Unit 13-1
SWOT分析及因應策略
企業經營管理營運過程中，最常運用的分析工具就是SWOT分析。所謂SWOT分析，就是企業內部資源優勢（Strength）與劣勢（Weakness）分析，以及所面對環境的機會（Opportunity）與威脅（Threat）分析。
針對SWOT分析之後，企業高階決策者，即可以研訂因應的決策或是策略性決定。有關SWOT分析圖示如下：
一.攻勢策略
當外在機會多於威脅，以及企業內部資源條件優勢多於劣勢時，企業可以大膽的採取攻勢策略展開行動。例如：統一超商在SWOT分析之後，認為公司連鎖經營管理經驗豐富，而咖啡連鎖商機及藥妝連鎖商機愈來愈顯著，是進入時機到了。因此，就轉投資成立統一星巴克公司及康是美公司，目前亦已營運有成。
二.退守策略
當外在機會少而威脅大，以及企業內部資源條件優勢漸失，而呈現劣勢時，企業就可能必須採取退守策略。例如：臺灣桌上型電腦營運條件優勢已漸失，因此必須轉向筆記型電腦的高階產品，而放棄桌上型電腦的生產。
三.穩定策略
當外在機會少而威脅增大，但企業仍有內部資源優勢，則企業可採取穩定策略，力求守住現有成果，並等待好時機做新的發展。例如：中華電信公司面對多家民營固網公司強力競爭之威脅，但因中華電信既有內部資源優勢仍相當充裕，遠優於三大固網公司新成立的有限資源。
四.防禦策略
當外在機會大於威脅，公司內部資源優勢卻少於劣勢，則企業應採取防禦性策略。
Unit 13-2
產業環境分析之要項 PartⅠ
產業環境是任何一個企業身處該產業中，所必須有的基本認識。對於本產業的過去、現在及未來發展和演變，必須隨時掌握，然後才會有因應對策及調整策略可言。對於任一個產業環境分析，它所涉及的內容，大抵包含以下八要項，由於內容豐富，分Part I 及Part II 兩單元介紹。
一.產業規模大小分析
了解這個產業規模有多大？產值有多少？是基礎的第一步。包括：市場營收額？市場多少家競爭者？市場占有率多少？現在多少？及未來成長多少？當產業規模愈大，代表這個產業可以發揮的空間也較大。例如：臺灣的資訊電腦產業、消費金融產業及IC半導體產業等。
二.產業價值鏈結構分析
任何一個產業都會有其上、中、下游產業結構，了解這其間的關係，才能知道企業所處的位置及可以創造價值的地方，以及如何爭取優勢及成功關鍵因素，才能爭取領導位置。
三.產業成本結構分析
每個產業成本結構都有差異，例如：化妝保養品的原物料成本就很低，但廣告及推廣人員費用就占較高比例。而像IC晶圓代工，其廣告宣傳費用的支出就很少。另外，像食品飲料、紙品等，其各層通路費用也占較高比例。然而像直銷產業（如安麗、如新、雙鶴等），或電視購物公司及型錄購物公司，就可省略層層通路成本。
四.產業行銷通路分析
每個內銷或外銷產業的通路結構、層次及型態，也會有所差異，包括進口商、代理商、經銷商、批發商、大零售業者、連鎖業者、專賣店、OEM工廠等。隨著資訊材料工具普及、直營店擴張及全球化發展，產業行銷通路其實也有很大改變。例如：美國Dell電腦以網上on line直銷賣電腦，成效卓著。統一食品工廠自己直營統一7-11的通路體系，也有很大勢力。傳統批發商則慢慢失去存在價值，使其空間受到擠壓的主要原因是大賣場的崛起，均直接向原廠議價、大量進貨，以降低成本。
五.產業未來發展趨勢分析
例如：桌上型電腦市場已飽和，單價已下降，很難獲利。因此，必須轉向筆記型電腦市場發展。再如 Hi-Net 撥接上網已漸被寬頻上網（ADSL、Cable Modem）所取代的明顯變化。另外，像手機彩色化、電視畫面液晶化、有線電視數位化及隨選視訊化等。
Unit 13-3
產業環境分析之要項 PartⅡ
前文Part I 已介紹了五種產業環境分析要項，再來要繼續說明其他三種。企業除必須掌握各種產業環境的分析外，對現有競爭者的強力競爭也必須有所了解。
六.產業生命週期分析
產業就如同人的生命一樣，會經歷導入期、成長期、成熟期到衰退期等自然變化。如何觀察及掌握這些週期變化的長度及轉折點，然後策訂公司的因應對策，是分析的重點。一般來說，大部分的產業是處在成熟期階段，因此產業競爭非常激烈。
七.產業集中度分析
產業集中度係指該產業中的產能及銷售量，是集中在哪幾家大廠身上。如果是集中在少數幾家廠商身上，那我們就稱這幾家廠商是「領導廠商」。如果此產業的規模，在前五家廠商，即占了80%的產銷占有率，則代表此產業是屬於非常集中度高的產業，此五家決定了此市場的生命。產業集中度愈高的產業，正也代表了這可能是一個典型「寡占」的產業結構。例如：國內的石油消費市場，中國石油及台塑石油公司二家公司產銷規模，即占臺灣95%的汽車消費市場，是高度集中的產業型態。
臺灣由於內銷市場規模太小，因此很容易前二大品牌，即占了市場規模的一半以上。包括下列行業均是如此：1.便利超商：統一7-11、全家；2.大賣場：家樂福、大潤發；3.汽油：中油、台塑石油；4.KTV：錢櫃及好樂迪；5.速食麵：統一、維力；6.現金卡：萬泰銀行、台新銀行；7.壽險：國泰人壽、南山人壽，以及8.國際航空：中華、長榮航空。
八.產業經濟結構分析
產業經濟結構，係指每一個產業的結構性，可以區分為四種型態：
1.獨占性產業。
2.寡占性產業。
3.獨占競爭產業。
4.完全競爭產業。
一般來說，獨占及寡占性產業的獲利性會較高，因為不會面臨競爭壓力；但如果是獨占競爭或完全競爭，那麼在面臨價格戰之下，企業獲利就很不容易。對大部分產業結構來說，以獨占競爭結構的產業居多。亦即，在此產業內，大概有五家至十五家的競爭廠商角逐市場。
Unit 13-4
波特的產業獲利五力分析
哈佛大學著名的管理策略學者麥克‧波特（Michael Porter）曾在其名著《競爭性優勢》（Competitive Advantage）書中提出影響產業（或企業）發展與利潤之五種競爭的動力。
一.產業獲利五力的形成
波特教授當時在研究過幾個國家不同產業之後，發現為什麼有些產業可以賺錢獲利，有些產業不易賺錢獲利。後來，波特教授總結出五種原因，或稱為五種力量，這五種力量會影響這個產業或這個公司是否能夠獲利或獲利程度的大與小。例如，如果某一個產業，經過分析後發現：
1.現有廠商之間的競爭壓力不大，廠商也不算太多。
2.未來潛在進入者的競爭可能性也不大，就算有，也不是很強的競爭對手。
3.未來也不太有替代的創新產品可以取代我們。
4.我們跟上游零組件供應商的談判力量還算不錯，上游廠商也配合很好。
5.在下游顧客方面，我們產品在各方面也會令顧客滿意，短期內彼此談判條件也不會大幅改變。
如果在上述五種力量狀況下，我們公司在此產業內，就較容易獲利，而此產業也算是比較可以賺錢的行業。當然，有些傳統產業雖然這五種力量都不是很好，但如果他們公司的品牌或營收、市占率是屬於行業內的第一品牌或第二品牌，仍然是有賺錢獲利的機會。
二.獲利五力的說明與分析
(一)新進入者的威脅：當產業之進入障礙很少時，將在短期內會有很多業者競相進入，爭食市場大餅，此將導致供過於求與價格競爭。因此，新進入者的威脅，端視其「進入障礙」程度為何而定。而廠商進入障礙可能有七種：1.規模經濟；2.產品差異化；3.資金需求；4.轉換成本；5.配銷通路；6.政府政策，以及7.其他成本不利因素。
(二)現有廠商間的競爭狀況：即指同業爭食市場大餅，採用手段有：1.價格競爭：降價；2.非價格競爭：廣告戰、促銷戰，以及3.造謠、夾攻、中傷。
(三)替代品的壓力：替代品的產生，將使原有產品快速老化其市場生命。
(四)客戶的議價力量：如果客戶對廠商之成本來源、價格有所了解，而且具有採購上優勢時，則將形成對供應廠商之議價壓力，亦即要求降價。
(五)供應廠商的議價力量：供應廠商由於來源的多寡、替代品的競爭力、向下游整合力量等之強弱，形成對某一種產業廠商之議價力量。另外一個行銷學者基根（Geegan）則認為政府與總體環境的力量也應該考慮進去。
Unit 13-5
三種層級策略與形成
若從公司（或集團）的組織架構推衍來看策略的研訂，以及從策略層級角度來看，策略可區分為三種類型，而形成策略管理的過程，可以區分為五個過程，以下說明之。
一.策略的三種層級
從公司組織架構我們可以發展出以下三種策略層級：
(一)總公司或集團事業版圖策略：例如富邦金控集團策略、統一超商流通次集團策略、宏碁資訊集團策略、東森媒體集團策略、鴻海電子集團策略、台塑石化集團策略、廣達電腦集團策略、金仁寶集團策略等。
(二)事業總部營運策略：例如筆記型電腦事業部、伺服器事業部、列表機事業部、桌上型電腦事業部及顯示器事業部之營運策略，包括成本優勢、產品差異化、利基優勢的策略，以及策略聯盟合資與異業合作者。（註：SBU係為Strategic BusinessUnit 戰略事業單位，國內稱為事業總部或事業群。此係指將某產品群的研發、採購、生產及行銷等，均交由事業總部最高主管負責。）
(三)執行功能策略：從各部門實際執行面來看，大致有業務行銷、財務、製造生產、研發、人力資源、法務、採購、工程、品管、全球運籌等功能策略。
二.策略的形成與管理
有了上述公司組織層面的三種策略層級為基礎，再來就是策略的形成與管理，可以區分為五個過程，包括：
(一)對企業外部環境展開偵測、調查、分析、評估、推演與最後判斷：這個階段非常重要，一旦無法掌握環境快速變化的本質、方向，以及對我們的影響力道，而做出錯誤判斷或太晚下決定，則企業就會面臨困境，而使績效倒退。
(二)策略形成：策略不是一朝一夕就形成，它是不斷的發展、討論、分析及判斷形成的，甚至還要做一些測試或嘗試，然後再正式形成。當然策略一旦形成，也不是說不可改變。事實上，策略也經常在改變，因為原先的策略如果效果不顯著或不太對，馬上就要調整策略了。
(三)策略執行：執行力是重要的，一個好的策略，而執行不力、不貫徹或執行偏差，都會使策略大打折扣。
(四)評估、控制：執行之後，必須觀察策略的效益如何，而且要及時調整改善，做好控制。
(五)回饋與調整：如果原先策略無法達成目標，表示策略有問題，必須調整及改變，以新的策略及方案執行，一直要到有好的效果出現才行。
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