創新：深入了解設計的力量
能源可說是1970年代的指標產業，如今這個角色則是由高科技扮演──這個產業策略和規劃的週期都比石油業快得多。如果說殼牌石油是70年代的指標石油公司，那麼我們這個時代的指標科技公司就非蘋果莫屬。蘋果的歷史是企業史上起死回生最精采的故事。
1990年代中，蘋果還在掙扎求生，如今卻一度成為舉世最大的上市公司，也是紐約證交所自1925年以來第11家市值最高的公司，與奇異（General Electric，又譯通用電氣）、IBM、艾克森美孚（Exxon Mobil）和其他各產業鉅子並駕齊驅，而這一切都歸功於一條家家戶戶都派得上用場的產品線。
蘋果亮眼的成功固然有諸多因素，不過在設計上的領導力卻功不可沒。近年來賈伯斯及其同僚已經讓世人明白設計的力量及其高獲利。
設計聽來神祕，其實基本原則簡單明瞭。設計是針對使用者的需要──通常是並沒有說出來的需要，以訓練有素的創造力解決問題的方法。偉大的設計就是要天衣無縫地融合形式和功能，創造新的解決方式，就如知名法學家奧利佛．溫德爾．霍姆斯（Oliver Wendell Holmes）的名言，追求「複雜之後的簡單」，返璞歸真。
設計精良的產品、服務、建築和網頁，並不光是好看而已，而且能夠發揮功能，往往以能意會但卻難以言傳的方式，給人美好的感受。家具大廠赫曼．米勒公司（Herman Miller）的Aeron人體工學椅就是一例，這種椅子不但給你實在的支撐，也讓你有能移動和呼吸的空間。在米其林星級餐廳十全十美的用餐經驗，和針對顧客個人口味提供選擇的網路鞋店Zappos，也能有這樣的體驗。偉大的設計使我們心曠神怡，喜出望外，它提供連我們雖沒有想到，卻立刻「得到」的解決辦法。
設計師是依據以核心原則為準繩，技巧為基礎的程序，得到這些優良的解決辦法。這些原則包括：
．培養對使用者及其需求深刻的了解和同理心。
．運用擴散思考（divergent thinking，或譯發散思維，指由目標出發，沿著各種不同的途徑去思考，探求多種答案的思維），探索不同的啟發。
．藉由能快速解決問題但不完美（quick-and-dirty）的原型方法學習，針對使用者和市場的回饋來做調整。
．先以一小群使用者測試這些解決方法，證明可行之後再大規模擴展。
儘管設計是解決問題的嚴謹訓練，但有時卻會予人散漫之感，這是因為在設計的過程中，常得回頭再嘗試新的觀念組合，而且其中許多嘗試都會失敗。其過程看似混亂，並不是因為設計師天馬行空，而是因為他們所面對的挑戰本身混亂。在尋覓解決之道時，如果結構太分明，往往會扼殺創造力。
簡言之，設計師受的訓練是要面對調適性挑戰的世界。杜布林（Doblin）創造力顧問公司的共同創辦人賴瑞．基利（Larry Keeley）常說，設計是「由雲霧裡切方塊」的藝術和科學，這個科目不只可用來創造新產品和服務。賈伯斯教給世人最大的教訓就是：設計同樣可以用來創造新商業模式、服務經驗，和整個市場生態體系。
如今形形色色的企業都想要運用設計的力量來解決超越其傳統領域的問題。公立學校系統如蒙洛公園市學區（Menlo Park City School District）讓老師設身處地，以學生的眼光來重新思考課程進度和整體學業和課外活動壓力；奇異公司用設計方法，把小兒科核磁共振掃瞄經驗化為刺激的叢林探險經驗。網路上的創意合作企業如Kickstarter（創意集資平台）和Quirky（合作發明平台）重新打造了創業家募資、設計產品和服務，以及讓它們上市的方式。就連美國陸軍都教導設計原則，協助士兵在戰爭迷霧中，即時應付迫在眉睫生死交關的挑戰。
「成功的設計師是偉大的魔法師，」研究策略和設計匯集點的維吉尼亞大學達登（Darden）商學院教授珍妮．黎德珂（Jeanne Liedtka）說：「創意形象化的能力──能『召喚』眼前不存在的未來現實，逼真到彷彿它已經存在的未來──是設計的核心。」
在VUCA世界，企業必須要找出新方法回應調適性挑戰，必須安於模糊不清，並且由更廣泛的範圍尋求新見解，他們必須不斷地再重找他們的答案，並且要提出再重提他們的問題。簡言之，他們必須以設計師而非技師的方法來面對策略。
不過光是談設計是徒勞無功的，理解它的唯一方法就是直接體驗──最好是你自己。
選定一個目的
安娜．米迪（Ana Meade）是豐田金融服務（Toyota Financial Service，即在你買或租豐田車時，幫你處理貸款的單位）的策略規劃經理，她的工作重點也包括安排會議和策略對話。幾年前，公司領導人認為他們花太多時間在毫無生產力的會議上，因此成立了特別工作組，看看該如何解決。
這個小組提出的一個改進方法是只有一頁的簡單表格，要與高階主管見面的人必須先填表，表的最上方有一大塊空格，讓求見者說明他們會面的目的。他們必須由下列3欄勾選一欄，而且只能選擇一欄。
□提供資料報告參考
□主管意見（要求指導和回饋）
□決定
直截了當吧？然而起初卻並非如此。「我們碰到許多阻力，許多人想見主管的目的不只一個，」協助落實這個計畫的米迪說，「我們必須說服這些人，他們只能選擇一個目的……有些人還以為每一場會議都得要做出一個決定，並沒有這回事。」
這個小小的創意使求見者提出的要求更明白，也讓公司主管在每一次互動之前，能了解員工想要的究竟是什麼。和豐田金融服務主管會談的內容焦點更集中，也更有生產力。「僅僅在表格上列出這個問題就產生莫大的效果，讓每一個人都更清楚明白。」米迪說。
這個三步驟的公式和我們長久以來用在策略對話的3個理由幾乎一模一樣。雖然群體聚會有無限的理由，但策略對話卻只有3個目的：建立了解、確定選擇，以及做出決定。任何你想像得到的策略對話都會歸入這3個範疇之一，而且正如豐田金融服務所發現的，設計優良的策略對話必須把重點放在這3個範疇中之一──而且只有一個。
選擇適當的目的
由於策略對話是不同見解、不同情感的人所做的現場互動，因此你永遠難以預測它會往什麼方向發展。不過因為你知道你期望什麼樣的結果，因此還是要設計它的過程，只是不要過度指定結果的內容。
首先要考量的問題是你想要進行的是哪一種對話。如果你的群體對問題所知不多──或者對問題意見分歧，南轅北轍，那麼你得進行建立了解的會議。如果他們對問題有深入的了解，卻拿不定主意該怎麼做，就該進行確立選擇的對話。唯有這兩者都做好了，才能考慮召開做出決定的會議。
最有可能發生的情況是，有些與會者可能要你在一場會議裡兼顧數種目的，或者要你繼續「往下進行」，儘管大家都還沒有做好準備。千萬別這樣做！這兩者都可能會使你的策略對話胎死腹中。尤其有些組織承受莫大的壓力，每一場會議都必須當成做出決定的會議──即使時機尚未成熟，或者團隊欠缺做決策的權威。
當然，策略對話免不了會混入一點其他的類型，建立了解的會議最後可能會提出供日後考量的選擇，確立選擇的會議可能會以建立了解類型的內容展開，或者在最後以對選項做不具約束力的非正式投票，這都沒有關係，但與會者對於他們所參加的究竟是這3種策略對話的哪一類型，永遠不該混淆。
建立了解的策略對話：提出明確的挑戰
建立了解是一切的開始──最後可以因應調適性挑戰的任何發現過程，都是以此為基礎。除非你對挑戰貴組織的策略問題已經有一些新穎而有意義的了解，否則確定選擇和做出決定這兩種類型的策略對話就不會有任何進展。
建立了解得耗費心力，因為調適性挑戰是混亂不定，因此可能很難想出該如何著手。你可能會想召集大家探究調適性挑戰，卻並無清楚的目標，這樣的會議往往會產生很多好點子，但卻不能促進真正的改變。這種作法雖然很適合作為度假或者培養專業的會議內容，卻並非策略對話。
建立了解的策略對話雖以探索為本質，但最後還是必須要有具體的成果。你不能只提出浮泛的普通問題讓團隊討論，必須提出明確的挑戰讓他們斟酌。
假設你是一家大出版商的最高主管，正面臨書本如何製作生產、經銷和購買的大轉變。因為電子書起飛，因此你最愛的書店一家接一家相繼關門，亞馬遜原是你最大且成長最快速的銷售管道，如今卻決定涉足出版業，成了你的競爭對手。原本由你出書的一些暢銷書作家如今自行出版，直接接觸讀者，簡言之，你置身於典型的產業轉型期，面對的是高度的不確定和吉凶更測。
你奉命為數十位幹部召開一天的策略對話，探討未來3年的市場會有什麼樣的轉變。儘管這些主管對這些問題十分熟稔，但他們週遭的雜音和混亂，使你必須在確定選擇的考量之前，先進行建立了解的對話。
起先你對這項任務躍躍欲試，但隨著會議的日子逼近，你的焦慮也隨之增加。你必須考慮這麼多不同的問題和事項，而你所做的每一次訪談或所讀的研究報告，似乎都呈現更多的問題。你只有一天的時間讓這些資深幹部提出他們最佳的見解，而他們則指望你確保他們的時間能好好運用。
在研究了內容之後，你得出描述這場會議的目的的4個選項。你會選擇哪一項？
●選項一（業務目標導向）：在不斷改變的環境下達到成長和獲利的目標。出版業──由書籍的取得和生產到它們的經銷、出售和閱讀，都面臨劇變。在這個會議中，我們要檢視面對不確定和變動的環境，該如何在優先市場上滿足業務目標。
●選項二（以廣泛的趨勢為主）：出版業的未來。書本和閱讀的世界經歷重大變化，在這個會議中，我們要細數各種震撼出版世界的趨勢，包括驚人的新科技、消費者口味和行為的重大改變，以及新出現的對手。
●選項三（以商業模式為重心）：出版業最有希望的新商業模式是什麼？儘管媒體平台創造了許多教人激動的機會，但出版業長久以來的商業模式卻面臨了重大的壓力。在這場會議中，我們要探究出版業可能出現的新商業模式──不論是新加入或現有的成員都包括在內。
●選項四（強調讀者行為）：在無限選擇，有限時間的世界裡，人們會怎麼閱讀？消費者面對愈來愈多的媒體選擇，卻依舊受到一天只有24小時的束縛。在這場會議中，我們要「深潛」進入最近社會和消費的趨勢，對未來幾年讀者行為會如何演進提出假設。
這些對話主題都很有趣，但你只能選擇其中之一，因此我們必須權衡其利弊。
選項一要與會者「跟錢走」，把注意力放在利潤和成長上，聽起來很有吸引力，但這個焦點太狹隘。就如比恩手下的球探一樣，這個問題只是讓大家探討平常的想法。著重業務目標的選項一雖然有其優點，但不太可能啟發太多的創意思考。
著重出版業未來的選項二範圍最寬廣，乍看之下似乎很有創意，但耗費一天探索所有的趨勢，而沒有清楚的焦點，很可能造成有趣但漫無目的的討論，之後與會者又會回到他們「真正的工作」。這種討論偶爾會有好結果──但唯有在能即時綜合討論內容的黑帶領導人主持之下，這種成功標準未免過高。
選項三和四好得多，因為它們各有相關的挑戰，需要創意和合作解決問題。這兩個選項哪一種較好？在不知道細節的情況下很難說，而且也可能並不重要。不論面對這兩項挑戰中的那一項，與會團隊都必須考量另一項。如果你要創造出版業的新商業模式，就必須要了解讀者行為和喜好的改變。
再回顧一次選項一和二，想像如果採取這兩者，當天結束時會有什麼成果。並不容易，對嗎？現在再回顧選項三和四，它們各自提供具體的落點──不是要繼續探索的特定新想法，就是可以測試的假說。落點清楚使你更能以明白的見解做出結論，並決定接下來要採取的步驟。
任何建立了解的對話都有不只一種以上的「正確」方式，讓你進一步界定你的目的。關鍵是要提出解決問題的清楚挑戰，不但能建立對話的基礎，也能擴展團隊的思想。如果與會者離開時，對問題都有共同的建立了解，要測試一系列假說，規劃研究的程序或其他具體的指引，你的會議就成功了。
直覺公司接納行動平台的未來
直覺公司的設計創新集團副總裁卡倫．韓森（Kaaren Hanson）思考如何創造有力的學習體驗，讓雖然常聽說行動生活的種種，但在日常生活中卻尚未實際經歷的高階主管，能夠親身感受到它的力量。
韓森及團隊設計了兩天沉浸式的計畫，其中包括許多熟悉的元素。會議由公司領導人先說明策略內容，接著是有關行動趨勢的報告，以及其他已經採用行動平台的企業主管現身說法。一些「行動第一」的顧客──以手機為主要商業平台的創業家也蒞臨現場，和直覺主管一起小組討論。
然而真正的衝擊──以及使它難以忘懷的時刻，卻發生在會議室外。
主要負責這場會議的直覺設計主任約瑟夫．歐蘇利文（Joseph O’Sullivan）說，他們知道這個會議必須包括刻骨銘心的經驗，讓與會者建立了解方興未艾的行動平台未來──而不只是「展示」新行動裝置的功能而已。他表示：「我們要讓大家置身略有壓力的情況下，讓他們建立了解手機所能發揮的各種功能。」
設計團隊考慮了幾個選項之後，決定設計尋寶遊戲，把會場所在地濱海加州小鎮半月灣（Half Moon Bay）的大街當成遊戲板。與會被分為5組，各有經特別設置的iPhone和安卓智慧型手機，以便追蹤線索。各組都遵循雖類似但卻不同序列的尋寶行程，接著就讓他們離開飯店，展開尋寶之旅。
各組人馬花了90分鐘，在鎮上追尋他們的線索。為了挖出藏在樹叢中的寶藏，他們用上了軍事等級的衛星定位應用程式，也用上即時影像翻譯app「Word Lens」，把西班牙文的線索譯為英文。他們在麵包店用Foodspotting app上傳各式菜餚，並且由貼文中找到隱藏在內的下一個線索。在酒吧裡，他們用RedLaser app掃瞄葡萄酒的標籤，閱讀酒評並且也上傳評論，並以用户定位的社交網絡服務Foursquare「登入」，和其他群體交換評語。
「我們的目標是打破窠臼，讓大家明白電話不只是電話。」歐蘇利文說。在急速的行動中，與會者用他們的手機當作GPS、相機、信用卡、條碼掃瞄器、錄音工具，和語言翻譯機──這些功能在當時都是新穎的用法。更重要的是，這次的尋寶讓大家明白熟悉的活動──比如品酒，可以因為行動裝置而和外界搭上線，取用資訊，或者進行社交。
這種尋寶遊戲以友善的競爭增添趣味，讓各隊爭相完成任務──儘管遊戲的指示是大家可以按照自己的步調進行。韓森說：「各隊都使出渾身解數。他們在彙報進度時都興奮莫名，喊道：『哇，我不知道我的電話還可以做這個！』」
歐蘇利文說：「讓他們走出旅館，到現實的環境中使用智慧型手機，是點石成金的一刻。你當然可以理智地作報告，但以這種方式運用應用程式，才是了解未來就在此時此地的關鍵。即使是自認為懂得行動平台的人，也覺得學到了新的一課。」
沒有多少公司會讓他們的最高主管藉著尋寶遊戲來考量重大的策略問題。要是行銷總監覺得這種遊戲太瑣碎怎麼辦？如果財務長做完了遊戲，不但沒有覺得受到啟發，反而覺得更心煩怎麼辦？
那就是準備的重要。「我們一再地測試這些經驗，直到我們確定它們能夠可靠地傳達發人深省的教訓，」韓森說。她透露整個設計團隊做了約10次的設計變化，最後才確定程序。而且在比賽當天，後勤人員也一再地檢查，確定一切都會照表演練。「參與者覺得很神奇，但我們卻下了苦工。」
費心工作得到了回報。公司主管在會後對行動科技有了相當的了解，推出一整組產品供小企業主使用──由行動付費的方法到薪資管理到報稅。接下來兩年，行動產品的營收由微不足道，增加到每年約7千萬美元，執行長史密斯稱許這個領域是公司未來成長的關鍵。
這個結果固然是由許多因素所造成，不過高階主管尋寶遊戲卻是最教人難忘的一個。它不但有效，而且很受歡迎，因此公司決定為高階的80位主管再舉行一次同樣活動，加深整個組織對行動科技的投入。
由我們所有的研究和經驗，設計為共享學習體驗的策略對話，總能帶來巨大的衝擊，效果遠較標準的會議好得多。那麼為什麼沒有更多人以這種方式來面對策略對話？
「我認為大家對此不夠熟悉，」韓森說，「感覺很冒險──萬一無效怎麼辦？不過只要你做過一次，就不會再滿足於過去的方法。」
「惰性是宇宙間最大的力量。如果你在會議室裡播放投影片，大概不太會出錯，只是也不太可能對到哪裡去。」
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