名人推薦：中國科技大學企管系教授 王弓

東吳大學企管系教授 翁望回

巨大集團執行長 羅祥安

作者序：嚴峻挑戰下的豐田典範
這是一本關於如何打造精實領導人的書，而且毫不掩飾地以豐田做為出類拔萃的精實領導典範。我們相信，精實運動中最為欠缺的，同時也是許多精實計畫功敗垂成的根本原因，就是領導力。展讀下去，你將會發現精實領導與西方企業（美國或歐洲）典型的領導模式及管理風格相當不同，即使與多數日本企業比較也不盡相同。

當我們在2008年年初開始撰寫本書時，將豐田視為一貫卓越領導的精彩案例，可說毫無疑義。該公司年年獲利已經超過五十年之久，從名不見經傳的公司躍升為世界最大的汽車製造商。猶有甚者，豐田模式已經成為許多企業追求卓越的藍圖與指引。不過，當2009年末豐田陷於種種困境時，若有外界的觀察家懷疑，豐田是否應做為領導失敗的個案研究，而絕非可追隨腳步的典範，也無可厚非。到了2011年年末，這本書準備付梓之際，豐田在不到五年內遭遇第三個重大衝擊——日本東北大地震與海嘯。這家公司雖然力圖振作，但尚未恢復2007年以前「沛然莫之能禦」的榮光。

有關豐田的新聞，尤其是2010年年初那段期間，確實會使多數人認為豐田已經迷失方向。數以百萬輛車被召回、汽車爆衝的客訴、隱藏或否認嚴重瑕疵的流言不斷、管理高層承認失敗及道歉，凡此種種，莫不表明這是一家更適合做為警世寓言而非激勵人心的企業。

因為本書已經問世，有些讀者可能會驚訝於我們居然還認為今日的豐田能發揮鼓舞作用。儘管如此，我們也同意豐田在領導力上出現一些失靈的情況。事實上，我們覺得當召回危機浮上檯面時，豐田有些部門的動作與行為根本沒有遵照豐田模式。不過，這些失敗並不表示我們不能向豐田學習如何打造精實領導人，反而意味著可以從中學到更多教訓。在豐田章男的領導下，豐田努力地從種種危機中反省與學習，該公司的結論並非豐田模式出現缺點，而是未能落實豐田模式之故。針對這些問題，豐田提出的建議解決方法，不是改變基本原則，反而是應該放更多注意力在基本原則上。換句話說，一如往常，該公司需要回歸豐田模式的根本。

正如豐田模式所教導我們的，若能辨識與瞭解真正的失敗及其根本原因，則失敗可以讓人學習到更多。同時根據我們研究豐田已有超過五十年的經驗，與該公司內部有廣泛的接觸，我們發現該公司在2007年到2011年遭遇到的三重危機，其真正的問題與媒體普遍的看法相當不同。我們以客觀的眼光看待這些問題及豐田對危機的根本反應，相信豐田會一如以往，是一個精實領導的良好典範，甚至會變得更好了。

那麼，在正式進入本書之前，讓我們先來溝通這樣的看法 。



經濟大衰退
經濟衰退對汽車業的衝擊來得比大多數其他產業早。早在2008年初，原物料價格，尤其鋼鐵價格更是在直線攀升當中。接著，2008年初夏，油價又迅速飆漲到前所未有的高水平。大眾型載貨皮卡車（pickup truck）及大型運動休旅車（SUVs）因為耗油高，突然變得無人問津。因此，鋼價與油價上漲的衝擊，使這兩種車款的銷售業績暴跌至谷底。汽車業的銷售額損失約四成，豐田當然也不能自外於此。

豐田並不是第一次面對廣泛的經濟危機。事實上，豐田生產制度（Toyota Production System, TPS）就是因為1973年的石油危機而聲名鵲起。雖然當時豐田的內銷與出口業績也受到影響，然而該公司恢復獲利的速度卻比其他日本企業快上許多。為什麼呢？因為在此之前，豐田投入三十年的心力發展TPS，透過整條供應鏈的及時化（just-in-time）生產，努力去除生產過剩與庫存，這表示當美國對省油的豐田汽車需求上升時，該公司能夠快速調整因應。此一戲劇化的成功引發日本產業界學習TPS的運動，終而遍及全世界。

2008年的經濟衰退則不相同。多來以來，豐田的大型皮卡車與運動休旅車向來銷售的速度比生產還快，為了應付強勁的需求，這些汽車的庫存漸漸提高；豐田甚至還在德州聖安東尼奧（San Antonio）蓋一間專門生產Tundras的新工廠，大幅增加產能。當油價飆漲導致需求暴跌，超額庫存與產能過剩的問題到了令人害怕的地步。於是，豐田做出困難的決定，停止美國所有Tundra與Sequoia休旅車的生產三個月，以便調整庫存水準。

儘管產能過剩導致停工，顯示該公司在遵循豐田模式方面有所缺失，但對經濟衰退的回應，卻證明其並未放棄豐田模式的原則。即使停工三個月，工廠也沒有資遣員工 。反之，這家公司利用停工期間，透過訓練與改善活動，投資於人員的培育。之所以需要訓練，顯示豐田在驚險的極速成長時期，並沒有給予小組成員足夠的培訓。當全球性的經濟衰退來襲，所有汽車的需求皆大幅滑落的同時，這種訓練與改善在世界各地的豐田持續進行了數月之久。

豐田投資於員工身上，而不像其他全球性的汽車製造商那樣大幅裁員，根據的是另外一個豐田模式原則：「自力更生」（self-reliance）。二次戰後，豐田汽車因為預測會有一段快速成長時期，因此容許自己大量借款進行投資。當成長速度不如計畫，該公司瀕臨破產邊緣。創辦人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）因此受迫於債權人的要求而裁撤工人，接著便辭去總裁的職務。在資金來源上仰賴他人的危險再清楚不過了。自此以後，豐田即使在光景好的時候，也會省吃儉用儲備現金，以便在最惡劣的時期能保持財務獨立，這正是經濟大衰退期間豐田的寫照。該公司擁有大量儲備現金與極少的債務，因此，它仍然可以在員工身上投資，並吸收鉅額的短期損失。當多數企業的焦點只能放在力克眼前難關之際，豐田猶能持續打造未來。這不表示豐田不準備削減成本，只是與不景氣的時候經常上演的泛泛戲碼大異其趣。管理高層在要求員工共體時艱之前，率先刪減個人的薪酬──包含薪水與獎金──也砍掉額外津貼。最終看來，豐田百分之百控股的工程與製造相關企業並無非自願性地裁員，但刪節加班費、獎金與約聘人員是有的。

由於這些前瞻性的行動，豐田安然度過經濟衰退，很快便恢復獲利，工廠運作的品質、生產力與安全性，甚至達到比經濟衰退開始前更高的水準。可是，召回危機的衝擊隨之而至。



召回危機
這個故事要從2009年8月一名休假中的加州高速公路巡邏警察，駕駛Lexus在聖地牙哥發生可怕的撞車事件說起。不像其他撞車事件，這起造成四人喪生的悲劇發生過程，全被打給911接線生的一通電話而錄音下來。出問題的車子是一家Lexus經銷商提供的代步車（該員警把自己的車子留下來做例行保養）。當駕駛行駛在郊區高速公路上時，汽車出現速度失控的情況，無論怎麼操作，車子都沒有慢下來，反而加速到時速110英里。當車子一路失控加速，車上的乘客打電話給911尋求幫助。但在還沒找到方法停下車子以前，這輛汽車便衝撞到一台休旅車，翻過護欄而撞毀，車上四人全部罹難，車子也起火燃燒。接著，臆測言論便在媒體上蔓延開來，說這是因為車子的電腦控制系統受到電磁干擾而產生混亂，導致汽車不受控制地加速。

這起意外掀起一波由報紙、國家公路交通安全管理局（NHTSA；管制公路安全的政府機構）、美國國會及美國太空總署（受NHTSA委託）所進行的調查。《洛杉磯時報》（Los Angeles Times）召集一個針對豐田的特別調查小組（據說是為了普立茲獎），揭發導致豐田汽車暴衝（sudden unintended acceleration, SUA）的嚴重電子問題，據稱這些問題遭到豐田的掩飾。此一情況適足以說明，事實遭到混淆。謠言如雪片般飛來，甚至為了滿足某些個人與組織的利益，而出現惡意的攻擊言論。

當時，有一些人曾經閱讀過聖地牙哥的警方報告或摘要，這份報告完成於意外發生後的兩個月（2009年10月），並公布在網站上。然而，直到很遲之後，媒體才給予極大的關注。警方徹底調查的結果證明，真正的起因是汽車經銷商的人為錯誤所致。經銷商裝錯了地板墊，把一塊原該用於休旅車且不適用於轎車的地板墊放進車上，所以無法用固定地板墊的鉤子扣住──完全違反標準程序。可以想見，結果導致油門踏板被卡住。證明原本的車子並無瑕疵；反之，是準備汽車的經銷商造成的問題。NHTSA、豐田以及豐田所聘請的科技顧問公司Exponent最後調查了一個又一個疑似暴衝的案例，沒有一個調查結果可以證實是電子控制的問題；幾乎所有個案的發生原因都指向人為錯誤──駕駛誤踩油門踏板而以為那是煞車踏板。為了向美國國會證明此事為真，NHTSA甚至委託美國太空總署進行一項獨立調查，調查結果在危機升至最高點的一年之後出爐。2011年2月，就在眾怒喧騰的一年之後，美國交通部長雷•拉胡德（Ray LaHood）在一場記者會上總結調查結果：「判決已定。豐田的汽車暴衝事件，並無任何電子儀器造成的的原因。本案結束。」

那麼，大家可以打道回府，忘了這場對豐田的不實指控，是吧？豐田當然不能這麼做，因為該公司所犯的錯誤也在本案中被揭露出來。譬如說，少數汽車因為踏板沾黏而回彈速度緩慢（在售出的200多萬輛汽車中，有12個證實案例）；Prius的煞車經過軟體調整，所以防鎖死煞車系統會在不正確的時機啟動，造成一種奇怪的煞車感，也可能導致駕駛踩煞車的力道太輕；而在《消費者報導》（Consumer Reports）所做的測試中，將一台凌志休旅車（Lexus）以時速60英里駛入一個急轉彎並突然放開油門而且不踩煞車，發現車子的循跡防滑控制系統（traction control）反應不夠靈敏。幸運的是，這些問題並未造成任何意外，但它們仍然是錯誤。

一次又一次的召回，讓豐田突然陷入品質與安全問題的泥沼中，但這大多數是因為豐田的反應不夠敏捷所造成。當豐田明白自己深陷危機之後，往往在還沒有對事件完整的調查之前，便開始把汽車都召回。舉例來說，遭到《消費者報導》質疑的Lexus車款，在文章披露的同一天便被召回。細看之下，會發現這種有傳染性的召回動作只發生在美國，而其他汽車業者也同時染上這種流行病，根據NHTSA的報告，2010年便有600起不同的召回及特別服務活動，這是2004年以來數字最高的一年。以不同的召回事件數量來看，豐田僅佔其中一小部分，不過若就召回汽車的數量計，豐田則佔了很大比例，主要是因為有230萬輛汽車使用那種在很罕見的情況下會發生沾黏的油門踏板。

我們可以總結說，豐田並非因為異常數量的技術問題，而導致以上的大量召回，但豐田確實是捲入多重利害團體引發的政治風暴之中：追求連任的國會議員、急切地想要挽救在經濟大衰退期間萎縮營收的媒體界、幾乎破產的辯護律師，以及辯護律師付錢請來的「專家」證人（expert witnesses）。儘管有人臆測豐田的品質問題一直增加，是因為該公司在2000年到2010年這十年間太過專注於成長與獲利的關係，可是截至2009年秋天為止，豐田所贏得的品質與安全性獎項數量，卻超過其他汽車業者。當2010年春天，媒體沸沸揚揚地報導豐田馬不停蹄的召回動作時，該公司的品質調查表現大幅滑落。接著到了2010年秋天，媒體突然冷靜下來，豐田的車款在《消費者報導》的17個品質評比項目中有10項位居榜首，而且在J.D. Power的三年期新車耐用度與里程數達20萬英里的汽車獎項中領先其他業者。豐田獲獎獨佔鰲頭，其中包括美國汽車市場分析公司Polk、公路安全保險機構Kiplinger’s，以及最佳駕駛人選擇獎（Motorist Choice Award）。而到了2010年中，豐田再度在美國汽車零售市場上稱霸，Camry也再次成為美國最暢銷的小客車。顯而易見的，如果豐田的汽車出了毛病，那麼在短短數個月之內便能復原，實是驚人。只是，這項成就還沒有慶祝多久，日本發生該國歷史上最嚴重的地震與隨之而來的海嘯，北部受創嚴重，來自該地區的零件運送幾乎停擺，致使豐田大多數的生產停滯數個月。



東日本大地震與海嘯
正當豐田的業績與獲利在恢復的過程中，該公司也在重新贏得優越地位的征途之際，2011年3月，日本遭到地震與海嘯襲擊，這是該國有史以來發生過最嚴重的災難。

由於豐田及其大多數供應商的營運基地均設在日本中部靠近名古屋的地方，所以相對來說並未受到影響。雖然他們在北部設有一間製造Yaris小型車的新工廠，但這間工廠的損害輕微，很快就恢復生產。另外一間製造油電混合車使用之電池的北部工廠則受到影響，但同樣很快恢復生產。豐田的工程師迅速地重新校準與驗證設備，使油電混合車的生產在災後兩週內便恢復運作。

然而，豐田很快便發現，該公司的供應商所仰賴的許多基本原物料，來自日本東北端靠近災害的中心點。最讓豐田感到困擾的是，這些受到影響的企業是供應商的供應商，不受豐田直接管轄，所以他們手上的資訊很少。豐田與供應商連袂造訪該地，繪製一張所有受災供應商的地圖，結果發現在311大地震之後，該公司採購不到的零件有500項之多。

豐田立即派出一組工程師偕同設備廠商一起到北部去，逐一解決供應商的問題，也就是說，要不計一切地去移除殘礫斷垣，重新校準機器、修理設備等等。到了4月，無法取得的零件清單砍到剩下150個；5月初，豐田採購不到的零件數量已經降至30種。

除此之外，豐田也提供災區大量的救援，如水槽車與許多補給品，而美國的豐田員工、經銷商與供應商捐贈給日本海嘯受難者的金額共計700萬美元。

在經過經濟衰退、召回危機與天然災害之後，有人或許以為豐田已經阮囊羞澀，將會回到西方企業裁員的老路上。但豐田的口袋很深，即使是零件短缺而無法製造任何車輛的工廠，也讓正職組員繼續回來工作，從事密集的改善與訓練活動，該公司同時加強研發投資，對其產品結構進行有史以來最大規模的徹底翻修。此外，因為日本發生災難而受到影響的美國豐田工廠，組員也利用支薪的停工時間在全美國做社區服務。例如，阿拉巴馬州引擎工廠的組員便參加橫跨該州八個郡的73項志願計畫，貢獻超過一萬小時，支援慘遭龍捲風蹂躪的社區救助工作。而日本的工廠員工也投桃報李，捐贈30萬美元給美國的龍捲風救助計畫。

有賴豐田及其專屬供應商付出有條不紊且勇敢無比的努力，才得以在6月初使大部分的汽車生產全線恢復，並在9月完全恢復運轉──比原來預測的時間還要少一半。由於手上有大量新的車款（約有八成汽車將在未來數年內改款），該公司也再次蓄勢待發。2011年8月捲土而來的金融危機雖然是在幫倒忙，但看來未來幾年的經濟情況勢必能恢復豐田的銷售業績，重拾其強大的獲利能力，補足該公司的荷包。



領導失敗？
從許多方面來看，我們可以將這三個危機，視為豐田令人讚嘆的恢復能力與豐田模式的實力展現。但豐田模式本身也指出，要將任何問題當成反省與強化公司的契機。因此，該公司內部也出現深刻的反省及大量改善。

以經濟大衰退這個例子來看，豐田並不滿意自己所累積的庫存數量──產能過剩是豐田定義流程中七個浪費的最根本要素。該公司早就看見油價升高的跡象，應該要能認知到大型車的業績會受到波及。但它繼續生產直到危機來襲，導致持有太多庫存與產能。

召回危機是另外一個例子，當許多特殊利益團體針對諸多小問題群起攻之，形成汽車電子系統出大問題的迷思時，豐田原本可以輕易化解。雖然NHTSA與太空總署的報告已經洗刷該公司有嚴重安全問題的罪名，但當豐田進行慣常的深度反省時，也發現一些嚴重問題。我們相信，這些問題並非引發召回事件的基本原因，但確實使該公司無法快速妥善地回應日漸升高的危機，尤其是面對顧客疑慮的時候。如今情勢已然明朗，召回事件與豐田的製造工廠內部運作或豐田生產制度（TPS）毫無瓜葛。的確是有一些來自研發部門的設計錯誤，但數目極少，而且針對每樁個案，豐田也都已經判定過汽車可以在正常距離下煞住車子；另外，這些導致十二起不同召回事件的產品設計，分別在近十年之內完成。對一個有著3萬個零件、在全球有數百種款式在運作的產品來說，一年發生兩個設計錯誤，談不上是一種蔓延開來的品質過失，但豐田仍然希望抓住機會反省與改善。我們訪問了幾位不同的高階主管，他們的結論是：

1. 從顧客致電提出疑慮到豐田反應到設計變更或決定召回的時間過長。
2. 回應NHTSA客訴與媒體攻訐所花的時間也過長。
3. 最重要的是，豐田未能認真傾聽顧客對汽車功能的看法，例如車間距離控制系統（adaptive cruise control）讓乘客感到汽車會突然加速的顧慮。

現地現物（genchi genbutsu）或「親自去看」是豐田模式的基石，也因此成為精實的精神。此一原則的要義是，儘可能讓那些身在工作現場、對當地正在發生的事情，以及對最有可能的解決方案知之甚深的人來做決定。領導人即便從生產現場晉升到高階主管的位置，仍應花時間常到現場──工作地點或生產現場──以便掌握實際情況。

豐田在危機期間所犯的一個明顯錯誤，是重要決策並非由身在現場的領導人所做。最接近現場，而且最能掌握被認為是品質與安全過失的人，是北美職司工程、業務、溝通與政府關係的高階主管。可是，諸如釋出哪些有關暴衝申訴的資訊這類重大決策，卻是由離問題非常遙遠的日本高階主管及日本工程師來決定。豐田模式強調，做決策的地方離現場愈遠，決策的品質愈差，此一主張在這個案例中得到證實。

豐田的另外一個核心信條是始終要努力找出問題的根本原因。在沾黏踏板與地板墊的案例中，我們可以說豐田在尋找技術問題的根本原因方面表現良好，可是最大的問題出在溝通與決策。若要遵循豐田模式的精神，只指出原因出於由不適當的人制定決策是不夠的。我們必須問，為什麼讓不適當的人制定決策。這裡顯示出領導力發展的實施過程有其缺失。

儘管豐田長久以來在追求一個目標，那就是讓區域營運逐步自主，盡量減少依賴來自日本的專業知識、人才與支援，但該公司在這方面始終落後而未能趕上目標。因此，當危機來臨時，工程研究與決策主要仍由日本方面掌控，而那裡的工程師大多被隔絕於北美媒體報導與公眾觀感之外。你稍後將在本書中看到，這種行為並不符合豐田想要灌輸給領導人的原則與實務做法。

凡此種種，意味著豐田在北美的營運中，並未培養足夠的領導人，或沒有培養該公司能充分信任的領導人，以使決策與問題解決應理所當然地盡量靠近現場。有些人主張，問題的根本原因出在豐田於1990年代成長的速度太快所致，但在一場對總裁豐田章男的個人訪問中，他修正了這個判斷：「問題出在成長的步調快過人力資源發展的步調……此事無關成長步調本身，而在於成長速度與人才發展速度之間的關係。」

豐田章男運用身為總裁的所有權力，將召回危機的能量轉向持續改善，而非交相指責。一如他在萊克教授所做的訪談中所說的：
當我2月份因為召回事件首度出現在（美國）媒體面前，我簡直像個沙包似的，遭到猛力攻擊……我下定決心，絕不指責其他人。而在美國國會舉辦的聽證會期間，我並不那麼在意要去向國會議員解釋什麼或說服什麼……我心中想的是經銷商、顧客、供應商，還有我們在美國豐田的同事們……所以，與其表現得太過積極，或讓人看起來很傲慢，我反而努力地與那些人對話。

豐田章男與負責涉外事務的人送出一個訊息給世界各地的豐田成員，表示豐田願意對顧客造成的不便接受指責，並專注地盡力改善這家企業。那樣的持續改善必須超越產品設計與關鍵流程，而且也應把人力資源發展納入改善之列。豐田重視品質與安全的文化所產生的「絕對品牌」效應，使其得以維繫顧客忠誠度，安然度過召回危機，而這樣的專注力需要再加強。儘管豐田先前因為未能固守自己的原則，導致召回危機加劇，但我們相信，長期觀之，豐田對危機的反應最能用來闡釋豐田模式的精髓。（詳見方框文字「豐田對召回危機的反應」。）

儘管豐田在地震中沒有任何過失，但該公司仍進行深度反省，並且從中學到一個重要教訓。回到1997年，一場大火燒毀了世界上唯一一家製造煞車系統重要零件p型閥（p-valves）的工廠。36家供應商在其他150家外包商的援助下，幫助豐田幾乎是立即恢復生產，僅損失些微產量。這個教訓告訴我們，關鍵零件總是至少在要兩個地理區域維持至少兩家供應商。2011年，同樣的情況以略為不同的面貌再度發生。在這次的案例中，問題出在豐田沒有掌握供應商的供應來源。豐田的部分供應商仰賴單一供應源，或同一個地理區域裡的兩個供應源。因此，豐田必須更深入瞭解其供應鏈，確保某個天然災害不會導致全球生產皆應聲喊停。

不過，更大的學習心得來自跨部門與跨地區團隊合作所產生的效益。地震危機期間，全世界各個區域都要每日檢查零件狀況，以便決定製造汽車的優先順序。日本因為預期油電混合車會暢銷，所以將其列為優先生產項目。他們每天開會，調查零件的狀況，設定優先順序，將零件配置給各個區域，然後討論各地區的情況。為了應付這個嚴峻挑戰而做的每日溝通與通力合作，既檢驗、也強化了該公司全球協同合作的實力。



豐田對召回危機的反應
我們相信，豐田在召回危機初期未能認知並快速地回應問題。2010年2月，在豐田章男的領導下，該公司開始遵循豐田模式行事。與其起而防衛，豐田承認公司必須改進，並且承諾自我改革。從公共關係的角度來看，豐田採取了以下原則：

★絕不責怪顧客、政府或夥伴，如經銷商或供應商。
★為顧客遭受到的任何不便或痛苦，向顧客道歉。
★不要給社會大眾一種看似防衛的反應。
★竭盡所能找出與解決任何真正的問題。
★任何問題一經揭露與確認，便應馬上公開承認。
★重視公司正在採取的正面改善步驟。

儘管有這些原則來引導豐田的公眾溝通工作，但顯然還有更深刻的議題，如公司如何快速有效地回應提出問題的顧客。此外，也有內部議題，比如工程部門與北美團隊成員的溝通方式，以及分享來自全球不同地域的問題等等。

豐田回應召回危機所採取的步驟，似乎非常適合用來解決這些問題。主要的焦點放在回應顧客抱怨的流暢度。以組織的術語來說，就是豐田需要建立更密切的聯繫機制（linking mechanisms），以便讓資訊快速傳遞給組織內的正確環節，也需要授予地方更多權限，讓問題浮上檯面並在發生當地獲得解決。

豐田採取行動，確保任何品質與安全問題，都能很快地在各自區域內接近問題的地方獲得處置，儘可能做到現地現物。該公司在全球各個區域設立品質長（chief quality officer）與地區產品安全總監的新角色。品質長屬於董事總經理的位階（比董事會成員稍低一階），所以權力很大，如果有必要，也能直接與豐田章男及董事會溝通，確保正浮現出來的問題能得到適當關注。要注意，這些都是全球性的方案，儘管問題主要局限在美國，但問題的根本原因是全球性的，所以回應方式也必須放眼全球。

由於大多數顧客申訴必須透過工程設計加以解決，豐田因此建立一個新的設計品質創新部門，向職司研發的執行副總裁報告。這個部門的重心會放在如何順暢設計變更回應顧客申訴的流程。工程部門也做出許多其他變革，諸如增加副理人數，使之擔任導師並培養年輕工程師；增加四個星期的開發流程，以便聚焦於顧客觀點的品質；增加工程部門出差到經銷商處瞭解顧客問題的次數等等。

為促進快速反應，北美豐田成立市場分析迅速反應小組（Swift Market Analysis Response Teams, SMART），向品質長報告。在美國，這些小組的成員包含全國各地約200名訓練有素的工程師與技師，他們的目標是在二十四小時內出動調查實際的顧客抱怨。他們的第一個任務原本是處理汽車暴衝的顧客抱怨，但後來則擴張到任何與安全性有關的疑慮。在2010年，小組詳細調查超過6,000個案例，查看汽車，訪問駕駛，除了導致召回的地板墊或油門踏板的錯誤之外，並沒有發現其他的技術問題。

他們確定了一件事情，那就是汽車的某些設備可能會隨著新的設計而變得比較複雜，因此遭到顧客誤解。譬如說，某些汽車有車間距離控制系統此一高檔配備，它能在前面的汽車慢下來的時候自動減速，若前方的汽車接著加速，車間距離控制系統也能讓車子加速到駕駛原來設定的速度。這對某些人來說看起來像暴衝，但只要把系統的運作原理解釋清楚，便能消弭抱怨。

此外，還有許多提高區域自治性的改變，尤其是在北美，以便更好地整合公司的不同環節。舉例來說，在召回危機真相大白以前，已經退休的稻葉良睍（Yoshimi Inaba）被回聘擔任北美豐田的營運長，以便善加整合北美豐田的銷售、工程與製造部門。這是一個比較長期性的過程，俾以找到問題的真正根本原因。



我們可以從豐田的危機中，學到哪些精實領導的教訓呢？
我們認為豐田在這三重危機中有兩個關於精實領導的主要教訓。第一個教訓是提醒我們，精實領導有多麼重要。毫無疑問地，豐田一如以往堅守精實製造的原則。TPS在效率與品質上仍然優於其他競爭對手，但即使流程再好，也無法避免類似自然災害或其他人為問題的發生，一旦發生也無助於解決問題。究其根源，其實還是領導出了問題，而非精實流程的問題。這個教訓給了我們嚴厲的提醒，讓我們知道所有對精實流程所做的投資，若未能伴隨包含總部支援部門在內遍及企業的精實領導，將無法產生預期的成果。

第二，這些危機提醒我們，真北永遠無法達到。因此，任何領導人都不能故步自封，以為所有問題都已經解決，所有浪費也已杜絕。套句大野耐一獨一無二的說法：「總是有浪費存在。」當然，豐田遭遇到的問題並非典型概念下的浪費與低效率，但仍舊與浪費有關。經濟衰退來襲時的產能過剩，就是一種很基本且不可原諒的浪費。在召回危機中，豐田浪費掉該公司在安全性、品質與關心顧客方面辛苦贏得的名聲。而讓遠離現場的工程師與高階主管來做決定也是件浪費的事情。撇開1997年大火得到的教訓不談，2011年，同樣的問題再度發生在供應鏈深層，而豐田甚至沒有在事前察覺到這個問題。換句話說，儘管已有超過四十年打造全球化企業的出色成績，但該公司還是存在有待消除的浪費。精實領導人的其中一個重要任務，是幫助周遭的每一個人認知真北的存在──也認知真北尚未達成。總是會有問題，總是會有浪費，也總是會有可資改善之處。就這層意義來看，每天都應該要有迫切的危機感。

在界定通往真北的道路時，有一個部分是該公司的十年願景，在每個十年開始的時候更新一次。「全球願景2020」（Global Vision 2020）有絕大部分是在召回危機發生以前便訂好的，其聚焦於結合製造循環與自然循環，強調綠色製造與綠能汽車。此一焦點並未喪失，但接踵而至的召回危機，讓豐田章男明白這個大部分由日本經營高層所制定的願景，鮮少有海外領導人的參與。因此，他取得日本以外各區域董事總經理的支持，請這些人重新思考願景，獲得的結果是：更好地回應召回危機所揭露的問題；聚焦於顧客至上；始終要造出更好的汽車；穩定的事業基礎；以及遵循豐田的價值觀──所有這些，都是為了創造永續的成長。主要的口號則是：「為了得到您的微笑，我們會超越您的期望」。這個願景的三個主軸是：

★豐田將領頭開創未來的汽車，以最安全、最負責的方式，豐富世界各地的生活。
★經由我們對品質、持續創新及尊重地球的承諾，我們矢志超越期望，以獲得微笑做為獎賞。
★我們將凝聚員工的才華與熱情，相信他們有更好的方法去達成有挑戰性的目標。
豐田將在這一個十年中所剩下的時光裡，進行這些變革，將傾盡精實領導的專業能力，促成這些改善。當豐田一度喪失其明顯優勢的「光環」的時候，該公司在美國及海外的競爭者則變得愈發強壯，帶來更大的競爭挑戰。只要觀察這家公司在一個錯綜複雜的全球化組織中驅動真正的文化變革，企圖重拾競爭優勢，我們便能從中有所學習。

值此同時，對那些還在辛苦掙扎於界定精實領導及如何達成精實領導的企業來說，我們認為豐田可以做為榜樣。撇開一些人為引發的議題，特別是召回危機及其餘波不談，豐田培育精實領導人已有超過六十年的時間──如果回溯到動力織布機公司的時代，時間則更久。大多數的豐田企業，包括所有製造部門，在召回危機中並未受到牽連，而就在豐田的聲望岌岌可危以前，該公司的運作正達到歷史新高。這家已經在各個階層培養出傑出領導人的卓越企業，有許多可以借鑑學習的地方。無論是否每個領導人都能實踐，但豐田正逐漸邁向真北的方向。對那些認真走在精實旅程上的朋友們，你的領導應該具備哪些條件，還有你能做什麼以便有效地培養精實領導人，我們相信本書可以帶給你一些重要的洞見。

作者序：嚴峻挑戰下的豐田典範 這是一本關於如何打造精實領導人的書，而且毫不掩飾地以豐田做為出類拔萃的精實領導典範。我們相信，精實運動中最為欠缺的，同時也是許多精實計畫功敗垂成的根本原因，就是領導力。展讀下去，你將會發現精實領導與西方企業（美國或歐洲）典型的領導模式及管理風格相當不同，即使與多數日本企業比較也不盡相同。 當我們在2008年年初開始撰寫本書時，將豐田視為一貫卓越領導的精彩案例，可說毫無疑義。該公司年年獲利已經超過五十年之久，從名不見經傳的公司躍升為世界最大的汽車製造商。猶有甚者，豐田模式...

推薦序｜
作者序｜嚴峻挑戰下的豐田典範
前言｜追溯豐田全球化企業領導力的源頭
第1章｜豐田模式的領導：一個終身的旅程
第2章｜自我發展：在現場確實地辨識與指導發展中的領導者
第3章｜指導與培育他人
第4章｜日常改善：由下至上持續發展領導力
第5章｜方針管理：校準願景、目標與持續改善計畫
第6章｜以豐田式領導轉敗為勝：丹納公司的故事
第7章｜向豐田式領導學習

推薦序｜
作者序｜嚴峻挑戰下的豐田典範
前言｜追溯豐田全球化企業領導力的源頭
第1章｜豐田模式的領導：一個終身的旅程
第2章｜自我發展：在現場確實地辨識與指導發展中的領導者
第3章｜指導與培育他人
第4章｜日常改善：由下至上持續發展領導力
第5章｜方針管理：校準願景、目標與持續改善計畫
第6章｜以豐田式領導轉敗為勝：丹納公司的故事
第7章｜向豐田式領導學習