名人推薦：專案管理生活思維、大人學 共同創辦人 姚詩豪

對PDCA 的六大迷思

很多人不管是工作或私生活方面對現狀都抱持著茫然不安和自我懷疑的心態，時常想著「這樣下去，應該會不順利吧」，然而卻鮮少有人能具體分析現狀，或是該如何改善才好。就算能夠冷靜分析，但能採取改善行動的人就更少了，更別說用PDCA 來解決問題了。

儘管在新人研修或管理人員研修會上，講師們都一再叮嚀「PDCA 是上班族的必備技能」，執行者依舊少之又少。這次為了出版這本書， 我閱讀過市面上的PDCA 書籍，但沒有一本書能說服我。為什麼PDCA 無法深植職場？市面上對於PDCA 的解說為何如此不完整？最根本的原因在於，一般人對PDCA 抱持著六大誤解。

1. 認為很簡單

當初在討論這本書的出版計畫時，會議中的某個與會者曾和編輯這樣說。

「PDCA ？好乏味的主題喔，這種書現在還能賣嗎？」

因為我之前就聽過這樣的批評，所以並不意外。我可以大膽地說，那些說PDCA 很簡單的人根本就沒有真正操作過PDCA，只是證明了這個人只運作過簡單的PDCA 而已。 如果是真正運作過PDCA 的人，就會了解到其中的深度、奧妙以及困難度。PDCA 不只是讓PDCA 力成長而已，進一步來說，一旦熟悉了運作模式，就可同時運作多個PDCA 循環。希望大家能先從簡單的PDCA 開始，因為即便是經驗尚淺的人也能確實執行，衷心期盼這本書能成功扮演引導者的角色。

但是，如果只因為能夠運作一個簡單的PDCA 就認為「我很熟悉PDCA」，那就大錯特錯了。這跟只贏了一場業餘足球賽就覺得「足球這種運動太簡單了」是一樣的道理。

我是在大學三年級時，參加就業活動研習會時第一次接觸到PDCA，當時負責解說的是就業網站的佐藤孝治社長（現任會長），他直接地說：「企業要求的是能夠運作PDCA 的人材。面試官一定會問面試者過去曾用PDCA 解決何種課題和具體的方法，就是為了要確認應徵者是否具有這方面的能力」。

當時的我忽然茅塞頓開，回家後立刻攤開A4 筆記本，大大地寫下「P」、「D」、「C」、「A」四個字， 把我認為符合各個字母的涵意通通寫上去。現在回想，這種方法真是俗氣，但當時的我根本不知道有其他的方法。

我就是這樣開始接觸PDCA 的，幸好我對任何事都能持之以恆，從那天開始我成為忠誠的PDCA 信徒，每天投入PDCA 的練習。練習過程中，我運用PDCA 的方法也開始多樣化，這本書正是「鬼速PDCA」的集大成。

2. 認為只有管理階層才需要做

PDCA 循環是統計學者為了改善品質所思考出來的管理手法，對經營、業務、專案管理方面有絕大的效果。然而，正因為這樣的形象太過鮮明，導致年輕世代的上班族認為「我只是基層員工，跟我沒有關係」。

PDCA 是不挑對象的。不僅能改善上司與部屬之間的關係、減少時間的浪費、增加人脈、提高簡報力、強化交涉能力、提高為家人服務的品質、成為戀愛高手、加強個人的興趣，所以越是年輕人越該認真學習PDCA。

PDCA 是首先擬定目標，一邊找出距離目標的最短距離，一邊持續前進的原動力，所以即使是個人目標也可以活用PDCA。如果想要加強PDCA 力，越早越好，如果能在年輕時就養成運用PDCA 的習慣，那麼就算是再高的目標也能達成，因為自我成長也能連帶加強PDCA 力。

我一開始運用PDCA 時，大多是將計畫目標設定為「開拓新客戶」。但是，「開拓新客戶」也有各種不同的程序，我拚命分解各種不同的方法，最後選擇最有效的課題來運作PDCA。除了關注是否有成果之外，運作PDCA 的行為本身也可以透過反覆地練習，持續提高精準度和速度，最終得到「技術成長」×「成長加速」的相乘效果。

3. 將失敗的原因歸於檢視（C）過於鬆散

「工作時，每個人都會擬定計畫後再行動。但是因為沒有定期地回頭檢視，所以導致錯誤一再重複」。事實上有很多人在執行PDCA 時，都會認為「檢視」是個瓶頸。

當然，沒有檢視，光是計畫和執行，PDCA 是無法成立的。但是，仔細了解每個失敗的PDCA 案例後就會發現，事實上有很多案例是因為計畫擬定時的定位不明，導致只能進行粗略的檢視。所以，PDCA 的成功與否有一半是在計劃階段就決定了。

如果在計劃不明確的狀況下就啟動PDCA，就會不知道要做什麼？如何檢視？該採取何種對策？這種狀況下，PDCA 是無法順利運作的。反之，如果能夠在計劃階段就以數據為根據的目標，之後的階段就能順利進行。

4. 只是用來解決課題的一種手法

PDCA 是解決課題的一種手法，但是沒有課題時也可以運用PDCA。工作順利一定有其原因，就如同工作不順時，一定也是哪裡出了問題。但是，許多人在工作順利時，只是一昧地慶祝而非找出原因，其實最重要的是我們能否順利完

成之後的每一項工作。

運作PDCA 的目的是達成計畫階段設定的目標， 然而卻有許多人在檢視階段只著眼於「失敗原因」。「鬼速PDCA」在檢視階段一定會進行「成功原因」的分析，因為任何工作絕不是因為「好運」而完成的，所以請務必思考「能否在下次的PDCA 中重現成功的原因」。

如果針對「失敗原因」所採取的對策是「改善」的話，那麼重現「成功原因」就是一種「延伸」。我把PDCA 中的A 解讀為「調整」，而不是一般所認知的「改善」，目的是不要只關注「改善」而忘了「延伸」。

5. 只要成功解決問題就不用再做PDCA 了

工作發生問題，每個人都會盡全力地解決問題。但是，如果以為這樣就是「啟動PDCA」， 那就是大錯特錯了。PDCA 是有「階層」的，不管是人或組織都同時運作著一個以上的PDCA，而越高階的PDCA 就必須「持續」運作。

舉例來說，在開發軟體的過程中發現病毒，團隊的所有成員便努力追查原因，試圖修正，此時所採行的便是「為了解決病毒問題所採取的PDCA」，等病毒的問題解決了，這個PDCA 就結束了。但是，專案領導者應該運作的是「讓專案順利完成的PDCA」，這就是所謂高階的PDCA。

大部分的人都只在問題出現時才啟動PDCA，如果光看解決病毒問題的那一刻，看似是順利解決，但是萬一當時只有某些特定成員被迫熬夜加班工作，或許這些人現在仍心存不滿，而這些潛在問題只有持續運作高階的PDCA 時才能注意到。例如，萬一主要的工程師突然離職，之前的努力就會化為泡影。

話雖如此，要持續運作高階PDCA 並不是一件簡單的事，如果意志力比較薄弱的人，恐怕需要加以規則化。就像任何人興致來時，都可以慢跑，但要每天固定在早上六點去慢跑就不容易了。因此我們更應該自覺「改善、延伸」以及「持續性的改善、延伸」是不同層級的。

6. 面對重大課題時再做就好

正因為PDCA 被大量應用生產管理的現場，所以給人只能應用在中長期的專案工作或是面臨重大問題時才能使用。但其實我們本來就可以同時運作一個以上的PDCA，而且對象不拘，所以不管是私事或是公事，同時運作多個小規模的PDCA 才是最理想的做法。

不熟悉PDCA 的人或組織可以先試著將重大的課題或目標加以分解，鎖定當中最重要、最指標性的課題，同時啟動多個小型的PDCA，這樣一來，會更容易處理，速度也能加快。關於這一點後面會有詳細敘述，「鬼速」並不只是指每一個PDCA 的進展速度很快，也隱含著「這個人的人生成長速度變快」的意思。

對PDCA 的六大迷思

很多人不管是工作或私生活方面對現狀都抱持著茫然不安和自我懷疑的心態，時常想著「這樣下去，應該會不順利吧」，然而卻鮮少有人能具體分析現狀，或是該如何改善才好。就算能夠冷靜分析，但能採取改善行動的人就更少了，更別說用PDCA 來解決問題了。

儘管在新人研修或管理人員研修會上，講師們都一再叮嚀「PDCA 是上班族的必備技能」，執行者依舊少之又少。這次為了出版這本書， 我閱讀過市面上的PDCA 書籍，但沒有一本書能說服我。為什麼PDCA 無法深植職場？市面上對於PDCA 的解說為何如此不完整？最根本的原因在於，...

審定序

一本最實用的PDCA操作手冊

專案管理生活思維、大人學 共同創辦人 姚詩豪

從事專案管理顧問與教學工作多年，常有客戶或學生請我推薦專案管理的好書。我手上的確有份推薦書單，幾乎全是來自美國的著作，除了與台灣國情多少存在落差，也較偏重概念上的啟發，執行細節著墨較少。讀完這本日本作家富田和成的《鬼速PDCA工作術》，讓我的推薦書單終於可以添上一本較符合台灣國情，也更偏向現地實作的好書。

以下是我讀完本書的個人心得，期待各位（潛在）讀者看過之後，能更輕鬆更有效率地「使用」這本書。

1. PDCA與專案管理或工作管理的關係

PDCA（Plan - Do- Check - Act）又稱為「戴明循環」或是「休哈特循環」，簡單地說就是一套管理步驟，透過P（規劃）、D（執行）、C（查核）與A（行動）來逐步達成工作目標。這套管理手法已經有多年歷史，一開始主要應用在「全面品質管理（TQM）」與「目標管理（MBO）」的領域。但因為簡單有效，所以逐漸擴散，也出現了不少變形。例如本書作者就把其中的A從Act（行動）改變為Adjust（調整），這樣剛好與專案管理的五大過程（起始-計畫-執行-控制-結案）呼應，這也是為什麼這本書也可以當成專案管理的參考書籍，甚至可以用在個人的工作管理上。

2. 與其說是管理概念書，這本書更像是操作手冊

我的個人經驗，美國的管理書普遍重視個人素質與思維判斷；日本的管理書籍則有兩個極端：一是非常高大上的管理哲學/心法，二是深入細節的實務操作指引。這本書的屬性比較偏向後者。作者顯然是個「PDCA控」，讀完書可以很確定他是真的花了許多時間心力在實踐PDCA。有些內容確實有點細瑣，但會讓真正執行過PDCA或專案管理的人大嘆「原來要這樣做啊！」所以，如果你覺得這本書很難行雲流水，一氣呵成地讀完，這是正常的。我建議你把這本書放在容易拿到的地方，當你的工作遇到阻礙時，重新拾起這本書作為參照，你會更有啟發。

3. 閱讀順序：從「10分鐘PDCA範例」開始讀起

寫過書的人都知道，一本書很難同時兼顧邏輯架構與可讀性，尤其是管理書。當我們依循管理方法的順序說明時（例如本書以P-D-C-A的邏輯依序說明），對讀者來說未必容易理解。因為所有管理方法的出現，都是要解決某個真實世界的問題。當讀者還沒親身體會那個「根源問題」時候，就直接告訴他完整解答，常常會讓人有種「每個字都看得懂，但不知道到底在講什麼」的疑惑。所以我會建議讀者，不要老老實實從第一頁開始讀，反倒要先翻到書末的「10分鐘PDCA範例」先好好讀一遍，然後沈澱一下，想想PDCA到底在解決什麼樣的問題？我手上有沒有實際的問題可以透過PDCA來解決？想過之後，再開始從第一章慢慢往後讀，這樣會比較容易吸收。

4. 理解「鬼速PDCA」的整體架構與相關名詞

想要學習新東西，不能破碎化地記憶，而要掌握整體的知識架構，才能內化成自己的東西。好比想要理解台北市的交通路線，一定要先看地圖，體悟台北路網是個棋盤式結構，再針對主要幹道來記憶。如果只是照路名的筆畫順序去個別記憶每段路口，就算硬背起來，開車時也是搞不清楚東南西北。作者將PDCA細部拆解成一個從上到下，從粗到細的執行架構，建議讀者可以把它寫在便利貼上，貼在書本內頁，一邊閱讀一邊參照比較不容易「迷路」。我這裡也幫大家做個簡單整理：

第一層：目標。專案最終想達成的目的與效果，以KGI（Key Goal Indicator）指標來衡量成效。

第二層：課題。實際現況與未來目標的差異點，以KPI（Key Performance Indicator）指標來衡量成效

第三層：解決方案。針對課題可以採取的解決方法與策略。

第四層：DO。將解決方案轉化為可採取的行動，以KDI（Key DO Indicator）指標來衡量成效。

第五層：TO-DO。將DO進一步分解為執行步驟，須具備明確的執行日期。

5. 一邊理解概念，一邊對照實例

作者另一個用心之處，是設計了兩個案例貫穿全書章節，幫助讀者瞭解該如何運用。這兩個案例一個屬於企業版本，想要提升公司業績的「業務篇」。另一個則是個人版本，想要提升英語能力的「英語篇」。範例應用都放在對應章節的末端作為總結。我會建議讀者絕對不要急著跳到下一章節而略過這個部分，甚至可以考慮每一章先閱讀結尾案例，再回頭閱讀該章的概念。對於理解整個鬼速PDCA的框架會更有幫助。

每隔幾年就有管理概念推陳出新，但其中經典的論述卻是歷久彌新，PDCA就是經典之一！這本書值得你細細品味，並且實際運用到工作與生活當中。

審定序

一本最實用的PDCA操作手冊

專案管理生活思維、大人學 共同創辦人 姚詩豪

從事專案管理顧問與教學工作多年，常有客戶或學生請我推薦專案管理的好書。我手上的確有份推薦書單，幾乎全是來自美國的著作，除了與台灣國情多少存在落差，也較偏重概念上的啟發，執行細節著墨較少。讀完這本日本作家富田和成的《鬼速PDCA工作術》，讓我的推薦書單終於可以添上一本較符合台灣國情，也更偏向現地實作的好書。

以下是我讀完本書的個人心得，期待各位（潛在）讀者看過之後，能更輕鬆更有效率地「使用」這本書。

1. PDCA與專案管理或工作管...

前言

越是競爭，越要用PDCA 打好基礎 / 富田和成

「鬼速PDCA」， 是我在前職野村証券時所創的工作術，同時我也把這套方法帶到現在的公司ZUU 股份有限公司， 並深耕為企業文化且積極推動。PLAN（計畫）、DO（執行）、CHECK（檢視）、ACTION（改善）這四步驟所形成的循環工作模式，是所有商務人士都很熟悉的管理方法，一般用來檢視製造流程，或是管理團隊或專案的手法之一。可是大多數人對PDCA 的理解並不透徹，而且實際在執行的人也不多。

那「為什麼現在還刻意提到PDCA ？」PDCA 循環是在第二次世界大戰之後， 由沃特休哈特（WALTERSHEWART）和愛德華德明（Edwarde Deming）所創。在求新求變的商場上，雖然不如創新工作術那般引人注目，但是PDCA 並沒有隨著歲月流逝而被市場遺忘。我甚至想大聲疾呼，正因為市場變化如此快速，想要更靈活地應對，最根本的能力就來自「PDCA 力」，不管是對公司或是個人而言，都是最強而有力的技能。

PDCA，與其說是一種管理手法，不如說是「在穩健的基礎下持續前進並成長的工作術」。當然，本公司也天天用這個方法進行管理，我也不厭其煩地一再教導團隊的領導者們，然而，這其實只是PDCA 的其中一種機能而已。



「鬼速PDCA」的成效

既然PDCA 是「在穩健的基礎下持續前進並成長的工作模式」，我們就可以透過超越高速的「超高速」持續創造業績、達到目標，不管是公司、部門或是個人都適用。因為看到具體成效而產生自信，使PDCA 循環更為快速，這就是「鬼速PDCA」的精髓。

在內文會針對「鬼速PDCA」的所有重點做詳細解說，當中最重要的就是「檢視頻率」。PDCA 雖然是種工作循環，但並不是制式化按照P、D、C、A 的順序進行操作，而是在擬定計畫之後，反覆地解決過程中會出現的各種問題，持續著「可執行的循環」。

例如，一般企業每周舉行一次大型會議，但在本公司是每周兩次或是三天一次，我們稱之為「半周會議」。會議內容不只是報告彼此的進度，說些「大家加油」這類無意義的鼓勵，而是以解決問題為前提的會議。

與會成員的工作計畫也以此會議為主，以半個星期為區隔，最終目標和歷程也都用數字做追蹤。會議中，每個人會把自己未達標的數據和目標與大家分享，討論出未達標的原因或課題，所有與會者積極給予意見並提出協助，因此公司內部會達成一種共識，那就是團隊成員間不會互相推託工作而導致進度停擺。工作進度停滯不但會拖累團隊成長，也是耗損員工實力。

只要工作持續進行，就不斷會有問題產生，尤其是像我們公司是從事Fintech（financial technology，運用IT技術的新型金融服務）的投機風險企業，這是一塊未知的領域。這份工作其實問題重重，本公司的員工都有一個共識，那就是「沒出現問題就代表你沒有行動」。所以，在會議上發表各自的問題並不可恥，反而大受歡迎，這個道理也同樣適用在其他企業和組織。

那麼，個人在操作PDCA 時又是什麼狀況呢？養成每周回頭檢視自己工作模式的人，在事業上應該已經有所成就了。大多數的上班族，都只是在年終的面談中，回顧自己一年來的反省與對未來的期許。我從出社會之後，就從未間斷過的每日自我反省，不論多麼晚歸，應酬喝了多少酒，每天晚上一定會寫下當天的工作內容和檢討。

週末時，我不會安排任何行程，會待在家裡或是咖啡廳， 以半星期、一星期、一個月、一季、半年、一年的步調自我檢視或擬定未來計畫。我設定PDCA 主題也會因時而異，有時是營業目標，有時是求學計畫。只要是腦海中想做什麼，就會開始設定PDCA。對我來說，這個模式已經理所當然了。

在野村證券工作時，我以最年輕業務之姿創下了優異業績；「ZUU ONLINE」（提供金融相關情報的網站）在短短的兩年之內，創下了日本單月最多上線人數的成績，這一切都是拜「鬼速PDCA」所賜。

只要學會「鬼速PDCA」，就有驚人成長，即便是現在看似高不可攀的商場前輩或競爭企業，只要自己能以十倍的速度成長，必定能追上他們。沒有操作PDCA 習慣的人，就像兩手空空沒有地圖四處隨意亂走的人一樣，而我卻擁有明確的目標，隨時都在找出最短捷徑。

要一口氣將成長速度十倍化很困難，但是只要隨時注意成果，積極從事訓練、找出最快途徑，必定能達成。我抱持著這種信念一路走來，而「鬼速PDCA」是我的驕傲。



以鬼速邁向世界第一的企業

本公司的願景是「創造一個足以融化南極冰層的熱情世界」，也就是創造一個所有人都能以100%的實力，去挑戰夢想和目標。此外，我們的目標是在二〇三八年之前，成為市值超過一百兆圓的企業，目前公司內部所運作的PDCA 都是從這個目標推算回去的。

如果以一般的成長速度要站上世界頂端是不可能的，所以我們進一步深化「鬼速PDCA」以達到飛躍性的成長。我們的辦公室目前位於東京池尻大橋某辦公大樓的一樓，相信不久的將來一定會大幅地擴充辦公空間，同時海外的業務也

已經開始展開。

我們從二〇一六年初夏開始就利用業務的空檔將「鬼速PDCA」的know how 體系化，而本書就是該體系化的最終成果。再次聲明，書中所提到的PDCA 模式是我個人的流派，我既不是諮詢師出身，也不是經營學者。我本來只是一名學生創業家、前證券營業員與個人銀行家，而現在是經營者。我的PDCA 模式是透過不斷地實踐、修正而成的，而非只是紙上談兵的理論。

我要再次提醒大家，這是本「看過之後就能立刻實踐」的實用書，因為PDCA 就像學英語或做專案一樣，並非一蹴可幾。首先從付諸行動開始，了解PDCA 的重要性，不斷琢磨精準度及速度，才是最重要的。因此，為了給不熟悉PDCA 的年輕世代閱讀，分成初級篇與應用篇，在參考應用篇時，如果無法馬上付諸行動也不用在意。書末也準備了讓讀者可以輕鬆體驗PDCA 的「十分鐘PDCA」，還可藉由QR Code 下載本書提到的PDCA 輔助工具，不論是個人或團隊都可實際操作看看。

另外，為了讓讀者能夠快速抓到重點，本書中的所有事例，是以企業經營或英語學習為主題。但是，PDCA 也可以運用在網路服務營運、店鋪經營、團隊管理，以及其他所有的商務、人生課題。

本書詳盡解說了PDCA 的各個階段，如果在閱讀的過程中無法掌控整體流程，請務必善用目錄，回頭檢視各階段的內容。只要能夠理解流程，就能輕鬆實踐PDCA 循環。希望各位在看書的同時，可以在腦海中設定課題，同時實際採取行動，以加深對內容的理解。

前言

越是競爭，越要用PDCA 打好基礎 / 富田和成

「鬼速PDCA」， 是我在前職野村証券時所創的工作術，同時我也把這套方法帶到現在的公司ZUU 股份有限公司， 並深耕為企業文化且積極推動。PLAN（計畫）、DO（執行）、CHECK（檢視）、ACTION（改善）這四步驟所形成的循環工作模式，是所有商務人士都很熟悉的管理方法，一般用來檢視製造流程，或是管理團隊或專案的手法之一。可是大多數人對PDCA 的理解並不透徹，而且實際在執行的人也不多。

那「為什麼現在還刻意提到PDCA ？」PDCA 循環是在第二次世界大戰之後， 由沃特休哈特（WALTERSHE...

專文導讀／一本最實用的PDCA操作手冊 專案管理生活思維、大人學 共同創辦人 姚詩豪
前言／越是競爭，越要用PDCA 打好基礎

1章 PDCA 是幫助我們快速進步的工作術
PDCA，最強而有力的工作技能
PDCA 力，決定企業和領導者的價值
對PDCA 的6大迷思
1. 認為很簡單
2. 認為只有管理階層才需要做
3. 將失敗的原因歸於檢視（C）過於鬆散
4. 只是用來解決課題的一種手法
5. 只要成功解決問題就不用再做PDCA 了
6. 面對重大課題時再做就好
PDCA 有層級之分
證券業務時期所實踐的「鬼速PDCA」
進步，變得越來越簡單
PDCA 和自信相當於雞與蛋的關係
何謂「鬼速PDCA」
1. 計畫（PLAN）
2. 執行（DO）
3. 檢視（CHECK）
4. 調整（ADJUST）

2章 計畫初級篇：從落差中導出「計畫」
計畫，著重謹慎與大膽之間的平衡
階段① 目標定量化（KGI 的設定）
1. 決定目標達成日
2. 定量化
3. 適度地將目標具體化
階段② 過濾與現狀之間的差距
階段③ 思考彌補落差的課題
階段④ 選出3 個最重要的課題
1. 影響（效果）
2. 時間
3. 輕鬆度
決定優先順序的重點
階段⑤ 將各個課題KPI 化
階段⑥ 思考達成KPI 的解決方案
階段⑦ 賦與解決方案優先順序
階段⑧ 將計畫可視化
再度確認高階PDCA
偶爾去除思考的框架
在PDCA 範圍內激發創意，深度也會跟著擴展
→QUESTION 計畫篇

3章 計畫應用篇：提升假設精準度的「因數分解」
因數分解，決定PDCA 的速度和深度
因數分解的優點
1. 防止遺漏課題
2. 容易發現瓶頸
3. 容易KPI 化
4. 任何目標都能實現
5. 快速且有深度地啟動PDCA
重點① 提高抽象度之後進行分解
重點② 深度探究到第5 層
重點③ 第1 層徹底地進行MECE
重點④ 不知如何切割時，就用「程序」來區隔
重點⑤ 簡單的課題以「質ⅹ量」來切割
重點⑥ 文字化
重點⑦ 以意象圖（mind map）進行訓練
活用重點1 電腦比紙張有效率
活用重點2 忘掉PDCA 的架構
活用重點3 在固定時間進行意象圖分析
活用重點4 有在意的點就嘗試進行分解
活用重點5 保持雀躍的心情

4章 執行初級篇：確實完成工作的「行動力」
解決方案和DO 及TODO 的相異處
無法執行的Case1 計畫本身是失敗的
無法執行的Case2 沒有落實到任務層級
無法執行的Case3 害怕失敗
階段① 將解決方案變更為「DO」
解決方案是具體還是抽象
完結型的DO 和持續型的DO
階段② 為DO 區分優先順序，找出該做的事
階段③ 將DO 定量化（設定「KDI」）
1. 完結型的DO KDI 化
2. 持續型的DO KDI 化
階段④ 將DO 落實為「TODO」
階段⑤ 確認TO DO 的進度並付諸行動
管理TO DO 的訣竅
建議使用的TO DO 管理app
共享TO DO
活用常見的便條紙、標籤紙
注意潛藏在「人」當中的風險
透過與自己對話來推動PDCA
「沒有結果也無妨」的結論也很重要
→QUESTION 執行篇

5章 執行應用篇：用「時間管理」讓工作效率超快速
你為什麼這麼忙？
時間管理的3 大原則
為了「捨棄」，就要先一一清點
使用「重要‧ 緊急矩陣」來「置換」
重新檢視例行工作來「壓縮」時間
執行「重要．非緊急」事項的方法
1. 結構化後融入生活
2. 強制轉換到「緊急領域」

6章 檢視：建構在正確的計畫和執行上的「回顧」
檢視失敗的2 大模式
1. 不做檢視的「埋頭苦幹型」
2. 只做檢視的「形式派」
階段① 確認KGI 達成率
階段② 確認KPI 達成率
階段③ 確認KDI 達成率
階段④ 找出無法完成的原因
KDI 沒有按照計畫進行時
KPI 沒有按照計畫進行時
KGI 沒有按照計畫進行時
階段⑤ 找出成功的原因
檢視精準度和速度的關係
如果有所「發現」，就進入C 階段
深思熟慮後還是失誤的話是ok 的
→QUESTION 檢視篇

7章 調整：根據檢視結果進行「改善」或「延伸」
「調整」難以理解的原因
階段① 根據檢視結果而衍生的調整方案
Case 1 目標層級需要調整
Case 2 計畫需要大幅度檢視
Case 3 解決方案、DO、TO DO 層級需要調整
Case 4 不需要調整
階段② 決定調整方案的優先順序，鎖定該做的事
階段③ 串連到下個循環
檢視和調整階段經常發生的錯誤
1. 容易見異思遷（個人）
2. 專注於錯誤的事物上（個人、組織）
3. 意見無法統一（組織）
4. 課題的轉嫁（組織）
5. 過程的可視化不完全（組織）
→QUESTION 調整

8章 團隊版「鬼速PDCA」
啟動「鬼速PDCA」的必要條件
「半周會議」能快速解決課題
「鬼速進度管理表」，以每3 天的速度將進度可視化
「發現生活細節表」，累積知識量
「習慣定型化檢視表」，能讓非緊急領域穩固化
PDCA 研究會
「鬼速PDCA」指導
→QUESTION 指導篇

後記／不斷前進的人才更有價值
附錄／「 鬼速PDCA」解剖圖
10分鐘PDCA 範例

專文導讀／一本最實用的PDCA操作手冊 專案管理生活思維、大人學 共同創辦人 姚詩豪
前言／越是競爭，越要用PDCA 打好基礎

1章 PDCA 是幫助我們快速進步的工作術
PDCA，最強而有力的工作技能
PDCA 力，決定企業和領導者的價值
對PDCA 的6大迷思
1. 認為很簡單
2. 認為只有管理階層才需要做
3. 將失敗的原因歸於檢視（C）過於鬆散
4. 只是用來解決課題的一種手法
5. 只要成功解決問題就不用再做PDCA 了
6. 面對重大課題時再做就好
PDCA 有層級之分
證券業務時期所實踐的「鬼速PDCA」
進步，變得越來越簡單
PDCA 和自信...