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專案管理生活思維 張國洋（Joe Chang）&姚詩豪（Bryan Yao）　

讀冊生活副總經理 鄭健民

序章 面對不可測問題的思考技術

「公司就是『解決問題』的組織。」

這是全球知名企業麥當勞對企業的定義。一點也沒錯，在職場上的任何人每天都得面對非解決不可的各種「問題」。

比方說，製作的產品有瑕疵、交貨可能延宕、生產線產能低落、網路銷售需要強化、員工職業道德需要提升、新事業的開發等等，都必須有人思索「該怎麼辦才好」，並且付諸行動，而位居管理層的主管更要責無旁貸地適時做出決策，以及給予屬下工作的指示。

只要決定正確、任務交辦妥當以及行動作為適切，企業就能藉此獲得成果；反之，要是搞錯結論和決定，輕者是公司人力投入在毫無意義的行動，無法得到預期的成果，重者甚至帶來企業的大災難。

當面對問題時，比較正確的做法是先動腦思考以便提出因應之道。在這過程中，會先蒐集與問題相關的資訊，以及運用過去的經驗與知識找出原因所在，或者想出該怎麼處理的結論。然而，還是有不少職場人士在面對企業內部各種問題時，並不會特別遵循這種「思考步驟」已得出定論。

過去的經驗有用嗎？

倘若遭遇棘手問題，該如何得出結論？有人會這麼回答：「面對問題時，我會儘量收集資訊，再根據多年經驗（Ｋ）、敏銳直覺（Ｋ），以及先做再說的膽量（Ｄ），來做出問題該如何解決的結論。」

這就是所謂的ＫＫＤ*，的確也算是一種「思考步驟」。

假如我們所面對的問題可以用ＫＫＤ來判斷，倒也不失為一個選擇，不過要是得面對不曾有過經驗、無法靠直覺解決的問題，又該怎麼辦？總不能在主管詢問做該結論的依據時回說「這是靠我多年的經驗和直覺判斷」，這恐怕這是很難獲得認可的吧！況且，我想大概沒幾個人可以清楚說明直覺的根據為何。

在某個新聞節目，主播和球評曾有過這樣的對話，是關於投手為了三振打者而投出正中央直球的狀況。

球評：「投手只要判斷打者沒有想揮棒的意思，就會投出正中央的直球。」

主播：「要怎麼看出打者有沒有揮棒意思？」

球評：「這必須靠投手的直覺了。」

主播：「憑直覺判斷？沒有其他根據？」

球評：「沒有，就只能靠直覺。」

新聞主播露出了難以接受的表情。

球評所說的「靠直覺」實在很難讓人心悅誠服，如果有所本地客觀說明「是因為投手看出打者握棒的方式和力道、眼睛注意的方向、腿部位置的微妙變化」，對方接受的可能性就大多了。

　　一般來說，只要能夠運用看得到的事物進行說明，人們比較容易被說服，當你把理由說得頭頭是道時，對方接受的程度當然也會提高。

為什麼會判斷錯誤？

職場上的每一天，無論是主管或下屬都無可避免地會面對一些非常問題，也都需要分析為什麼會發生這些狀況，又該如何處理。不過，對於這種「問題的解決與決策」，許多人的判斷經常是很難切中要害的，也因而浪費了無謂的時間和精力。

　　然而令人感到詫異的是，很少人注意到這些白白耗費掉的時間、精力，原因就出自於在判斷是否白費工、不合理時，無法具體看見其中的過程。

　　日本製造業系統堪稱不做白工，凡事講求合理的代表。有效率地製造品質良好的產品，日本企業應該算是相當厲害的。日本企業之所以能做出好產品，是因為只有符合嚴格規定的原料才能投入生產線；加工也有標準作業流程，工人會依照這個流程進行作；最後，完成的產品還得通過嚴密檢查，只有合格的成品才能出貨。

　　製造業的工序是看得見的，因此很容易摒除白費工、不合理的部份。然而在問題解決與決策的過程中，該收集什麼樣的資訊並沒有規定，更別說能有如何思考的標準了。除此之外，一般人也不會嚴密查證依該思考方式得出的結論是否正確。

　　判斷問題應如何解決的決策過程，這種「工序」通常沒有具像而無法顯見，正因為如此也就很難察覺白費工、不合理的部份。

　　倘若這些工序如同製造業那樣看得到，應該就能輕易發現白費工、不合理的部份了。能有效地列舉該收集哪些資訊，以及該如何檢視等步驟，並且將之標準化，再與組織內的主要人員分享，就可以有效率地導出正確且接受度高的結論。

　　人們都知道工作流程很重要，有較好的程序來工作，工作效率就會很高，同樣的，思考也需要正確的程序。

　　在我們的身邊，不乏很會解決問題、總是能做出正確決策的人，這些優秀的問題解決高手、有智慧的決策者腦海中，都擁有良好的思考步驟，也就是問題解決思考的方程式。如果能看見他們的思考過程，很多人就能仿效學習，成為一個同樣優秀的問題解決專家和最佳決策者。

　　本書中介紹的問題破解技術，就是將通常看不到、黑洞化的思考過程整理出來，並且將之體系化，好讓大家都能夠看見。既然看得見，就能查覺白費工的部份，也能知道該如何導出正確的結論。除此之外，還能透過合理的步驟進行思考，防止來回反覆、蜿蜒曲折的紊亂想法，有效率地得出對的結論。

解決問題、決策是技術、技能

　　簡單說來，「破解問題的決策力」就是當工作上發生問題時，思考並找出原因，以及最妥善解決方案的能力。」

　　如果是感性、靈感、直覺等與生俱來的能力就較難仿效，但如果決策力是一種技術，便可以靠學習和訓練來得到。

　　只要模仿很會解決問題與決策的人，也就是我們認為是「強者」的技術、方法，並且經過多次的演練，便可得到相同的能力。據說「學」的原意是「模仿」，「學」則是「習慣」，透過仿效強者、反覆訓練，必然可以學會這些能力。

　　本書所講述的「問題解決思考與決策」，正如先前所提，是將優秀經營者、管理者、研究者解決問題的思考方式和過程步驟化而得到的技術。

　　當你學習並熟悉這項技術之後，在面對過往未曾遭遇過，或是需要專業知識的問題時，就可以輕鬆地加以破解。

 學會四種思考過程

　　實際上，工作時會遇到五花八門的問題，這絕非光憑一個思考技術就能解決。在職場上，需要想出結論的狀況可以分為以下四種，每一種都需要有最妥善的思考步驟──

　　第一種，突發意外產生時，必須在事發原因未知的情況下，蒐集原因所需的資訊，並且有效率地從中挖掘真正原因，我稱這樣的思考步驟為「關鍵主因分析的技術」。

　　第二種，當成果未達預期，在不知如何是好且希望決定出最佳因應方案的狀況下，導出該怎麼做、哪種方法最好、相關人等都能接受的合理結論，我稱這樣的思考步驟為「最佳方案制定的技術」。

　　第三種，譬如實施新政策，需要擬定風險發生的對策，或者不知如何順利熬過可能發生的市場變化，並且預測與避免將來可能發生的壞事，我稱這樣的思考步驟為「風險預測防範的技術」。

　　第四種，在狀況錯綜複雜，不清楚問題出在哪裡或該如何處理時，巧妙整理眼前情況與找出議題，並從中思考該如何處理的步驟，我稱這樣的思考步驟為「狀況統合因應的技術」。

　　這四種技術都有著環環相扣的固有程序，我將會在本書的章節裡一一詳細解說，也會提醒執行時只要注意哪些重點和訣竅，便可以把這些技術運用在實際的工作上頭。此外，這四種技術獨立分章敘述，你可以從自己較感興趣的章節先閱讀，如果沒有特殊的方向，從第一章開始依照順序讀下去會比較容易入手。



*KKD代表字母經驗KEIKEN、直覺KAN、膽量DOKYO）三個詞的日文發音拼音。

序章 面對不可測問題的思考技術

「公司就是『解決問題』的組織。」

這是全球知名企業麥當勞對企業的定義。一點也沒錯，在職場上的任何人每天都得面對非解決不可的各種「問題」。

比方說，製作的產品有瑕疵、交貨可能延宕、生產線產能低落、網路銷售需要強化、員工職業道德需要提升、新事業的開發等等，都必須有人思索「該怎麼辦才好」，並且付諸行動，而位居管理層的主管更要責無旁貸地適時做出決策，以及給予屬下工作的指示。

只要決定正確、任務交辦妥當以及行動作為適切，企業就能藉此獲得成果；反之，要是搞錯結論和決定，輕者是...

前言－解決多大問題，就坐多高職位
序　章－面對不可測問題的思考技術
第一章－關鍵主因的分析技術：有效找出問題的真正原因
１、七個步驟，鎖定主因：推估異常變化，快速查明問題癥結
２、個案研究與解說：大量不尋常客訴，亟需釐清狀況來源
３、找出「真正原因」的關鍵：尋找差異、避免遺漏，著眼未發生的事實
４、「分析技術」的應用：活用「不同」而非「優劣」，就能打開活路
專欄　對於可視原因都抱持懷疑

第二章－最佳方案的制定技術：如何擺脫猶豫，迅速明確找到最佳方案
１、八個步驟，準確導出定案：有效列舉條件、目標和可能方案，判定最佳抉擇
２、個案研究與解說：市占極大率的最佳促銷方案是哪個
３、抉擇「最佳方案」的關鍵：從「目的」開始設想，改主觀為客觀的評估準則
４、「制定技術」的應用：活用「MUST／WANT」方法，就能得到最佳結果
　專欄　必須在瞬間判斷的時候

第三章－風險預測的防範技術：對於不明確的未來風險，該怎麼預防
１、七個步驟，評估風險與確立計畫：釐清分析重點，完整掌握風險並制定實際對策
２、個案研究與解說：去除不安因素，絕對成功的演講活動如何籌畫
３、擬定「風險控制」的關鍵：抱持憂患與追根究柢的積極態度
４、「防範技術」的應用：事後擦屁股，不如事前對策周全
專欄　無「患」無「備」

第四章－複雜狀況的統合技術：把複雜變單一，任何課題都能迎刃而解
１、五個步驟，整理糾結狀況：依序完成拆解、課題化與優先設定，確立解決策略
２、個案研究與解說：公司重要客戶的嚴厲客訴
３、完成「拆解與優先設定」的關鍵：著眼「原因」而非「表象」；「重要」比「容易」優先
４、「統合技術」的應用：明白輕重緩急才能事半功倍
　專欄 不懂拆解，只會治絲益棼

終　章－什麼是問題，什麼沒問題
結語—解決問題的判斷力等於領導能力

前言－解決多大問題，就坐多高職位
序　章－面對不可測問題的思考技術
第一章－關鍵主因的分析技術：有效找出問題的真正原因
１、七個步驟，鎖定主因：推估異常變化，快速查明問題癥結
２、個案研究與解說：大量不尋常客訴，亟需釐清狀況來源
３、找出「真正原因」的關鍵：尋找差異、避免遺漏，著眼未發生的事實
４、「分析技術」的應用：活用「不同」而非「優劣」，就能打開活路
專欄　對於可視原因都抱持懷疑

第二章－最佳方案的制定技術：如何擺脫猶豫，迅速明確找到最佳方案
１、八個步驟，準確導出定案：有效列舉條件、目...