十年前，包熙迪和夏藍發現並提出了執行力，並直指這就是達成企業策略的關鍵。
十年後，面對經營環境的劇烈改變，有的企業勝出，有的企業殞落，執行力在其間扮演了什麼角色？
《執行力》最新修訂版「作者序」中預測了經營環境的四大改變，以及企業為何迫切需要執行力：
成長將會趨緩。良好的執行力將使企業擁有信心、行動力和資源，在新機會出現時，快速掌握先機。
競爭將會加劇。企業須在產品、技術、地點、管理上尋求新優勢，良好的執行力會更快凸顯過時或錯誤策略的缺失，讓企業及時改弦易轍。
各國政府將在本國經濟中扮演新角色。具良好執行力的企業，在政府選擇夥伴和供應商時，將更具吸引力；面對變動不定的規範，也更能做好萬全的準備。
風險管理將是領導者的第一優先要務。執行力讓你有能力察覺出內外部環境的新威脅，以及對營運構成危害的潛在風險。
《執行力》的三項核心流程和七大重要行為必須依上述改變加以修正。光做對一兩項、甚至三項流程是不夠的。從金融危機期間摩根大通銀行和花旗集團這兩家大型金融機構的興衰，足以證明領導者執行力的優劣，將帶領組織走向截然不同的境界。
或許我們無從得知何時才能脫離令全球痛苦不堪的經濟和金融問題，但我們唯一能掌握的是正確的前進道路──良好的執行力不僅能幫助企業渡過艱困期，也會在環境持續變動時，大幅提高企業成功的機會。
作者簡介：
賴利‧包熙迪
《財星》雜誌評選為百大科技與製造業領導人之一。曾任漢威聯合公司（Honeywell International）及聯合訊號公司（AlliedSignal）董事長與執行長，奇異、默克、摩根大通董事，奇異公司副董事長及奇異信用（General Electric Credit）營運長。在他任職聯合訊號期間，該公司連續三十一季每股盈餘成長超過13％。包熙迪將多年來豐富的管理經驗，濃縮在這本書中，與夏藍一同闡述長久以來企業所失落的環節——執行力，幫助企業重獲邁向成功的紀律與方法。
瑞姆‧夏藍
全球知名的重量級企業顧問、作者與講者，曾入圍2009年《時代》雜誌（TIME）百大人物，入圍資料職業欄上填的是「巨星們的管理顧問」（management consultant to the stars）。《經濟學人》雜誌（The Economist）（2009年2月號）曾專訪夏藍對景氣低迷的建言，譽之為「時代的導師」（a teacher for the times）；《富比士》雜誌（Forbes）亦於2009年2月，將夏藍列為「商界遠見人士」系列報導的大師之一。
夏藍有別於其他企業顧問的最大特色是，他擅長協助企業最高決策單位，如執行長及董事會。他不打官腔、針對實際情況、見解敏銳中肯、能提供務實而可執行的建議。其擅長的領域包括：企業成長、策略規畫、領導、建立高階管理團隊、公司治理、推動創新等。《高速企業》（Fast Company）雜誌曾指出：「讓夏藍贏得諸多一級主管美譽的原因，除了他全心投入，最重要的是他見解獨到。」近四十年來，夏藍是許多《財星》雜誌（Fortune）五百大企業（如奇異電子、杜邦、3M、荷蘭航空、美國銀行等）成功的幕後推手。 為此他馬不停蹄地飛遍全球，投身顧問、演講與寫作。光是2009年，他的飛行里程數即達八十萬公里。
夏藍對商業的敏銳觀察，源於他成長的印度小鎮Uttar Pradesh。他從小在家中開設的鞋店幫忙，從觀察長輩讓顧客賒帳、管理損益的經驗中，萌發探索商學之心。在印度取得工程學士學位後，先後赴澳洲與夏威夷工作，發揮經營長才。後前往哈佛商學院深造，獲得企管碩士與博士學位，以優異成績畢業，獲得貝克學者（Baker Scholar）的殊榮，並曾於哈佛商學院、西北大學商學院任教。
夏藍著作等身，包括在台熱賣逾30萬冊、並榮登紐約時報暢銷排行榜多週的《執行力》、《應變》（Confronting Reality，與包熙迪合著）、《實力》（Know-How）、《成長力》（Profitable Growth is Everyone’s Business），並於《財星》雜誌、《金融時報》、《哈佛商業評論》等諸多知名企管雜誌發表文章。最新作品《逆轉力》（Leadership in the Era of Economic Uncertainty）獲《經濟學人》、《洛杉磯時報》、《商業週刊》（Business Week）一致讚譽，並獲Amazon.com財經專業書評五星好評。【前述夏藍作品之繁體中文版，均由天下文化出版】
譯者簡介：
李明
臺大商學系畢業，政大財政學研究所畢業，曾任職民間及政府研究機構、證券業。現為自由譯者與特約編輯。曾譯有《亂序》、《記憶七罪》、《全球化的許諾與失落》、《收買與出賣的祕密》、《企業的性格與命運》（以上均為大塊出版）、《執行力》、《成長力》（以上均為天下文化出版）等。
各界推薦
得獎紀錄：
‧2005年5月榮登 何嘉仁暢銷排行榜。
‧2005年4月2005年獲選公務員「每月一書」書目。
‧2004年獲選為金石堂年度十大最具影響力的書籍。
‧2003年12月影響二十／財經經典好書。
‧2003年榮獲10月金石堂書店非文學類暢銷書第6名。
‧2003年榮獲10月何嘉仁書店非文學類暢銷書排行榜。
‧蟬連6月 金石堂非文學類排行榜第 3名！ 。
‧高踞《華爾街日報》、《今日美國》暢銷書排行榜。
‧紐約時報2003年1月暢銷書榜TOP10。
‧美國「時代周刊」、《商業週刊》、《財星》、《紐約時報》、《高速企業》（Fast Company）大力推薦。
‧金石堂書店10月第1週非文學類週排行榜。
‧全美銷售超過25萬冊，翻譯成十多國語言。
‧BusinessWeek2002年12月商業書排行榜TOP5。
‧Amazon網路書店主編評選2002年最佳商業書。
‧Amazon網站2002年商業類暢銷書排行榜第一名。
名人推薦：
這是一本極好的書。往往，企業有美好的願景和周延的策略，但成效卻不如預期，就是因為缺乏執行力。本書點出，領導人應將整個靈魂沈浸於企業經營當中，進而將執行力視為一種紀律，使深植於企業中的執行力與美好的願景相呼應。並說明如何從企業的三大核心流程——人員流程、策略流程、營運流程——來貫徹執行力。台灣，不論企業或政府，想提升競爭力，非得從加強執行力開始不可。我誠摯地推薦這本好書，它將使你獲得許多啟發。
──林蒼生 統一企業總裁
從閱讀包熙迪這位領導上萬人的CEO著作裡，我看到了一種反璞歸真的智慧，這正是如今經濟低迷之下，企業亟須省思與借重的。我十分樂意全力舉薦這本書，希望台灣的公司都像趨勢科技一樣重視執行力，集體閱讀、全盤受惠，我相信對台灣企業競爭力必有提升。
──張明正 趨勢科技董事長
執行力大概是企業管理學最大的黑洞，本書是對執行力詳細解說的第一本書，對策略管理學者而言，本書絕對是彌補執行策略的好書！而且本書針對一般公司執行力不彰的現象痛下針砭，更是本相當實用的書。
──湯明哲 台灣大學副校長
一個是偉大的實踐家，一個是睿智的理論家，兩人的力量在此書合而為一，教人如何達成目標，非常可靠，令人信服。
──傑克‧威爾許（Jack Welch） 奇異公司前董事長兼執行長
如果你想成為執行長——或者你已經是個執行長，但是想保住工作——一定要讀《執行力》，並將它提出的做法付諸實踐。
──邁可‧戴爾 戴爾電腦董事長兼執行長
再好的計畫如果沒有確實執行，也沒有那張紙值錢。這也是本書所要闡述的，《執行力》一書寫作嚴謹，並對如何「執行」提出明智且實際的建議，值得花時間細讀。
──拉森（Ralph S. Larsen） 嬌生公司董事長暨執行長
不管公司大小，這本書所提出的實踐做法與建議非常優秀，能讓你在管理公司時獲得成效。而且，這本書清楚地解釋了執行力的意義，並提出如何結合每個組織都有的三項核心流程——人員、策略與營運流程。
──L. R.雷蒙 埃克森美孚石油董事長暨執行長
包熙迪相信執行力是一家企業是否偉大的最重要因素，他窮畢生之力建立贏的方程式，並以簡單且實際的內容呈現給各階層的人士閱讀，一定要看！
──賽登堡（Ivan Seidenberg） 維瑞森（Verizon）總裁暨執行長
對想要有所開創、解決問題或達成目標的經理人，或者想將贏的策略轉變為實在成果的經理人而言，本書這兩位作者從長期經驗累積中，發現了什麼行得通、什麼行不通的靈藥。包熙迪和夏藍所開出的領導處方強而有力，不僅實際、重視紀律，最重要的，能讓你獲得強大的執行力。
──烏辛（Michael Useem） 賓州大學華頓學院領導與變革中心主任暨管理學教授
賴利‧包熙迪和瑞姆‧夏藍從執行的角度來界定領導真正的意涵。包熙迪是商業界的生產力專家，他在這本書中讓我們看到，想要持續經商致富，領導所扮演的角色多麼關鍵。
──施洛德（Richard Schroeder） 六標準差應用協會創始人之一
得獎紀錄：‧2005年5月榮登 何嘉仁暢銷排行榜。
‧2005年4月2005年獲選公務員「每月一書」書目。
‧2004年獲選為金石堂年度十大最具影響力的書籍。
‧2003年12月影響二十／財經經典好書。
‧2003年榮獲10月金石堂書店非文學類暢銷書第6名。
‧2003年榮獲10月何嘉仁書店非文學類暢銷書排行榜。
‧蟬連6月 金石堂非文學類排行榜第 3名！ 。
‧高踞《華爾街日報》、《今日美國》暢銷書排行榜。
‧紐約時報2003年1月暢銷書榜TOP10。
‧美國「時代周刊」、《商業週刊》、《財星》、《紐約時報》、《高速企業》（Fast Company）大力推薦。
‧金石...
章節試閱
新版序 在艱困時期重設執行力
2002年首次出版的《執行力》，是以我們的觀察結果為基礎─企業做事的原則，造成企業成功矇混過關、甚或失敗的區別。 如今我們陷入嚴重的全球衰退，企業、消費者和政府遭受重創，每個地方都嚴重喪失信心。曾經相當管用的策略和商業模式已不再奏效。即使衰退期結束，商業和經濟環境將不會恢復到「正常」情況。 世界正經歷結構性的轉變─全球商業環境已經被「重設」。如今我們所處的世界，可能會在一夕間出現劇變，許多以前的「假定事實」將會長期變動，這使得執行力更難落實（執行力從來都不容易落實），而且比以往任何時候都更為重要。執行力不只能確保，在信用和資金匱乏的世界中有效運用資源，同時提供企業因應外界各種改變所需要的反饋迴路。沒錯，領導者仍然必須構思一條前進之路，但是推動組織沿路前行並掌握機會的，便是執行力。此外，良好的執行力不僅能幫助公司渡過艱困期，也會在環境持續變動時，大幅提高公司成功的機會。 世事難料，不論未來發生什麼事情，我們全都必須面對，但是請考慮一些可能會發生的徹底改變： 成長將會趨緩。美國這個大型消費者市場可能無法再扮演全球經濟主要推動力的角色，反觀一心要為本國人民創造工作機會的國家，將會進一步放慢進口美國商品的速度。在從衰退走向復甦的初期階段，信用仍將緊縮，槓桿受到限制，有利潤的成長機會難以尋覓。但是當新機會出現時，有執行力的公司將擁有行動所需的信心、速度和資源，同時也會具備做為夥伴、供應商和投資選項的可信度，在企業為成長定位時，擴大自身優勢。 競爭將會加劇。在成長較為緩慢的全球經濟中，每個人都需更努力奮鬥，也需更有智慧，才能贏得市場占有率。每一家公司都將在產品、技術、管理、地點、價格和其他變數間，尋求新的優勢。企業犯錯的空間愈來愈小，分配和重新分配資源的彈性及速度，將會使績效產生巨大差異。這是有待處理的重大問題，若在這些基本的績效細節上執行不當，可能會造成萬劫不復，但問題還不止於此。比方說，較強大、快速的公司可能察覺到機會，並且適時掌握，趁著市場低迷時，以低廉的價格奪取資產，從競爭者手中搶走市場占有率。良好的執行力會更快凸顯過時或錯誤策略中的缺失，讓企業有時間改弦易轍。未能看出策略錯誤，或是不能快速有效執行正確策略的公司，在經濟和金融危機爆發時，將會面臨和通用汽車（Gernal Motors）、克萊斯勒（Chrysler）、貝爾斯登（Bear Stearns）、AIG和雷曼兄弟（Lehman Brothers）相同的命運。 各國政府將會在本國經濟和商業環境中扮演新角色。新規範的環境會應運而生，各國政府會有不同的執行方式，有的成為企業夥伴，有的成為企業的競爭對手。現在還有一個趨勢，是朝著更為全球化而非國家規範的方向進行，可能會構成難以克服的障礙。因為這類全球化行動包含了不同的文化和政治體制，連國家層級的規範都會深受規則制定者的身分和其可信度影響。此外，日益激烈的競爭壓力將衝擊本國的工作和市場，保護主義的呼聲必然會響起。具有良好執行力的公司，在政府機構選擇夥伴和供應商時，將更具吸引力，面對變動不定的規範，也更能做好萬全的準備。 了解和控制每個業務層級的政治風險和全球經濟風險，將是領導者的一大要務。撰寫本文時，對於全球經濟是否會陷入通貨緊縮，激勵政策是否會激起新一波通貨膨脹，各方迭有爭論。為上述任何一種結果做好準備，是風險管理的基本信條，但是在某種程度上，通膨或通縮都是可預測的，真正的風險是隱藏在「照常營運」背後。十年前，信用違約債務憑證（credit default obligations）或抵押擔保債務憑證（collateralized mortgage obligations）無足輕重，然而這些原本被用來降低風險的工具，卻成為當前危機的根源。過去兩年來的教訓顯而易見：你的策略必須合併風險計畫，以處理公司和產業特有的風險，和全球金融體系中出現的不明風險。執行力讓你擁有優勢，能察覺出外部環境中的新事實，以及可能無意間對營運業務構成危害的風險。 *** 卓越的執行力會對公司績效產生重大影響，正如克拉克（Richard T. Clark）自2005年擔任默克（Merck & Co.）董事長和執行長以來，對這家大型藥廠所做的改變。董事會選擇克拉克，是因為他在醫藥和營運方面都受過良好訓練。克拉克以擔任默克製造營運主管及默克子公司美可保健（Medco Health Solutions）領導者的雙重經驗，證明他的執行力。 克拉克接下最高領導職務時，默克藥廠正陷入掙扎。當時的公司策略不過是將願景宣言擴增，納入默克過去成就的一般聲明，只是比陳腔濫調要好一些的掛名策略。沒有實質的策略做為執行業務的根據，默克因而陷入停頓狀態。克拉克走馬上任後，立即廣泛審視默克的業務，考慮公司的研究能力和歷史背景，挑出最有勝出機會的幾個領域。克拉克鎖定了適當領域之後，嚴格分析公司現有的製造設施和技術，選出即將成為其創新和卓越策略基礎的工廠和技術。他藉由確保默克製造部門能預期技術發展，並在默克追求的領域中掌握創新尖端地位，為這些原本模糊不清的詞彙提出意義。例如，公司的歷史和成就強烈表明了，默克必須在心臟病學保有領先地位。 擁有實質的策略後，克拉克接著大幅更動管理高層，以確保默克的領導團隊了解當前的策略，並能以團隊的方式執行。當內部組織依克拉克的期望開始運作，克拉克便策劃收購先靈葆雅（Schering-Plough），這是一項重大的成就。簡言之，克拉克採用的便是執行力的三項核心流程，確定每一項做法彼此連結，使公司的優先考量和資源分配能夠與組織重整及更明確的焦點保持一致。身為低調的領導者，克拉克快速有效地改變默克的整體文化，更證明領導者不需要大聲喧嚷和誇大其詞，就能贏得尊敬和獲致成果。 執行力的三項核心流程 包括人員、策略和營運在內的三項核心流程，仍然是卓越執行力的基礎和核心，但是隨著經濟、政治和商業環境改變，執行的方式也會跟著改變。 策略
世界重新洗牌，擬定策略的基本規則也快速改變。2008年爆發的全球危機確切證明：僅發展產業競爭分析策略是不夠的；每項策略都需將瞬息萬變的全球商業環境納入考量。 只要看看俄羅斯，就可以了解商業情況的改變有多快。才不過兩年前，俄羅斯似乎是全球商業發展最看好的地方之一，如今卻成了經濟和政治廢墟，商業前景堪慮。中國十年前是適合設廠的地方，現在已非最具競爭力的商品供應地；多年前因鄰近美國而成為最初外包地點的墨西哥，如今再度成為潛在採購地點的選項。當然，關於策略的決定，並不僅限於考慮「要在哪個國家做生意」這類問題，還要考慮日常營運的重要問題。比方說，經常質疑挑選供應商的標準，評估這些供應商是否仍符合公司發展中的供應鏈策略。 另外，同樣重要的是，每一項策略都要將全球金融和經濟環境的分析和了解納入考慮。如今的全球金融和經濟環境的成長減緩、競爭擴大、消費者行為改變，政府也加強干預，這意謂在每一個層面的風險增加。因此，在擬定策略時，一定要進一步了解和考慮這些風險。 人員 快速成長的環境可以掩蓋住許多罪惡，但是緩慢成長的年代則會放大企業中每個人，尤其是領導者的每一項缺點。在新環境中，你不僅會發現，許多曾備受看重的經理人能力不足；受過完整訓練，心思敏捷、堅毅，在困境中持續執行的領導者也相當缺乏。 領導者必須夠敏銳，知道策略何時會走完該走的歷程以及需要進行改變；同時也必須具備靈活彈性，快速做出改變。不這麼做的後果，將不堪設想。例如，雷曼兄弟公司董事長富爾德（Richard Fuld）在貝爾斯登破產，暴露其策略缺失後，仍執意固守其高槓桿策略長達數月，未能看出搖搖欲墜的抵押權市場會對公司有何影響，沒有及時採取行動，造成失敗的結果，進而危害全球金融秩序。 可見頂尖領導人才的爭奪戰將會非常激烈。在這個快速變動的環境裡，要確保公司擁有適當的人才從事適當的職務，只有一個方法：就是為明天將出現的每項職務所需人才，寫下職務說明，然後對照目前擔任那些職務的人員所具備的才華和能力。如果沒有適合該環境的領導者，就必須快速行動，做出必要的改變。你現在就必須開始培養未來的領導者，測試並評估他們是否具備面對新挑戰和新環境的執行力。 營運 要具備卓越執行力，就必須有當責制、清楚的目標、精確的績效評估法，以及對績優人員的適當獎勵。但如今，領導者比以往都需要設計出具彈性的營運計畫。過去，企業每年可能會在營運上做出一、兩項重大改變。不過，未來這類改變可能會一年發生好幾次，不論是重新平衡庫存、重新調整價格，或是重新擬定廣告和行銷計畫。此外，營運計畫必須在資源從一地快速移往另一地時還能採用。1990年代末，百事可樂公司（PepsiCo）將裝瓶事業分割出去，主要是根據一項邏輯終究行不通的財務工程計畫；接著在2009年，百事可樂董事長諾伊（Indra Nooyi）提議買回裝瓶事業，以提供必要的營運彈性，重新掌控營運和配銷成本。 策略不再是不可更改。好策略要依商業環境中的變化，經常性的審查或修訂，隨著策略改變，公司的人員和營運也必須改變。領導者不應該為了改變而改變，但是只要情況需要改變，領導者和公司每位成員都需要為快速改變做好準備。改變可能是採購地點的變動，例如從中國轉移到墨西哥。人們需要了解，這些重大的改變會以無法預期的方式影響他們。當寶鹼（Procter & Gamble）決定將全球的組織從全球架構改為區域架構時，需要一組不同的領導階層。並不是原來的人員做得不好，而是新的做法需要不同的技能和知識。
新版序 在艱困時期重設執行力
2002年首次出版的《執行力》，是以我們的觀察結果為基礎─企業做事的原則，造成企業成功矇混過關、甚或失敗的區別。 如今我們陷入嚴重的全球衰退，企業、消費者和政府遭受重創，每個地方都嚴重喪失信心。曾經相當管用的策略和商業模式已不再奏效。即使衰退期結束，商業和經濟環境將不會恢復到「正常」情況。 世界正經歷結構性的轉變─全球商業環境已經被「重設」。如今我們所處的世界，可能會在一夕間出現劇變，許多以前的「假定事實」將會長期變動，這使得執行力更難落實（執行力從來都不容易...
目錄
新版序──在艱困時期重設執行力｜包熙迪、夏藍
引 言‧台灣，從執行力再出發｜高希均
導 讀‧填補管理最大的黑洞｜湯明哲
序 文‧執行力萬歲！｜張明正
前 言‧企業界最忽略的重要課題
第一部‧為何需要執行力 第一章｜跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 第二章｜甩開競爭對手的關鍵
第二部‧達成執行力的三大重要基石 第三章｜領導人的七大重要行為 第四章｜改變文化，讓公司動起來 第五章｜絕不能授權他人的領導工作——知人善任
第三部‧執行的三個核心流程
第六章｜人員流程：與策略流程、營運流程連結
第七章｜策略流程：與人員流程、營運流程連結
第八章｜如何進行策略評估
第九章｜營運流程：與策略流程、人員流程連結
結 語｜寫給新領導人的一封信
新版序──在艱困時期重設執行力｜包熙迪、夏藍
引 言‧台灣，從執行力再出發｜高希均
導 讀‧填補管理最大的黑洞｜湯明哲
序 文‧執行力萬歲！｜張明正
前 言‧企業界最忽略的重要課題
第一部‧為何需要執行力 第一章｜跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 第二章｜甩開競爭對手的關鍵
第二部‧達成執行力的三大重要基石 第三章｜領導人的七大重要行為 第四章｜改變文化，讓公司動起來 第五章｜絕不能授權他人的領導工作——知人善任
第三部‧執行的三個核心流程
第六章｜人員流程：與策略流程、營運流程連結
第七章｜策略流程：與人員流...
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