第二章 迷霧、磨擦與渾沌邊緣
在《戰爭與和平》（War and Peace）中，托爾斯泰（Tolstoy）描述拿破崙在一八一二年的博羅迪諾會戰（Battle of Borodino）中收到來自戰場前線的回報。結果，所有內容後來證實無一正確。有些說法有失精確，因為「在戰爭如火如荼進展的過程中，想要描述任何時間點所發生的事，根本不可能」。某些情況下，傳令回報的事情並非他們真正親眼目睹，他們只是彙整從他人口中聽見的消息，加以轉述。有些回報內容起初很準確，但消息傳到指揮官耳中時，情況早已截然不同5。現今的領導者一定覺得這種景況熟悉到令人毛骨悚然。
所有競爭環境無不充斥各種複雜因素、威脅和機會，與軍事衝突之間的相似之處相當可觀。機率始終是不可忽視的一項因素，左右著所有行動與反制作為。舉凡出乎意料的發展、外部力量、人為因素，都具有影響力。很少有計畫可以不顧現實情況，原封不動地實施，因為我們的假設難免失準，競爭對手可能改採預料之外的作法，或甚至我們採取行動後，引發眾多因素交互作用，進而改變了原本的情勢。
克勞塞維茲寫道，「戰爭是政治透過其他形式運作的一種延伸」6。若將戰爭放在更廣泛的政治情境底下探討，不難發現為何這句闡述戰爭的名言，套用到戰場以外的地方也同樣貼切。克勞塞維茲指出，任何衝突都是不確定性的具體轉化，包裹在迷霧和磨擦的表象底下，而二十一世紀錯綜複雜的商業、外交、政治、國安等環境，當然也不例外。
迷霧主要是形容資訊的模糊特性（informational ambiguity），發生競爭行為的所有動態環境都籠罩在這一層迷霧底下。無論是商界、政府或戰場，一旦爆發「戰爭」，當事者往往無法清楚辨識真實情況。當然，我們可以、也應該集結眾人心力，共同釐清真正的狀況、摸清對手的意圖和能力，並對整個情勢歸結出銳利的觀察結果。然而，競爭本身就具有不透明的特質，加上彼此牽制的力量眾多，我們勢必深陷一知半解的困境，對真實情況的認知時常有所缺陷而不完整。
現代世界的質性特殊，致使這個任務日漸複雜。現今的資料量和資訊早已無法同日而語，光是要過濾及篩檢出值得相信且密切相關的內容，就已困難重重。再者，新技術不斷問世，敵方能夠攻擊我們的通訊系統，甚至能更有效防止我們蒐集其計畫和弱點的相關資訊。同時，社群媒體已然成為強而有力的武力，不管是欺敵及傳遞特定資訊、散播社會仇恨，甚或助長暴力和激進思想，都有明顯效果。
另一方面，凡是競爭激烈的實務環境，就勢必具有磨擦的特性，而且機率所扮演的角色吃重，環境中也充斥著各種艱鉅挑戰。無論何時，只要著手實踐想法和計畫，總是會面臨多種樣貌的不確定因素。我們會遭遇各式各樣預期之外的事件和惡意行為。技術故障、突發事件和具體錯誤，會引發理論上無法預測或分析的連鎖效應。這種狀況下，諸多人為因素都可能產生影響，因為根據克勞塞維茲的說法，所有競爭與敵對情況無不充滿「疑惑、疲憊和恐懼」，道德、心理和生理均面臨「考驗」。真實戰爭與「紙上戰爭」的唯一區別就在於磨擦。
即便環境瞬息萬變、模糊未知、困難重重，但敏捷組織必定能夠蓬勃發展，這是本書亟欲傳達的訊息之一。物理學中，磨擦力是起火、妨礙物體移動，以及造成磨損或能量流失的阻力。不過，磨擦力也能產生牽引力、推動物體，我們能夠控制速度或改變方向，也要感謝磨擦力。同樣道理，即便所有競爭環境固有的磨擦可能打亂我們的計畫、阻礙活動及進步，但磨擦也會影響我們的對手，並能為現實情況帶來各種機會，端視我們如何有效運用。磨擦是敏捷的強力盟友。
敏捷的對立面
變化、迷霧和磨擦都可能使工作停擺。這種現象（領導者和行為經濟學家早已久聞其名）由來已久，不斷演變後，成為我們所熟知的組織行為：不作為偏誤（bias for inaction）。曾獲諾貝爾獎的心理學家丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）寫道，「比起把握機會，能更正視及處理威脅的組織比較有機會（存活下來）」17。因此，在個人生活及職場上，「壞消息」自然成為最受矚目的焦點；我們「害怕無法達成目標的恐懼，比超越目標的慾望強烈許多」。在與阿默思．塔伏斯基（Amos Tversky）共同發表的展望理論（Prospect Theory），以及後續與人類偏誤相關的研究中，康納曼直接點出這些演化力量，解釋為何論及改變時，我們會以較負面的觀點看待改變的缺點18。另外他也指出，風險偏高時，我們設法避免損失和失敗的傾向更為顯著，而且面對實際行動所帶來的結果，我們的情緒反應也會比毫無作為（即使結果相同）時更為強烈。
在有不確定因素的情況下，這一切都會使我們不願意做出可能導致損失或後悔的決策。不想決策或刻意推延行動，永遠都有個看似完美的藉口，以至於我們時常拖延，或回歸千篇一律的選擇，規避風險。還有其他因素也會使事態惡化，例如缺乏策略遠見、不願擔負職權及責任，以及動機不符。即使可以有效偵測及評估變化，我們依然可能受康納曼所謂的「引力」（gravitational force）所牽引而延遲回應（甚至逃避回應），寧可安於「現狀」。
現代行為經濟學的研究與克勞塞維茲的觀察不謀而合，兩者均認為優柔寡斷是「人類與生俱來的天性」，不作為是「規則」，進步才是「例外」。由此觀之，不作為確實與敏捷相對立。這不僅會阻礙人類有效回應威脅和機會，也會促使我們退回防衛姿態，將主動權讓給他人。為正視這種不作為的不健康心態並先發制人，美國前總統老羅斯福曾說，「做任何決定的時候，最上策是做出正確的決定，其次是做出錯誤的決定，最下策是什麼都不做」。不過這句話不可盡信，因為有些「錯誤的決定」（單憑直覺和毫無根據的樂觀想法做出草率決策）可能帶來致命後果。
當然，想了解何時適合採取行動、何時應進一步準備，評估應承擔多少風險、應承受哪些風險類型，繼而擬定清楚的因應策略，以應對險峻的環境，這些都是棘手的挑戰。組織勇於回應改變的故事之所以如此激勵人心，正是因為這麼做並不容易。建構敏捷框架時，我們發現了幾個令人驚豔的案例，深受啟發。
IMAX的蛻變之路
這家公司曾播映《星際大戰》、《阿凡達》、《敦克爾克大行動》和漫威的超級英雄電影，震撼人心的精采影像讓全世界數以百萬計的影迷留下深刻印象，陶醉其中。IMAX曾因科學技術榮獲奧斯卡金像獎肯定。IMAX開發出獨一無二的媒體形式，協助業界數一數二的電影公司呈現影像藝術。這是全球公認的影像播放品牌，在全球七十五個國家開設一千三百家電影院，擁有每年票房超過十億美元的亮眼表現。過去五十年來，IMAX憑著大膽無畏的願景、創新和敏捷力，奠定其在影像產業的地位，成就卓絕。
IMAX在一九六七年創立於加拿大，起初是以製作博物館和水族館的大自然紀錄片起家。從一開始，創新就是這家公司的鮮明特徵。他們破天荒使用多部35釐米投影機，創造令人驚歎的視覺體驗。一九七○年代，IMAX成功開發出全新65釐米高解析度攝影機，以及70釐米的波狀環形投影系統，造就先進的電影攝影技術，畫面雄偉非凡，呈現恢宏萬千的觀影體驗，在業界獨樹一格。
以前，IMAX曾試圖進入主流娛樂產業，但過程中遭遇諸多挑戰。電影公司必須適應小冰箱般大小的攝影機，電影院必須重新設計，才能符合播映設備的要求，而這通常需要耗資數百萬美元。放映單位必須學會大型投影機的操作方法，但這些投影機龐大笨重，需動用堆高機協助架設。面對這些挑戰，該公司的商業模式讓一切更加雪上加霜。放映單位必須承擔電影院改造的龐大支出，還要預付IMAX系統授權金。IMAX選擇將預付款的負擔移轉給商業夥伴，因而減少營業風險及資本需求，但也因為這樣，業界的接受度低，票房表現慘澹。
此外，很少電影採用IMAX的格式拍攝，更沒有任何鎖定主流觀眾的院線大片願意嘗試。雖然好萊塢製片公司時常甘冒風險以求票房亮眼，但面對可能打亂產業既有秩序的新競爭者，反而極盡所能地規避相關風險，惡名昭彰。他們發現IMAX的價值主張不夠明確，可能為產業帶來威脅。IMAX遇到了俗稱的「雞與蛋」的問題。內容生產者需要充足的電影院放映他們的影片，但電影院需要賣座的電影來支撐營收，證明斥資添購IMAX系統有其價值。因此，IMAX有將近二十年時間，發展始終侷限在小眾的利基市場。
一九九四年，理查．葛爾方（Richard Gelfond）和布萊德．威許斯勒（Brad Wechsler）透過槓桿收購的方式買下這家公司，當時他們深信，IMAX未來的發展必定與好萊塢密不可分。他們經營公司的策略主要奠基於一個核心假設：若能在IMAX上播放大規模拍攝的商業大片，必能在文化和經濟方面產生影響力，進而帶動公司成長。他們知道，這需要有技術創新從旁支援，而且還要能打入極其封閉孤立的好萊塢生態系，這點也同等重要19。
以電腦繪圖（CG）製作的首部長片《玩具總動員》在一九九五年上映時，IMAX技術專家指出，雖然這部電影是以傳統的2D系統播映，但其實內容是使用3D幾何模型繪製而成。換句話說，電影檔案中的資料可在IMAX螢幕上3D放映。《玩具總動員》的製作公司皮克斯（Pixar）曾與IMAX商議是否應針對IMAX螢幕製作專屬的電影版本，也曾在大螢幕上實際試播過幾段影像，但皮克斯認為，CG無法符合IMAX螢幕尺寸的特性，呈現令人滿意的影像品質20。不過，IMAX團隊早已見識過IMAX的發展潛力，於是決心繼續開發播映技術。IMAX後來自製電影《網路世界》（Cyberworld，暫譯），片中包含3D渲染的CG畫面，展現CG在IMAX螢幕上播放的絕佳效果。這開啟了3D電影的新紀元。葛爾方喜歡提起這段往事，將此視為公司思維和文化的象徵。這是日後IMAX趨勢崛起的徵兆。
但在二○○○年發行《網路世界》之前，IMAX崛起的動力面臨到嚴重挑戰。一九九九年，市場對IMAX的商業模式抱持懷疑態度，因而導致該公司股票在評比結果中慘遭降級，股價在單日內大跌30%。於是，企業主開始尋覓脫售的機會，只是公司的收益表現持續探底，潛在買家持續觀望。當時，全美國的電影院產業遭逢危機，觀眾人數不斷減少，許多電影院申請破產。IMAX的收益銳減，加上盈利預測低迷，促使股價再次反映悲觀的前景，一口氣跌掉70%。終於，企業主放棄了賣掉公司的想法。兩年前站上40美元的股價，到了二○○一年只剩下55美分。一年後，IMAX持有的現金剩下不到一千萬，同時還有2.5億的沉重債務即將在十八個月後到期。IMAX進入攸關存亡的緊急狀態，不過幸好電影院終止合約所引發的清算金額不大，IMAX還能維持一定的清償能力。
面對這攸關生存的危機，高階領導團隊領悟到一個道理：（先撇開能否進入全球的電影產業不談）公司想要繼續經營，就需斷然展開數位轉型，並儘快完成。這番體悟對公司往後的發展影響深遠。未來的變遷幾乎早可預見，快速發展數位電影技術勢必會為傳統影像系統帶來挑戰。IMAX的競爭廠商已積極發展數位解決方案，電影院使用硬碟就能存取影片內容（不再需要堆高機）。葛爾方和威許斯勒明白，IMAX想要在市場上生存，就得設法幫助電影院業者擺脫小額資本的限制，也就是說，即使沒有雄厚資金也能使用IMAX技術。他們發現，數位化就是答案。他們重新開發IMAX系統，從類比格式轉換成數位格式，這不僅減少IMAX投影機的成本，也降低複製電影檔案所需的費用。
對部分公司來說，這個過程最後可能只是淪為被動防衛，隨波逐流。察覺大環境的變化後，IMAX大可開發必要技術，進入產品逐漸商品化的「紅海」（red ocean），這個說法出自金偉燦（W. Chan Kim）和芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）合著的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）21。IMAX也能嘗試提升工作效率、降低成本，利用這個競爭優勢，與其他競爭對手保持些微差異。不過，IMAX對這種作法毫無興趣。
這家公司毅然決然進入數位市場成為主要領導廠商，並徹底改造原本的影像技術，而這一切完全不需耗費龐大的研發和人力資源。但這還不夠。IMAX需要提供更多內容供電影院播放，而且需要快速產出這些內容才行。然而，當時好萊塢的賣座大片並無法轉換成IMAX的格式。事實上，若是硬要轉換，影像一旦放大播映，所有瑕疵就會無所遁形，清晰可見，而IMAX系統引以為傲的視覺優勢也將消失殆盡。
為克服這項棘手挑戰，IMAX在二○○二年發明好萊塢電影修復程序，實為創舉。此程序後來俗稱為數位修復（digital remastering），步驟包括盡可能使用最高解析度掃描以一般攝影機拍攝的內容，接著一幀一幀去除所有假影和雜訊。接下來，使用專利演算法並發揮創意，將所有影像調整到適合IMAX系統的最佳狀態。如此一來，電影不只是畫面放大及清除雜質，以便能在較大的螢幕上播放，影像更經過轉換處理，因而能呈現嶄新的視覺效果，令人驚豔。此外，IMAX還徹底改造自家的配樂處理技術，讓音效更清晰俐落，而且更能傳達影片劇情的情感張力。
幸虧數位修復技術問世，IMAX得以擬定藍海策略，徹底重新定義其與娛樂產業重要市場的關係。這項策略最後為該公司帶來了可觀的回報。這種先進技術受到主流好萊塢製片公司的青睞，IMAX開始在拍攝過程中，與導演和製作人緊密合作，舉凡拍攝規劃、配樂混音，乃至每個畫面的視覺調整，IMAX均能參與其中。現在觀眾時常願意多付點錢，享受IMAX版電影所提供的視覺饗宴和刺激的感官體驗。隨著這種新格式的電影賣座數量越來越多，電影院也就更有餘裕，能運用資源來建置IMAX放映系統。
為進一步成長並重新定義與重要利害關係人群體的關係，IMAX也開始著手商業模式轉型工作，改變與電影院業者的合作關係。他們一改原本預收高額授權金的作法，轉成合資模式：IMAX免費提供放映系統，換取從票房收入抽取更高比例的分潤。IMAX的內部分析指出，有鑑於IMAX電影的商業潛能已大幅提升，新模式雖然需承擔較大風險，但同時也能帶來龐大效益。後來事實證明，新的合資模式的確創造了雙贏局面，不僅以更少的資本支出協助電影院升級設備，更吸引越來越多觀眾進電影院消費。因此，更多電影院裝設IMAX系統、更多電影以IMAX格式拍攝，而且越來越多人愛看電影，帶動電影票房。
只不過，IMAX仍持續面臨嚴重威脅。多家競爭廠商對IMAX系統進行逆向工程，並依反托拉斯法對該公司提告。IMAX在二○○六年勝訴後，再度公告出售，但發現沒有任何潛在買方出價，因為外界仍抱持懷疑的態度看待IMAX的未來發展。正當IMAX尋找買家的希望落空，美國與加拿大當局對IMAX的會計帳務展開調查。雖然該公司最後證明無罪，但帳務調查結束後，集體訴訟緊接而來。IMAX的股價再度跌破2美元，而這次IMAX必須挺身對抗主動型投資人的野心，原因是這類投資人企圖涉入公司的債務，主導惡意收購。之後，IMAX的智慧財產遭竊，導致市場上出現大型國際競爭廠商，同時某家美國知名公司也開發出自家的高階雷射系統，並與大規模的經銷商體系締結合作關係。
然而，即使遭逢這麼多風雨，IMAX從未停下創新的腳步，始終堅定地追求理想策略，努力實現設定的願景。《阿凡達》在二○○九年上映，片中前所未有的視覺藝術科技擄獲了全球觀眾的芳心，在全世界造成轟動，此時的IMAX才終於在業界熬出頭，擁有主流娛樂公司的地位。
IMAX的故事之所以與本書特別密切相關，原因在於其所處的環境有如殘酷無情的戰場，迷霧籠罩，磨擦四起，各方勁敵來勢洶洶，但即便如此，IMAX依然堅決不移地追求其可能破壞現狀的策略，並開發卓越非凡的新技術。不過重要的是，即便被迫採取防禦姿態，IMAX仍堅持持續創新、改善商業模式，並重新定義與客戶和合作夥伴的互動關係。這個過程中，IMAX展現無比堅定的決心和求勝意志，這些特質不但讓該公司順利存活下來，更幫助其蓄積能量，靜待時機成熟時發動反擊，一舉致勝。
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