媒體推薦：理查森讓我們看到，解決複雜難解的問題將會開啟無可比擬的創新觀點。

──《商業文摘》， 2011年2月

想讓你的產品或服務大獲成功嗎？那你一定得讀本書。透過案例分析，亞當‧理查森證明在今天這個複雜的世界，必須將產品和服務視為顧客體驗系統中不可或缺的一部分，而不該只是單獨推出的產品而已。對參與產品或服務開發的人來說──在商業世界就是指每個人，都有必要讀這本書。

──唐納‧諾曼（Donald Norman），《情感設計》作者，

使用者體驗研究機構尼爾森諾曼集團（Nielsen Norman Group）共同創辦人

不論企業大小，《X...

當我2009年開始著手撰寫本書時，全球經濟才剛剛崩壞。有人說創新不再是優先要務，但事後證明這不過是短視之見。上次的經濟衰退出現在十多年前，但這次不同的是，企業承認必須持續加碼投資創新，才能確保長治久安。在經歷短期的評估之後，企業又重新啟動創新。中國尤其如此，因為她已經靠自己的力量快速成熟，逐漸從供應大量商品的世界工廠，變成全球創新的創造者。

我擔任frog design策略行銷助理副總裁，看著這家創辦於1969年的創新設計公司，經歷許多轉型。一開始，frog只是家傳統的工業設計公司，協助客戶改善實體產品的外觀、功能、誘人點與競爭力。然而，frog向來對「設計」的意涵抱持開放觀點。隨著時間推移，我們逐漸建立起許多能力，早已超越工業設計領域，涵蓋互動設計、軟體工程、設計研究和商業策略等。這些年來，我們的客戶提出的挑戰也愈來愈多樣化，尋求我們的協助，讓他們知道如何更深入了解顧客，重振停滯疲弱的產品線，並在新領域找到新的機會點。

2007年起，frog在上海也增設營運據點。今天，這裡已是我們最具活力和多元文化的據點，承接來自亞洲和歐洲公司的專案。中國市場演變如此快速，使得這裡變成充滿刺激的地方，各種類型的中國企業也開始試圖啟動創新引擎，摩拳擦掌準備競逐國際舞台。我希望本書能在這種轉型中派上用場。創新牽涉許多事情，包括承擔風險、從錯誤中學習、深入了解顧客、創造趨勢、不去模仿他人等等。這些事情都是全球各地企業，包括中國在內，必須更加上手的。

正是這些挑戰激發我提出X問題概念，成為本書的基礎。我們在frog遵循的設計「心態」（以客戶為主，保持樂觀，充滿好奇，快速反覆嘗試不同概念，對風險採取開放態度），以及高階設計流程，事實上可相當程度套用在創新所面臨的問題上，比起傳統的產品設計，範圍更廣闊。消費者愈來愈重視並要求高品質的使用者體驗，也讓問題變得更複雜，因為許多硬體、軟體和服務要素，都必須更緊密地整合在一起。這些挑戰，我在融入、適應、匯整、多元等章節都詳加討論。

這樣的狀況對位在供應鏈下游的企業，比方代工廠，是比較不利的，因為它們離顧客太遠，無法看到整體樣貌，仍停留在被動反應模式中，只能追隨潮流，無法引領趨勢。策略和組織的章節則在更廣泛的企業層次上，檢視該如何因應這些挑戰。

我希望本書中所詳細闡述的工具、方法、案例研究，能有助你成功創新。

【自序】

有種稱為「暗物質」（dark matter）的神祕東西，占據了大半的宇宙。雖然過去數十年來不斷出現相關理論，但直到最近還是無人知曉它到底是否存在。科學家相信暗物質是將銀河系綁在一起的黏膠，我們卻不知道它的構成、源起，又為何存在。現有的天文物理觀測儀器仍無法探測到暗物質，而觀察它對可見物質的影響，比方它如何改變行星軌道，是唯一能辨認其模糊存在的方式。

商業界也存在同樣神祕的東西，阻礙了我們努力持續成功的創新。雖然很難定義創新，其成效卻夠清楚了：新上市的產品沒有達到期望的成長目標、競爭優勢、開發新客戶，或是重振品牌，導致企業在動盪不安與模糊方向中，苦苦掙扎著找尋焦點和認同。

太多的創新遭到阻礙、壓制、走偏了，或是被拜占庭式迷宮般的組織流程和決策體系扭曲到無法辨認；這些說法現在聽來都是老生常談。有些企業試圖突破這些內部路障，不是將特殊專長的創意團隊隔絕在裝潢充滿異國情趣、沒有小隔間的辦公室，就是利用溫室（或是沙袋、廚房──選擇你想用的隱喻）加強創新努力。許多員工被派去參加跳脫既有框架思考的研討會，希望能用病毒式的散播方式感染組織裡的其他人。

然而，近來一份研究顯示，正式流程發展出來的創新是否能從市場上獲得想要的成效，領導階層認為成功的機率比丟銅板還更小。

目前試圖將創新系統化的嘗試都未成功，創新流程的架構也往往純屬偶然，成功機率更是令人沮喪到無法預測。創新一字如此濫用，早已失去了意義。創新本身已成為目的，而非用來創造成功生意、改善客戶生活、讓世界更美好的工具。

很清楚地，創新破局了。但是，問題不在創新上面。

問題，出在問題本身。

我的意思是，企業需要解決問題的範疇和複雜度都已經改變了。我們不僅缺乏診斷工具，也無法聚焦我們的創新努力，以便更常持續締造成功。我稱這新種類的創新挑戰為X問題，以下幾種因素的相互衝突造成了這些問題：

◎　破壞性競爭與模糊的產業界線：當企業跳入別人領域，跨足其核心領域，將多元化觸角伸入以往保留給合作夥伴或是相近公司的領域。

◎　客戶愈來愈挑剔，願意為體驗產品使用經驗付出更高的溢價：他們在乎產品好不好用，給他們怎樣的感受，如何融入他們的生活，對他人傳遞了什麼訊息──這些都超越我們耳孰能詳的客觀標準，例如性能和價格。

◎　必須創造出結合硬體產品、軟體、線上體驗和服務為一體的整合系統：這些整合系統往往是擴展到核心領域之外、並能滿足顧客需求的關鍵，單一孤立的產品是不可能辦得到的。

從我在不同產業和地區工作的經驗中，很明顯發現大家都面臨了同樣的同步挑戰組合。人人似乎措手不及。這些多重面向的問題是商業界的暗物質──鋪天蓋地而來，卻很難看清楚，只能看到其效果：組織充滿混淆不清和沮喪不安，創新付出卻無法達到期望（如果企業真能夠推出這些創新行銷的話）。

問到組織為何無法創新，許多人將注意力放在內部原因，我認為至少外在因素──問題急遽複雜化──也應該一樣有罪。假設一個組織擁有最佳的創新流程，但了解問題卻非常淺薄，不過是讓錯誤的解答更快上市罷了。某種程度上，這其實沒問題──結果你卻得將「錯」的東西帶到這世界上，才能了解什麼是「對」的，但顯然沒有人希望一直在做這件事。

這需要能釐清問題的工具，來協助聚焦，讓創新努力更有生產力。本書的目的就是要提供你這樣的工具。

我在全球著名創新公司frog design的工作經驗，為本書播下了種子。frog從1969年成立以來，客戶名單包括最引領潮流的企業，如：蘋果、BBC（英國國家廣播公司）、迪士尼、奇異電器、惠普、Lifescan（糖尿病護理器材品牌）、微軟、西門子、英國天空電視、索尼（Sony）、維京無線通訊、雅虎等。數十年來，frog design從一家從事工業設計和機械工程的傳統設計公司，擴展成顧問公司，現在業務除了實體產品設計之外，主要在於網站設計、軟體應用、移動設備介面等軟體領域，以及將這些元素系統化整合成單一產品。很可能你家中或是辦公室，就有某樣產品是frog設計的。

本書以frog design的工作為基礎，詳細描述許多案例研究，以及其他非frog的案例，橫跨不同產業領域。在描述這些來自商業戰場的實際案例時，我會討論從其中發展出來的工具和方法。由於每家公司和產業各異，因此這些工具和方法比起非常特殊的案例研究，通常會比較容易應用和客製化。本書涵括許多領域，因為X問題的複雜本質牽涉到許多相關的挑戰，所以是必要的。光用一本書就討論完所有問題是不可能的，但是本書的主要訊息是，意識到這些問題彼此相關，至少跟專注在個別問題一樣重要。

培養跨越不同訓練背景和產業的知識是frog design的核心價值。比方說，我們可以怎麼將在無線通訊產業學到的經驗應用在汽車業？反之又是如何？從這個目的來看，frog跟其他顧問公司比起來非常獨特，因為內部不是以產業垂直工作來分工，如消費電子、包裝產品、電訊業等。這讓我有機會在不同產業工作，今天可能是在看未來的牙膏，明天又換成重新思考美國太空總署的任務指揮問題。

frog design全球化的廣度、員工多元的國籍，以及讓不同大陸的辦公室之間分享深入文化觀察的用心，在在都讓frog在設計公司中非常獨特。工業設計界的偶像人物哈姆特‧艾斯林格（Hartmut Esslinger），在德國的黑森林區創辦了這家公司。從那時起，frog將觸角延伸到全世界的八個分公司，讓我有機會看到來自不同區域企業的觀點及挑戰。

frog超越傳統設計的訓練，發展出深厚的技術力，因此特別能將軟體一路發展成為可以出貨的產品。它也發展出堅強的策略能力，與使用者研究專家、設計師、將產品概念化並設計出來的技術專家共同合作，因此能找到全新的市場契機，定義可行的商業計畫，並為產品和品牌制定策略。

我在frog的經歷大多擔任產品策略總監，專注在策略議題，與企業主管和產品經理坐下來討論。他們根本的問題都是：「我們該怎麼做？」卻往往不知道自己試圖解決什麼問題。他們知道有些地方出了問題，或是隱約感到前方有個機會，卻不清楚該如何定義並回應這些問題。40年前，frog主要的生意是美學設計──用具吸引力且對使用者友善的外觀包裝既有的產品。今日，客戶提出的挑戰絕對更加抽象、困難、高風險，直搗願景的核心，甚或是組織存在的意義。

為何企業開始轉向frog尋求解決這些複雜問題的答案？比起管理顧問公司，設計公司不見得是明顯的選擇。我看到兩個主要理由。首先，大家愈來愈了解，無法將推出新產品的策略與新產品的概念和設計完全區隔開來。針對產品設計與開發，我們研究和策略的獨特結合，讓我們不僅能夠描繪出新機會，還能用產品原型和可出貨的產品讓這些機會變得清楚明確。

其次，frog持續關注了解終端消費者的需求、行為和認知，讓我們的觀點能與企業內部發展出來並主導企業走向的市場、財務和技術等因素互補──當然有時也會挑戰企業內部的觀點。

frog已經體驗到，問題的範疇從設計轉換到策略，這也反映了我個人職場生涯的演進。我最早是在矽谷的昇陽科技（Sun Microsystems）擔任傳統的工業設計師，設計高階伺服器系統的外觀和使用功能。我很幸運在早期階段就能去拜訪客戶，了解他們對未來產品的需求。產品開發期間，我協助進行測試，觀察客戶輕鬆操作伺服器。這激發了我將終端客戶觀點融入到設計流程的興趣。後來我進入芝加哥大學研讀碩士，進行整合人類學、社會學、文化理論的跨學科訓練，深入研習，尋找方法將這些學科中的工具整合到設計流程。今天這麼做已經相當普遍，也有學術計畫支援這樣的方式，但是在1995年，我的例子還算不尋常。

這段經歷讓我得以整合設計和對使用者需求的了解。但是，就像攀上頂峰的登山客總會發現還有先前看不到的另一山峰要征服，我也理解將競爭優勢、市場、產品策略的思維整合到流程中也是很重要的。所以，過去十年我的工作主要在於找到整合這些工具和途徑的方式，從商業角度分析，而不是讓對創新如此重要的創意能量窒息。今天，身為frog design的創意總監（編按：作者自2011年4月起擔任frog design的策略行銷助理副總裁），我的工作跨越產品開發流程的所有環節，也持續尋找整合分析靈感和務實願景的方式，好將令人興奮、值得且有價值的創新帶到市場上。



【本書提要】

前言裡，我將描述惠普如何從一家簡單的示波器製造商，變成營業額高達千億美元的電腦和消費電子巨擘。惠普是個極端例子，但是他們面臨的複雜問題──進軍新領域、整合系統、創新以滿足顧客需求、面臨意外的競爭等等，都是許多企業今日面臨的典型問題。

第一章討論X問題面臨的特別挑戰，以及企業環境的限制如何導致這樣的發展。

第二章介紹X創新的架構，也就是一套診斷X問題的方法，讓創新努力更有效聚焦。這四種方法是融入（immersion）、匯整（convergence）、多元（divergence）、適應（adaption）。接下來的四章將分別詳述這些方法。

融入是把自己融入在X問題的所有相關因素中，如客戶需求，對，但還有競爭對手，也就是你的產業的其他公司、品牌、組織遺產及能力的問題、對技術和趨勢的了解等。第三章討論研究這些問題的方法，還有更重要的是，如何將這些點用出人意表的方式串起來，找到引領創新的新穎洞見。融入是其他三種方法的基礎。

匯整處理的是，企業必須用全新方式來推出整合產品，以滿足顧客需求，建立更堅強持久的客戶關係。就像創新一樣，匯整這個字也被過度使用。當匯整應用在兩個相關卻不同的事情上，往往會造成困惑：一是將硬體、軟體、服務整合在一起的生態系統（ecosystem）；另一個則是所謂的接觸點（touchpoint）整合，是指把客戶從購買到使用過程中，與企業的所有接觸整合起來。第四章提出清楚的架構，區分這些概念，好讓企業能做出精確的機會點分析，滿足挑剔客戶尚未被滿足的需求，找到在競爭中領先的方式。

就像惠普，很多企業都在核心業務衰退時，進軍自己不熟悉的領域。在第五章，我會討論用怎樣的方式，利用產品創新讓這件事更有成效，發揮內部的能力，擴展你能做到的範圍，並與其他人合作推出可匯整一切的系統，滿足客戶的需求。

第六章討論如何利用四種X創新方法。不只在推出新產品前，也在新產品推出後，去追蹤並依據你對複雜問題的初步了解做出調整。但目前並無人能立即分析透澈X問題，了解這些問題仍需長期努力。你還想持續追蹤你的業務外圍狀況，發掘全新的機會和威脅。

複雜問題和X創新架構提出的一些策略挑戰，我在第七章會討論。這些挑戰五花八門，從管理創新產品組合、在動態環境規畫產品平台，到超越快速成形的傳統觀念，再到我所謂的快速系統化（rapid systeming）。

第八章討論X創新在組織中的效果，因為解決複雜問題會帶來以下挑戰：知識分享、協同合作、打破組織藩籬、聚焦優先事項、讓組織持續尋找新機會和威脅等。

我在本書用的都是現實世界的案例，有些很著名，有的不太有名，有的則是我和同事在frog design與客戶合作的案子。在書裡引用變動快速產業的當代案例，總是很危險的，因為這些案例不免會顯得有些過時，甚至聽起來有點離奇。我試著收集經過時間考驗的案例，即便所屬產業在未來會有巨大改變。

這些案例的重心比較放在消費產品和服務，而非工業產品或是B2B業務上；也比較偏重科技產品，主要是因為X創新想要解決的問題，其複雜度在這個領域特別突顯。但是這些案例提供的教訓，仍應足以推論出特定案例以外的情況。

當我2009年開始著手撰寫本書時，全球經濟才剛剛崩壞。有人說創新不再是優先要務，但事後證明這不過是短視之見。上次的經濟衰退出現在十多年前，但這次不同的是，企業承認必須持續加碼投資創新，才能確保長治久安。在經歷短期的評估之後，企業又重新啟動創新。中國尤其如此，因為她已經靠自己的力量快速成熟，逐漸從供應大量商品的世界工廠，變成全球創新的創造者。

我擔任frog design策略行銷助理副總裁，看著這家創辦於1969年的創新設計公司，經歷許多轉型。一開始，frog只是家傳統的工業設計公司，協助客戶改善實體產品的外觀、功能、...

推薦序一 創新的新解 王志仁（《數位時代》總主筆）
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中文版序
自 序
前 言

第一章 活在X問題的世界
X是極端：X問題在風險和複雜度上都很極端。X是神祕：每個X問題都伴隨以前從未問過的問題，或是前所未見的挑戰。X走在十字路上：十字路口是事情交會之處，然後再從這裡發散出去。在十字路口上，我們必須選擇一條路，每條路都可能有風險或機會。X表示機會：X標示出藏寶處──找到問題並搶在他人之前加以利用，就會贏得寶藏。

第二章 X創新架構
X創新架構由四種方法構成：融入、匯整、多元、適應。你可以將這四種方法想成是一組特別的研究和分析工具，再搭配如何加以應用的原則。X創新架構主要設計來讓這四種方法並行發生。每個方法各自處理X問題的不同面向，但又相互依存。當這些方法可以彼此影響時，這樣的架構最為有效。

第三章 融入
許多企業整合顧客和競爭對手資訊的做法，幾乎全是由上而下、推論式的方法，缺乏由下而上、歸納式的評估。儘管老把以客為尊、站在顧客立場思考的話掛在嘴上，企業往往還是不了解購買、使用、喜歡、討厭產品的人，對於他們的日常生活、行為、態度、感受，以及未被滿足的需求，缺乏深入的認識。

第四章 匯整
匯整讓你與顧客用更豐富廣泛的方式互動，協助建立更強的關係，用買回、保留、正面口碑等利多因素，建立更高的忠誠度。如果有適切的回饋機制，還能讓你對顧客想要如何使用你的產品，有更完整的認識，進而開發出更好的產品。成功的匯整提供系統化基礎，讓你更容易擴展到新的業務領域。

第五章 多元
X問題最常發生在企業動盪或過渡時期，也正是在這種時刻，X創新架構中的多元法變得很重要。好幾條道路可能會出現眼前，但是每條路都各有優點和風險，很難提早量化。多元是要在你既有市場中找尋新客戶，用新方式來吸引他們；找到可以跨足的新市場；或是在生態體系中拓展你的足跡，用新方式來推出產品。

第六章 適應
適應就是持續演化，好在動態環境中生存繁衍。這需要一些能力：有能力察覺今日的環境，預測未來會如何變化，找到機會、威脅和並非真正適合你的領域。有能力用新產品彈性回應環境的變遷，調整你的能力組合以及所需的合作夥伴。有回饋系統可以看到改變是否讓你比以前適應得更好或更差。

第七章 策略
谷歌以讓產品處於「永遠的beta版」聞名，幾乎一半產品都曾在某個時間處於beta版測試階段。有人說谷歌徹底重新定義beta版這個概念。這不再是「真正」產品推出前的短期過渡階段；在谷歌心中，這是進行調整的長期階段，目的在於發掘問題真正的本質，並據此優化解決方案。

第八章 組織
frog design經常把來自不同訓練和產業經驗背景的人，放在同一個專案團隊。雖然這看似浪費資源又沒效率，我們卻發現這是提出意想不到的洞見和創新的最有效方式。我們不把提供多元但似乎過剩的觀點視為費用支出。相反的，我們認為這是一種投資──是快速了解複雜問題和提供最刺激相關解決方案的最有效方法。

第九章 真相
解決困難問題時，你需要有聰明的創意人才參與其中。你需要的人，是夢想家和挖溝工人的綜合體，既是頑固的理想主義者，又是心胸開放的務實主義者。他們能在模糊中探索並擴展選擇，也能力求釐清事實並減少選項。這些特質往往要一個人一個人逐一篩選出來，但正是這些特質的魔術般互動演出，構成了一個有成效的團隊。

致 謝
參考書目

推薦序一 創新的新解 王志仁（《數位時代》總主筆）
推薦序二 從鼎泰豐談起的創新思維 吳翰中（《美學CEO》作者）
推薦序三 好一個X 溫肇東（政大創新與創造力研究中心主任）
推薦序四 跨界交鋒時代，將創新做更有效的運用 張光民（台灣創意設計中心執行長）

中文版序
自 序
前 言

第一章 活在X問題的世界
X是極端：X問題在風險和複雜度上都很極端。X是神祕：每個X問題都伴隨以前從未問過的問題，或是前所未見的挑戰。X走在十字路上：十字路口是事情交會之處，然後再從這裡發散出去。在十字路口上，我們必須選擇一條...