人而言不算太貴、甚具吸引力的車子。〔由日產（Nissan）打造的全電動車〕聆風（Leaf）價格便宜，但性能不優異，這世界需要的是既優異、又買得起的電動車。不論別人怎麼說，在達成這使命之前，我絕不罷休。」他在二○一三年三月三十一日播出的《六十分鐘》節目中接受訪談時談到他如何應付艱難逆境，包括投入幾億美元後，公司一度財務吃緊，但不論多艱辛，他依舊相信他的願景，而且，他說他充分預期未來還會遭遇更多艱鉅挑戰。

儘管截至目前為止，特斯拉在工程、技術、消費者和股市等層面都獲致成功，馬斯克嘗試為這家公司建立長期存活力的行動仍然倍受考驗。在商場上，他質疑並挑戰傳統實務，特斯拉建立讓消費者可以直接向工廠購買的通路，不使用防堵底特律汽車製造商直接對消費者銷售的傳統經銷商通路模式。特斯拉堅持直接對消費者銷售其電動車，報導這麼描繪：「你走進特斯拉商店，就像進入蘋果商店（Apple Store）那樣，瀏覽產品，下單量身打造一部車子。」想要試車嗎？可以預約，他們會到你府上或公司接你。不意外地，官司很快隨之而來，紐約州的汽車經銷商控告特斯拉違反該州的特許經營法，其他州的經銷商也準備打類似官司，此外，特斯拉已經在紐澤西州、德州及其他地方遭遇官司挫折。

馬斯克仍然不為所動，堅持他的信念：這世界迫切需要買得起的環保車。特斯拉做的是美國三大汽車公司沒能做到的事，亦即大舉修改已經過時的化石燃料事業模式以支持低碳經濟。馬斯克在二○一四年六月踏出大變革的一步，把特斯拉的五百多項專利開放給全世界。在高度競爭、視專利為神聖不可侵犯的科技業和汽車業這兩個產業，馬斯克反傳統而行，讓競爭者使用這些專利，無須擔心侵犯智慧財產權。這旋風之舉不僅挑戰產業的傳統心態，也挑戰馬斯克自己的錯誤觀念，他在特斯拉的部落格上省思：「我們擔心大汽車公司會拷貝我們的技術，然後使用它們強大的製造、銷售與行銷力量戰勝斯特拉，因此一定要建立專利。這真是大錯特錯，因為事實正好相反：在大汽車公司，電動車、或任何非使用碳氫化合物燃料的車輛研發計劃規模甚小或不存在，平均只佔總營收額不到一％。」

展望長期之戰，馬斯克認知到，特斯拉的真正競爭者是傳統的汽油動力車。電動車佔全球汽車總量不到一％，馬斯克認為，為使電動車能和汽油動力車抗衡，需要整個電動車產業快速迎頭趕上，必須整個產業通力合作，而非相互競爭，才能驅動汽車業邁向更環保的電動車，尤其是若終極目標是遏阻碳危機的話。馬斯克希望藉由擁抱開放源碼的理念，把特斯拉的尖端技術發揚成為驅動電動車產業起飛成長的起始點。這是一個罕見、但強而有力的例子：一個策略型領導人棄用公司觀點，採用產業觀點，以造福更多人，他這麼說：「我們相信，一個共同、快速演進的技術平台，將使特斯拉、其他製造電動車的公司及全世界都獲益。」世界做出善意回應，馬斯克宣布開放專利後不久，包括日產和BMW在內的多家汽車製造公司擁抱和特斯拉合作的機會。透過這類合作，馬斯克希望能見到充電站網絡和共用基礎建設的擴大發展、規模經濟改善，以及電池成本顯著降低。

馬斯克繼續朝其近程目標前進，堅信這世界迫切需要買得起的環保車。特斯拉做的是美國三大汽車公司沒能做到的事，亦即大舉修改已經過時的化石燃料事業模式以支持低碳經濟。美國傳統汽車業者持續推拒，其他國家較開放，擁抱綠色能源解決方案，在本書撰寫之際，特斯拉預期它在歐洲和亞洲的二○一四年合計銷售量將是北美地區銷售量的近兩倍。該公司表示，將在英國推出駕駛座在右邊的Model S 版本，並在歐洲地區推出租賃及融資方案。特斯拉在二○一三年賣出二萬二千四百七十七部電動車，其中包括第四季創紀錄的六千八百九十二部，該公司預測二○一四年的全球銷售量成長率將超過五五％。BMW汽車公司正密切注意馬斯克意圖為電動車創造大眾市場的行動，並且當個快速跟進者，推出自己的版本。

為自行生產電池，特斯拉計劃投資高達五十億美元，興建「超級電池工廠」（Gigafactory），將雇用美國員工約六千五百人。這座工廠將讓特斯拉能自行生產電池，進而降低其電動車售價，期望藉此擴大全球市佔率增倍至一％。特斯拉的目標是一年生產至少五十萬輛電動車，超級電池工廠是達成此目標的關鍵，目前，最便宜的Model S 車款起價七萬一千美元，這價格對大眾市場而言仍嫌太貴，超級電池工廠將大到足以使鋰電池成本降低至少三○％，連帶降低電動車的價格。工廠還讓特斯拉變成能量儲存公司，對馬斯克的另一個事業太陽能城市（SolarCity）有所助益。根據特斯拉公司網站對超級電池工廠的描述，它座落於沙漠，有鄰近的太陽能發電廠和風力發電場供應電力。

馬斯克能否達成改變運輸業的終極目標，我們可能得等多年、甚至數十年後才能得知，但現在可以確知的是，他有遠見，有冒險意願，有耐力，他對他的遠見下大賭注。以他極富雄心的航太事業SpaceX 為例，歷經幾次火箭發射失敗後，馬斯克到達許多策略型領導人熟悉的關鍵時刻，他的下一步必須成功，否則就得退出這個事業。他的團隊從每一次的發射嘗試和失敗中學習，因此，不意外地，SpaceX 在原本可能是最後一次發射的行動中戰勝了地心引力。

馬斯克的故事例示，看長看遠的策略型領導人具有非常敏銳的觀察力和犀利的判斷力，能區別什麼是重要訊號，什麼只是雜訊，逆向思考操作者的觸鬚在經過歷練後，能夠覺察其他人忽視的微弱訊號，例如環保高級車的美國市場持續成長，或是電池技術不斷進步。此外，這類領導人一辨察機會，就立刻行動，反觀較差的領導人太膽怯或無能，未能穿透迷霧，看見未來。

逆向思考者喜愛探索主流外的見解，尤其是當傳統論點不管用或是和某個變革願景相抵觸時。他們戒慎維持現狀的觀點，偏好誠實、透明地評估及省思對於手邊課題究竟確知多少。這種開放心態使他們富有創造力，能夠更早看出潛伏的訊號。在面對不確定性時，懷疑心態使他們能注意到有含意的異常現象，反觀其他過度自信的同事通常忽視或不理會這些異常。

策略型領導人唯一堅信的是，這世界遠比專家們過度自信的預言所隱含的還要複雜。這為我們帶來了一個有趣且深富含意的矛盾：為看得更早，掃描得更廣，你必須懷抱等量的熱情與謙遜。首先來評量你是否擅於預期未來，打長期戰，請回答以下問題，也請你的同事就以下問題誠實地評量你。

看得更早

1. 你是否擅於辨察對你的事業帶來威脅或機會的產業趨勢？你比別人更早看出什麼？你忽視了什麼？馬斯克檢視趨勢，辨察突破性技術，促使他更深入檢視新機會。他並非只是幸運，他的事業生涯顯示他是一個非常有條理的獨立思考者。

2. 你是否擅於預見你的顧客或終端使用者的需求變化？你是否比他們本身更早看出他們的未來需求？馬斯克及其合作夥伴更早看出，那些對電動車前景不看好的投資人即將猛然覺醒。他徹底改造整個供應鏈，他觀察蘋果公司如何用其新型商店來吸引消費者，仿效此做法，推出對消費者直接銷售的模式。

3. 你是否擅於預期競爭者的行動，預期競爭者可能對你推出的新行動、產品或服務做出怎樣的反應？馬斯克認知到，最傳統的競爭者被自己的短期觀和漸進型策略所矇蔽，特斯拉對其直接銷售策略可能招致的攻擊有所準備，不論各州法庭會不會站在特斯拉這一邊，它都準備力戰到底，截至目前為止，它的勝訴多於敗訴。該公司也正在美國訴諸超越地方性障礙的行銷策略。

掃描得更廣

4. 你是否視市場不確定性為潛在益處來源，因為你有更靈通的資訊、更廣的搜查，並且翻開更多石頭，仔細檢視？馬斯克不被事物的假象矇蔽，他既廣泛且深入地檢視，直到更加了解複雜的市場動態變化和可能的未來情境，這種素養最終促使他決定自行生產電池，因為他認知到，電池太攸關特斯拉的成本結構，是打造更便宜的電動車的關鍵環節。

5. 你是否從寬廣的專家網絡和你的部門或產業內外的源頭蒐集資訊？馬斯克就像一塊海綿，和運輸業各層面及運輸業以外的人士廣泛交談，蒐集許多不同意見，這使他能夠看出新型態，預期可能的選擇。

6. 你是否藉由研究你的產業內外的創新者，思考各種可能的未來，以及不同於現行事業模式的新事業模式？馬斯克研究蘋果公司，學會設計特殊的顧客體驗，學會針對早期採納者這個利基市場，打造一部「必須入手」的電動車，以創造需求。他了解技術型破壞性創新的動能，把自己定位在「駕駛非汽油動力車將成為常態、而非例外」的未來世界裡。

現在，你已經做完一項快速的自我評量了。接下來，我們更深入探討看得更早、掃描得更廣的技巧。

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結語 你的個人策略型領導力發展計劃
　　　――個人策略領導力的評量與解讀
附錄 本書的研究基礎

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