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服務業更需要因材施教

中小企業專業經理人協會理事長

葉森雄





在我三十多年從技術者轉型成為管理者的職場生涯中，深深體會到管理這項工作在不同行業也應該有不同的思維邏輯。

以製造業來說，主管與員工面對的是產品，所以講究的是一套嚴格的製造流程，只要員工照著製造流程走，品質就能達到九○％以上。關於產品創新或變化，是研發部門的工作，主管只能做製程及品質改善，並不負責做商品的創新。因此，製造業挑選的員工標準中，「肯做」、「負責任」是最重要的特質。在教導或訓練員工方面，講究按...

第1章 透過「教導」，你和組織都能成長

在學習實際的教導方法之前，本章先告訴你有關「教導」的好處。當你教導部屬時，你和組織將會產生什麼事？發生什麼變化？想知道答案嗎？請你繼續讀下去。



不教導，員工與公司就不會成長

我相信每個人打從出社會工作到現在，或多或少都有過「教導人、向人請益」的經驗，如果所有工作都得靠自己獨自摸索學習，這樣的公司恐怕很難生存吧！唯有透過主管教導部屬、先進提攜後輩，形成一個「傳授鏈」，組織才能永續成長。

但是，這樣的「傳授鏈」在許多公司其實都無法順利運作。探究其中的原因，主要可歸納為以下兩項：

1.「教導」這件事在優先順序上屬於次要事項

2.缺乏具體的「教導」技巧

如1所述，現在還是有一些公司並不重視對員工的「教導」，實在很令人遺憾。從主管到主要幹部，每個人都忙著處理自己的工作，為了達到業績而卯足全力，很難有多餘時間來教導部屬及後進。

此外，雖然這是少數個案，似乎也有主管擔心將自己的經驗教導給部屬，難免會威脅到自己的地位。當然，對這樣的主管而言，「教導」應該就不是那麼重要的事了。然而由這樣的主管所管理的組織，即使目前運作順暢，可想而知日後必定會遇到停滯難行的窘境。而對於選擇此書的讀者們，或許你的原因是2。一旦有事情必須教導部屬或後進時，總是不得要領、不知道該如何教導；也就是說，有許多人缺乏的是「教導」的技巧。

想想這也很合理。通常我們在求學階段知道了很多學習的方法，但除非是教師或講員等，否則一般人應該不曾有系統地學習如何教授的方法。

因此，不管是模仿別人依樣畫葫蘆或用自己的方法教導別人，往往會陷入「做久了就習慣」的態度，期待對方能夠自行吸收。如果這是你的寫照，本書將為你介紹一套方法，掌握在組織中實踐「教導方法」的祕訣。

組織若能確立「正確的教導方式」，前面所提的「傳授鏈」便能夠有效發揮作用，知識與技能將由主管至部屬、先進至後輩永續不絕地傳承下去。此外，「傳授鏈」還有一項好處，即你所教導的對象在教導別人時，還會再加上自己特有的知識與技能，如此往下傳承，為組織增添更多資源。

所以，傳授的結果絕不是單純的「一加一等於二」。如果透過教導而複製出五個部屬成為自己的「分身」，就能夠為組織帶來五個以上的效果，而他們再去教導自己的部屬，如此的加乘效應將促使組織更加成長。

由此可見，「教導」對組織而言著實具有極大的意義。



千萬別以為「自己來比較快」

我在座談會或擔任諮詢顧問提到「教導」的重要性時，偶爾會聽到這樣的意見：「我知道教導部屬很重要，可是手邊的工作實在太多了，根本沒有多餘的時間！」

的確，要教導部屬或後進、讓他們成長到和自己差不多的程度，當然要付出相當的時間心力。也因此有許多人始終無法採取行動，總是認為「既然如此，還不如我自己來做比較快。而且即使我費盡心思教導，在部屬還沒辦法獨當一面之前甚至影響了生產力，那該怎麼辦？」

但是在我看來，這樣的想法未免過於「短視」。身為企業人，應該具備多一點「中長期」的眼光。我可以了解「不如自己來」的心情，只不過這樣持續下去，三、五年後或十年後會是什麼光景呢？如果覺得自己做比較快、凡事一手包辦，未來的每一天你將淹沒於這些工作當中，而這些事原本並不是非你不可的。

要避免這樣的結果，你必須以「中長期」的眼光來思考事情。只想到眼前的人是無法成就大事的。

無論是企業的員工或經營者都一樣，單打獨鬥或許能夠完成階段性目標，但絕不可能成就大規模事業。最重要的是，要拋開「自己做比較快」的先入為主觀念，一定要保留能幫助公司成長的「教導時間」及「忍耐時間」，直到所教導的部屬培養出與自己相當的實力為止。

我認識一位管理階層的朋友，他把自己工作的時間百分之二十規畫為「教導的時間」，最後部屬開始慢慢做出成績，他自己也獲得拔擢晉升。

聽到這個例子，讓我不禁感覺「教導」其實就像「儲蓄」。把自己的時間儲存在教導的工作上，有朝一日（即部屬能夠勝任與自己相等的工作之時），這些儲蓄的時間將會回饋給自己一筆利息。部屬成長的同時，自己能夠運用的時間也隨之增加，並且可以將這些時間投資在更大的事業。

只不過這利息的利率高低，也會因為你的「教導方法」而有所不同。學習本書所提「教導方法」的技巧，可使你的利率提升到最高。因此就從現在起，在自己的工作時間內撥出一部分作為「教導的時間」吧，即使只有一點點也無妨，請務必試試看！



不教導就不能稱為主管

我想本書的讀者們應該都明白，對一個主管而言，「教導」這樣一個行動是極重要的工作。

我常常認為，「如果你不教導別人，就不算是主管」，這樣的想法是受到我初入人才派遣公司上班時的直屬主管所影響。當時他三十二歲，雖然以現在來看還非常年輕，卻是我在上班生涯中特別尊敬的一位。

當時擔任「策畫經理」的他身兼分店長與業務員二職，不但要負責自己的業績，還成功扮演了管理者的角色。我所服務的分店有十名業務員，因此分店長常說自己是「第十一號業務員」。

我認為分店長的銷售技巧是整個團隊中最突出的，但他的成績絕非排名第一，原因是他總是把自己得到的業務分配給其他部屬。

雖說是管理職，自己的業績應該也是很重要的，何況前來委託的客戶也希望由能力強的分店長來負責自己的案件。然而，他帶著當時才入行一年的我前往拜訪，並介紹給客戶：「這個案件將由敝公司的松尾負責，他會和我一樣為您提供最完善的服務，而且他比我更年輕、更賣力喔！」如此不僅鼓舞了我的熱情，更為我做了完美的引薦。

如果分店長願意，成為超級業務員對他來說應該是輕而易舉的事。可是當我提出這個問題時，他回答我：

「我和你們一樣都是業務員，上頭也會要求業績目標。但我同時也是這家店的店長，大家的業績不佳，就是管理者的失職。因此我才會把你介紹給客戶，再好好教導你。所以你一定要好好加油、努力成長！」

當時我只覺得：「這下可辛苦了！」不過也因為這件事，讓我明白了身為主管應有的態度，以及教導他人的重要性。身為主管，對於自己所帶領的團隊必須具備期許展望的宏觀視野。如果只求提高自己的業績，對於部屬的成績如何都覺得無所謂，我想這樣的人沒有資格成為領導者。



教導時不要求「付出與回報」

我想大家應該都聽過「付出與回報」吧；說得清楚些，就是「因為我對你付出，你也應對我有所回饋」。

這句話若用在關係對等的雙方應該沒什麼問題，但如果有人在「教導者」與「學習者」之間要求「付出與回報」，我勸你還是修正一下這樣的觀念。

對受教導的一方來說，一旦感受到對方期待自己有所「回報」時，往往會對接受教導這件事感到「負擔」。所謂「教導」的最終目的，就是教導者（自己）得到某種回饋。然而這樣的回饋是要對方發自內心，覺得「受到許多關照，想要好好回報」，才能達到最好的效果，如果認為「我教你這麼多，一定要給我一些成果！」而將自己的想法強求對方，無論如何都不是明智之舉。

我認為，「教導」的前提是當「對方學會了你所傳授的知識和方法」的那一刻，教導的一方就應該感到滿足了。原因是教導者，也就是你自己，將自己的知識經驗傳授給他人，無論時間快慢，有朝一日必定受到肯定。

例如你有五名部屬，每一名部屬都應該會因為你的教導而呈現出一些成果吧。這時身為主管的你自然會愈加受到肯定，或許反而是你該因此心懷感謝，對他們說：「謝謝你們接受我的教導！」

我們不會無緣無故對路上素昧平生的年輕人傳授自己的知識與技能；同樣的，職場上也幾乎沒有人會平白無故將自己的寶貴經驗傳授給別人。正因為如此，教導他人時更應該擺脫「付出與回報」的想法，而是秉持「付出！付出！付出！」的精神！

當部屬實踐了你所教導他的技能並有所成果時，善於教導的主管一定會讚許他：「這都是你努力的結果！」此外，一個成功教導他人的主管，他的部屬也會不斷進步，因而受到公司重用，比他人更快晉升至高階職位。



教導他人是最好的「學習法」

我們是無法將自己腦袋中未經整理的知識與資訊傳達給他人的；換句話說，如果不是我們自己完全了解的事物，就不能教導給別人。

此外，當教導的機會愈多，教導者的相關知識就愈扎實穩固，對於該領域的專業也就愈加有十足的自信。

我本身從事研討會業務經理工作，經常教人「如何舉行研討會」，然而在一場又一場的演講之後，我深深感受到「自己才是收穫最大的人」。

之所以會這麼說，是因為每次演講時，為了將平時習以為常的行動以最容易了解的方式傳達給對方，就必須挖掘出所有記憶中的東西，再將它歸納整理一番。

遣詞用字也必須轉換成聽眾熟悉的語彙來表達（替換工作），才能夠讓對方明白我所想要傳達的內容。所以，教導這件事可說是「知識的盤點作業」！

不但如此，許多講座與演講活動中為了能讓課程更有效地表達傳遞的內容，演講的內容、手勢及動作等都必須有所選擇取捨。這些事情對我而言，都是重要的「學習」。

再舉其他例子。我曾聽說大學生當了國中生家教之後，頭腦會變得比較靈光，原因是大學生在教導別人的時候，他自己也得將國中所學的功課再重新復習一次。

上了大學就沒什麼機會重新念國中時期的功課，這也意謂著，再一次復習數學方程式或英文文法是非常重要的經驗。

試著把這樣的場景轉換到職場上。

例如，資深職員負責新人的禮儀訓練研修時，就是自己重新學習一個上班族該具備哪些基本禮儀的機會。

新進員工有很多機會與人交換名片、接聽電話等，在公司內要以最禮貌客氣的態度應對。而資深職員工作多年，有時會因習慣而疏忽了基本禮儀，藉著教導新人，也能夠提醒自己回到最初的態度。

因此，教導者如果沒有比學習者更努力的話，便無法將知識與技能簡單明瞭地傳授給他人。在此希望大家把握教導別人、同時也讓自己從頭學習的大好機會！

教導的好處

1.為了讓對方容易了解，必須將自己的知識經驗整理歸納，藉此進行「知識盤點作業」。

2.思考如何教導別人、怎樣才是最有效的方法，這個過程也為自己帶來「學習成長」。

3.藉著教導新人，能讓自己有機會復習已經遺忘的基本知識。

第1章 透過「教導」，你和組織都能成長

在學習實際的教導方法之前，本章先告訴你有關「教導」的好處。當你教導部屬時，你和組織將會產生什麼事？發生什麼變化？想知道答案嗎？請你繼續讀下去。



不教導，員工與公司就不會成長

我相信每個人打從出社會工作到現在，或多或少都有過「教導人、向人請益」的經驗，如果所有工作都得靠自己獨自摸索學習，這樣的公司恐怕很難生存吧！唯有透過主管教導部屬、先進提攜後輩，形成一個「傳授鏈」，組織才能永續成長。

但是，這樣的「傳授鏈」在許多公司其實都無法順利運作。探究其中的原因，主要可歸...

編輯室報告　教導，也要講究方法／林麗雪
推薦文一　服務業更需要因材施教／葉森雄
推薦文二　不求回報地指導員工是最高境界／徐光宇
給讀者的一封信　教導別人，也要用對方法／松尾昭仁
第1章透過「教導」，你和組織都能成長
不教導，員工與公司就不會成長
千萬別以為「自己來比較快」
「速度取勝的時代」更需要教導別人
不教導就不能稱為主管
教導時不要求「付出與回報」
教導他人是最好的「學習法」
讓「工作DNA」傳承下去
第1章重點總整理
第2章讓部屬「獨當一面」的方法
一次最多只教三個重點
不厭其煩重述重點項目
善用「停頓」強調重點
教導前先掌握對方的程度
避免使用專業術語
「比喻」的神奇力量
切勿不懂裝懂
部屬反應不佳時要沉著應對
不因對方說沒問題，就以為真的沒問題
部屬實際操作時不插手干預
評論內容有先後順序
教導是一連串的循環過程
第2章重點總整理
第3章點燃部屬的「自信」與「動力」之火
你的部屬是「行動派」或「理論派」？
明確指出學習的好處
堅信心努力一定會有成果
累積小小的成功經驗
透過肢體語言充分表達鼓勵
部屬能力行不行，讚美少不了
別讓斥責常掛嘴邊
讓部屬能夠自由發言
第3章重點總整理
第4章適合各類型部屬的「因材施教」法
類型一：白紙般的菜鳥
類型二：對教法不滿的部屬
類型三：莫名自信的員工
類型四：成天擔心失敗的員工
類型五：比自己年長的部屬
類型六：年齡差距懸殊的年輕部屬
類型七：缺乏學習動力的部屬
類型八：衝過頭的部屬
第4章重點總整理
第5章一次提升「多數部屬」的教導方式
教導成敗八成取決於準備工作
讓學習者事先預習
瞬間消除學習者的緊張情緒的方法
教導者一緊張就結巴，怎麼辦？?
營造「小小的興奮感」，學習更愉快
有效傳遞訊息的三撇步
有助學習的摘要及板書技巧
圖表使用得當，有助學習者理解
借他人權威，讓自己更具說服力
有人打瞌睡，如何處理？?
藉由「小組討論」活絡學習
將「復習時間」納入教學時間
留意教學的「時間」與「空間」
第5章重點總整理
給讀者的一封信　將所學立刻教給別人

編輯室報告　教導，也要講究方法／林麗雪
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推薦文二　不求回報地指導員工是最高境界／徐光宇
給讀者的一封信　教導別人，也要用對方法／松尾昭仁
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不教導，員工與公司就不會成長
千萬別以為「自己來比較快」
「速度取勝的時代」更需要教導別人
不教導就不能稱為主管
教導時不要求「付出與回報」
教導他人是最好的「學習法」
讓「工作DNA」傳承下去
第1章重點總整理
第2章讓部屬「獨當一面」的方法
一次最多只教三個重點
不厭其煩...