任何人都有處於「笨蛋狀態」的時候
罵別人「笨蛋」絕不是一個值得讚揚的行為，然而遺憾的是我們無法否認現實社會中，確實有「笨蛋」。
但所謂的「笨蛋」，究竟是什麼樣的一種人？而「笨蛋」又是什麼呢？
東京大學的名譽教授，曾在解剖學者養老孟司的《愚蠢之壁》中，寫出如下的意見：
「只要說得出來就懂」是天大的謊言。
我在大學切身體會到「就算可以說出來，也不見得懂」的實例。這是我在北里大學藥學部，讓學生觀看英國BBC拍攝，某對夫妻從懷孕到生產，詳細追蹤報導的紀錄片時所發生的事。
藥學部的女性占了六成以上，也就是女性居多。在這種情況下，詢問學生對該節目的感想，結果非常有趣。男學生和女學生分別表現出完全不同的反應。
看了紀錄片的女學生幾乎都發表了「收穫極大，有很多新發現」等感想。相對的，男學生的回答則幾乎都是「這些都已經在上保健課時就已經知道了」。觀看相同的影片，兩方卻表達出完全相反的意見。
這究竟是為什麼呢？因為是同一所大學相同的學部，至少男女在知識程度偏差值的上，並沒有差異，那麼這樣的差異是從什麼地方來的呢？
答案是對於提供的資訊所持的態度。也就是說，男性對於「生產」沒有切身感受，所以即使觀看相同的紀錄片，也無法得到和女性一樣的發現，他們沒有想要去積極發現的態度。
可以說，對於自己不想知道的事，便自動去阻斷資訊，這裡就存在著一堵牆，這也是一種「愚蠢之壁」。
■「笨蛋」對於不想知道的事就不聽，所以有理也講不清
心理學上所說的「確認偏誤」（confirmation bias）和這個想法極為相近。丹尼爾‧康納曼的《快思慢想》中有如下的敘述。
詢問認為山姆友善的人：「山姆很友善嗎？」他可以舉出許多山姆很友善的例子，但你問他：「山姆很壞心吧？」他卻想不太出來相關的例子。意圖去尋找能夠支持自身信念的證據，稱為「正向測試策略」（positive test strategy），系統二*正是以這個方式來驗證假設。雖然科學家和哲學家都告訴我們「驗證假設最好的方式就是反駁它」，然而多數人都只會去尋找支持和自己的信念一致的資訊—應該說就連科學家也頻繁地犯這種錯誤。
人們有「意圖去探尋能夠支持自身信念證據」的傾向，反過來看，也是人們有意無意地阻攔「否定信念」、「出現反駁」的訊息。
而這個「阻攔訊息」的真相，正是「笨蛋」的本質。
笨蛋會自以為是。
笨蛋不會檢驗正確性。
笨蛋很頑固，不去探尋其他的可能性。
笨蛋總是立刻下結論。
笨蛋總是抱持偏見。
這也就清楚告訴我們另一個重要的事實。那就是—只要是人，任何人都有可能變成笨蛋。
比方說以下這樣的狀況：
「明明平常是個好人，為什麼只要一提到足球的輸贏，就會變得那麼固執不講理……」
「工作能力那麼強的社長，只要一向他提出數據下滑的報告，他就會不分青紅皂白地發火，怪我說『是因為你不夠用心』……」
「那個學者開始參與政治活動後就劣化了呢！變得無法客觀判斷。」
另外，以下的發言（或許有些政治不正確），已經不僅是「看起來有點蠢」的發言，而是百分之百的「笨蛋」發言：
「戰爭無論在什麼情況下都應該要避免，這沒有例外，也沒有討論的空間。」（但如果是為了守護國家的主權、生命的權益或是更重要的價值呢？）
「人權無論在什麼情況下都應該比任何事受到尊重，不重視人權就是作惡，不能被容許。」（那麼倘若是因為某些個體的人權而侵害到他人的人權呢？）
發言者也許深信不疑，但不以為然的也大有人在。因此，並不是世間存在著「笨蛋」，而是任何人都有處於「笨蛋狀態」的時候。換句話說，所謂的「笨蛋」是大腦發生特定作用的「狀態」。
只要了解笨蛋的真貌，平時就不斷訓練自己客觀思考，就可以盡可能避免「笨蛋的狀態」。
話雖這麼說，人類的認識必定有所侷限，無論如何總難以避免主觀。
無論任何情況下，要證明百分之百的正確性根本不可能，標榜完全客觀才是最可疑的行為。
因此，「笨蛋」不可能從世上消失，就原理來看是不可能的。
我們所能做的，是接受「笨蛋」。
更進一步來說，不是「追求真實」，而是「接受笨蛋存在的現實」，才是謀生處世最重要的一件事。
就像有句俗話說的「只要使用得當，傻瓜和剪刀都能派上用場」，所謂人盡其才、物盡其用。
就如上述的說明，笨蛋往往不會有遲疑猶豫。
笨蛋的極致常是偏執狂，偏執狂的能量，具有非常強大的力量，有時甚至可以不顧性命。
而且，也有人提出「創業時最好當個笨蛋」的建議。
笨蛋的狀態，是能量的泉源、熱情的笨蛋、有時也是一種活力的展現。
換句話說，與笨蛋是否能和平共存，關鍵在於能否把「定見」用在正面的地方。
笨蛋在誕生正義的同時，也會誕生偏見，這種情況便是一把兩面刃的劍。
只要牢記這句話，「笨蛋」也能成為社會的必要元素。
請避開總是發表「感想」，而是提出「方案」
我在顧問公司上班時，坐我旁邊的同事，曾經找我商量一件事。
「工作上遇到一個怎麼樣也處不來的人。」
「怎麼說呢？」
「嗯……該怎麼說呢？就是只要一拜託他什麼事，他就先否定。」
「說得更具體一點？」
「比方說我拜託他把協助安排講座座位，依照表格上的排列變動即可。明明只要說一聲『好，我知道了』就可以，但他總是習慣挑毛病，『這樣的座位安排，不會不好使用嗎？』」
「從好的一面來看，不是因為他拚命想改善方案嗎？」
「才不是，很令人火大，如果我問他：『那麼，你認為該怎麼做呢？』他就說『我只是直覺很不好使用而已』，根本不會提出改善方案。」
感覺似乎是個棘手的同事。
「還有嗎？」
「拜託他做會議記錄，結果他回我『根本沒人會看什麼會議記錄！』於是我就跟他說『好，那麼你去幫我問部長和課長是不是不需要』，我這麼一說，他又逃避問題回答『我只是說一下我的想法而已』；跟他一起工作，真的很令人火大。」
「喔，原來如此。」
「結果不久前我終於按捺不住，說了他一頓。」
「你說了什麼？」
「這裡是公司，既然你已經是成年人了，就不要老是講『感想』，你要提出『方案』。」
「他怎麼回答？」
「他說我又不是講感想，『只不過是提出一種選擇而已』。」
「喔！」
我以前也曾經遇過這一類的人，他們多半有如下特徵：
‧擅長查詢資料。
‧拜託他們什麼事的時候，不會爽快地說「好」，總是習慣性要唱一下反調。
‧無法承擔責任。
‧偏好攪和討論。
因此，「不要講感想，要提出方案」，其實切中了要點。仔細想想看：「感想所講的，是個人感情的好惡判斷，方案則是要敘述好處、壞處等邏輯判斷」。
而在公司或工作上，只會憑好惡發言的人，就像這個案例中的白目同事一樣會被其他人所疏遠。
以個人好惡來判斷，丹尼爾‧康納曼在《快思慢想》中，介紹心理學家保羅‧史洛維克（Paul Slovic）所提到的根據好惡決定判斷的「情意捷思」*（affect heuristic）。
比方說只因為是你偏好的黨派，所以你便同意對方的主張就是一例。你若是滿足現行政權的醫療政策，你就會判斷這個政策的便利性較高，費用和其他政策相較下更便宜不是嗎？
對於他國採取強硬姿態的人，想必是他國比自己的國家更弱，希望他國遵從自己國家的意志。
懦弱的人認為他國比自己的國家強盛，應該不會輕易讓步。
你對於輻射汙染的食品、紅肉、核能、刺青、摩托車等等的看法，會影響你對這些事物的利益或風險的判斷。比方說討厭紅肉的人，可能會主張紅肉「又硬又沒營養」等看法。
受別人委託某件事情時，因為「討厭委託我的人」、「不喜歡他的說法」等原因，就把那個人提出的方案，完全以否定的態度來解讀，這就是「情意捷思」。
由於「好惡」在人性中根深柢固，工作上若是無法妥善處理，可能會導致很大的麻煩。
比方說，很討厭（或很喜歡）公司、工作的人，所說的話往往帶有極大的偏頗，幾乎沒有什麼信任價值。
在擔任顧問時，如何判斷這樣的偏頗是一件重要的工作。
這種時候，我當然不會直接說「我對你的好惡不感興趣」，而是問對方「你可以同時告訴我優點與缺點嗎？」
只能舉出優點，或是一味強調缺點的人，通常都有強烈的偏頗，所以持保留意見的態度才是正確的做法就比較合適：
公司或工作上提出某些意見時，要十分留意「情意捷思（也就是個人好惡）」，盡可能針對優點與缺點來陳述意見。
比方說像以下的說法。
「講座場地的配置採取像學校的形式，具有○○的優點，所以目前都採取這個形式，不過也有ＸＸ的一大缺點，所以我認為可以採取工作坊的形式。採取這個形式的話，雖然有△△的缺點，卻具有□□的優點。您覺得如何呢？」
當旁人很體貼時，儘管你的說法只帶有個人好惡，對方也會聽吧？然而，這樣的情況若一直沒有改善，最後一定會導致漸漸疏遠，不想再理會你，請大家多加注意。
只想吵贏的人，會錯失更好的可能
在我擔任顧問期間，經常有目睹「議論」的機會。說是「目睹」，是因為我幾乎沒有參加這些議論。
這是因為公司有項原則：「和客戶絕對不能議論，只能讓客戶彼此去議論」，因此我始終堅守這個原則。
也因為這項原則，我身為第三者，在各個不同的公司，有許多從旁觀察議論的機會，從這些經驗中，我發現了一件事。
那就是—「擅長議論的人」和「不擅長議論的人」有非常清楚的分界。當然，每個人對於「議論」這個詞彙的印象都不同，首先要弄清楚的是「議論」的定義。
《廣辭苑》的定義如下。
【議論】彼此闡述、互相討論自己的主張。爭辯意見或其內容。
我所見過的絕大部分議論，都是會議、討論等，「兩人以上針對議題提出意見，說服他人的行為」，所以符合這個定義。
具體來說，議論在「會議」、「交換意見會」、「研習會」等各種場合發生。那麼，「擅長議論的人」具有什麼樣的特長呢？
■擅長議論的人不在意「勝負」
最重要的一個原則，是擅長議論的人幾乎不在乎「勝負」。
即使他們所說的內容遭到否定，也幾乎毫不在意。
這是因為他們的目的不是「在議論中獲勝」，也不是「讓別人見識到自己的智慧」，而是「透過議論，產生好的創意」。
因此，他們必定會藉著對方的發言，找出更好的創意。
「原來也有這樣的觀點呢！」
「之前都沒發現！」
「請告訴我理由。」
「這樣更棒耶！」
像這樣順水推舟地接納對方的意見。
另外，不論多麼平淡無奇的意見，他們也不會露出一副「說什麼蠢話」的態度，而是設法探究「為什麼他會這麼說呢？」
因為他們知道，這麼做才能提高產生「優秀創意」的可能性。
■擅長議論的人，先論述「事實」
我的同事中，有極擅長議論的人，他們總是先從「確認事實」開始進行議論。比方說如下的發言：
「首先，客訴在這半年間增加了，這是真的嗎？增加到什麼程度呢？」
「年輕業務的能力不足，這句話的根據是什麼呢？」
「報告中提到，最近在同業競爭時，競標落敗的情況很多，那是到什麼樣的程度呢？」
相反的，不擅長議論的人，往往沒有把握住「事實」，只會以無憑無據的「我總覺得……」開始論述，以致被問到數字或確認事實的方法時，就啞口無言。
「擅長議論的人」時常會注意排除成見或先入為主的想法。
■擅長議論的人，不會標榜「應該論」
不擅長議論者的一個特徵，就是對於「應該論」的堅持。
堅持「應該論」，就等於表達「老子不會改變看法」，將使得議論停滯不前。例如某家服務業的狀況如下：
有幾位營業員表示：「光是既有客戶就應接不暇，沒有時間開發新客戶」而找上司商量。
因此上司便召開研擬對策的會議。
在會議上，年輕的營業員提案：「一部分的既有客戶，花時間也無法提高營業額，這樣的客戶應該區隔開來比較好。」
結果一位資深人員Ｕ表示：「不論是什麼樣的客戶，都應該慎重對待。」
有幾個資深人員也贊同這個意見。
年輕的營業員對此提出反駁：「我明白您所說的，但目前的狀況實在做不到。比方說我負責三十家公司，其中三家的客戶就占去將近一半的時間，但相對的，這三家的營業額，只占全部營業額的兩成左右。」
資深的Ｕ惱羞成怒：「三十家而已是在鬼叫什麼？那單純是你工作效率太差吧？死守給你的客戶名單，是營業人員的任務！」
年輕的營業員可能覺得「再爭論下去也白費工夫」，因而沉默不語。
在尷尬的氣氛中，上司打破沉默，對年輕的營業員說：「好了好了，你應該了解Ｕ（資深人員）為什麼說『不論什麼客戶都要慎重對待』吧？」
「……明白。」
「選擇客戶很容易營造出我們好像高高在上似的形象，這一點千萬要注意。」
「這點我明白。」
「不過，沒有辦法開發新客戶也很困擾，Ｕ你認為該怎麼做才好呢？」
突然被徵詢意見的Ｕ，顯得有些焦慮：「……嗯，我想應該要提升業務的效率。」
上司接著又問：「你說得沒錯，我了解你說的，但具體來說，應該怎麼做才能提升營業的效率呢？我認為這非常重要。」
這個上司因應的態度十分柔軟，既考慮到提出「應該論」者的情緒，也極具技巧地要求年輕人和資深人員提出具體方案。
像這樣的人才應該稱他們為「高明議論者」。
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