【懂得資料分析，才能做出正確決策】
◎正確的資料分析，可幫助「獲利」
一般來說，「資料分析」就公司、部門和一個團隊來說，是在決定下一個行動時，為得出指標性的結果而進行的分析。
在每天的工作中，包含各式各樣的資料分析，例如「在下週會議中要用的資料」，這種資料分析有個別目的，例如是為了在會議中做出某種決定，需要一些相關的指標資料分析。
這種在會議上要使用的指標分析資料，也會因主管會議或是部門會議而有所不同；必須依會議的決定事項做出決策的人數也一樣，當然，這些會議的決策也將會使公司的業績上升或是下降。
公司、部門、團隊，甚至是個人的行動，都由資料分析的結果來決定，並且會反映在業績上。因此，提升資料分析的精確度是相當重要的。若是資料分析的精確度不佳，做出錯誤決定的可能性也會提高，在這個嚴峻的時代，更不利於公司致勝獲利。
即使從失敗中也能學習到如何做出正確的選擇，但是以公司的角度來說，還是希望可以盡可能的不走冤枉路，避免浪費人力、物力、金錢等經營資源。
那麼，該如何把各種資料上的數字，做為讓公司成長獲利的經營資源，導出讓業績成長的提案和企劃呢？
◎數字是死的，你得知道如何活用
在進行資料分析時，有兩個重點需要注意：
（1）看資料時，不要只看表面，也要避免心懷偏見。從均衡和關聯性等不同的角度，思考各種資料代表的意義，準備不同的指標。指標越多，就有可能產生越多的選項。
（2）經由資料分析得出指標，要決定接下來的企劃時，不要「一看到數字，就立刻做決定」。以數值為基準，思考眼前所見數字的背景與現實之後，再做出決定。
分析資料時，如果能注意到以上兩點，其實就決定了你或是你的團隊、主管，是否能採取正確的行動，也就是能否提出讓公司獲利的企劃提案。
◎學會三種分析法，輕鬆解決各種問題
能讓公司獲利、提升業績的員工，就是每位主管、人資都想留的人才。想增加你的「不可取代」度，你得讀懂三大類資料分析。
（1）營收與成本分析，每個部門目標不同：除了特殊情形外，公司營運的第一目標，就是提高利潤。「利潤」一般指的是營業收入減去成本。企業為了存續且逐漸成長，大前提就是必須獲取一定的利潤。
利潤＝營業收入－成本
於是，為了增加利潤，可以從兩個分向思考可行的方案：如何使營業收入成長，以及如何使成本下降。
利潤（↑）＝營業收入（↑）－成本（↓）
（2）因此，想要提高獲利的公司，必須要做以下兩種基本的資料分析：「增加營業收入」與「削減成本」。舉例來說，在業務部門就要分析哪種商品的成長率高，把成長率高的商品當作重點促銷，這就是「增加營業收入的資料分析」。
另外，在會計部門就要分析佔總經費比例高的經費科目，考量重點式的預算刪減政策，這種就是「削減成本的資料分析」，而非「全面刪減」。
在書中會將各種資料分析手法依照各個目的整理說明，第二章是「增加營業收入的資料分析」，第三章會說明「削減成本的資料分析」。
存貨資料分析，「銷售一空」其實很危險：資料分析的目的，除了增加營業收入、削減成本這類簡單明瞭的目的以外，還有比較複雜的「保持最適存貨量」。
存貨究竟是什麼？一言以蔽之，就是「供需平衡的緩衝」，有人想要某種東西，這就是「需求」；另一方面，有人生產東西、交到想要的人手裡，這就是「供給」。
例如，假設某種商品要送到需求者手上，需要花一個月的時間，這「一個月」的時間妥當或是並不妥當，會因為商品的類型不同，判斷的標準也不同。
假設商品是預售屋，大多人或許會覺得這個期間很短。還有，如果是按照顧客的意思加裝配備的自用房車，顧客也許會覺得「這個時間還可以接受」。然而，這個商品如果是「現在立刻想喝的飲料」，一個月的時間就不可能被顧客所接受，買賣不會成立。
像上述所說，有需求、但是因為供給者沒有準備，所以錯失了商機，就稱為「機會損失」。為了預防機會損失的產生，於是就必須要有存貨。
在需求發生之前，「商品」就已經存在，儘可能無限縮短送到需求者手上的時間，買賣因此而成立，也就是創造了需求本身。
剛剛描述的例子是「消費者→零售店」的例子，但是像下述的關係者之間，也同樣成立需求與供給的關係，而各自有存貨存在，才使得供給得以順暢。
‧零售業者→批發業者
‧批發業者→商品製造商
‧商品製造商→材料、零件製造商
‧（製造商內）後工程→前工程
確保充分的存貨，防範機會損失（預防存貨不足）就是由存貨觀點進行資料分析的重大目的，但是存貨並不是越多越好，為使「庫存量不要過剩」的資料分析也非常重要。
因為持有存貨，就表示伴隨了兩種與金錢有關的風險，其中之一就是與成本有關的風險。保有存貨，就需要保管費用（倉儲費與作業費等）。並且，會因為商品的破損、劣化、腐化使價值下降，有時候還可能必須作廢。
另一個風險與資金調度有關，要持有商品，就要使用資金去製造、或者是再進貨，這就會使投下的資金在從存貨變成銷貨收入之前都在沉睡。存貨堆得越多，資金的循環就越差，無法投入其他有希望的案件或商品中，也有可能造成銷售低迷。
萬一陷入資金不足、付款遲滯的狀況，也有可能面臨倒閉。因此，要避免持有庫存量超出必要，對降低成本與提高資金迴轉率很有幫助，存貨的資料分析，目標在於「不要太多、也不要太少，找出存貨量的折衷點」，也變得相對重要。各種屬於「最適量存貨的資料分析」的分析手法，我們將在第四章說明。
（3）利潤資料分析，活用所有資料分析，發揮賺錢功能：最後是「管理利潤的資料分析」，利潤管理是指設定（計畫）必須獲得多少利潤，評估實際上又得到多少利潤，訂立為了達到目標利潤必須執行的策略，並實施控管的一連串過程。
若利潤管理沒有正確執行，只依據為了讓營收增加的資料分析結果，會導致「為了增加營收」，因此增加廣告行銷費用，最後營收反而減少；或者反過來，依照為了減少成本的資料分析結果，大砍行銷費用，最後會招致營收減少的苦果。
也就是說，在已經提出的三種資料分析「增加營收」、「減少成本」和「庫存最適化」，如果是分別適用於不同部門的話，「利潤資料分析」就是最適合公司全體的資料分析。關於種種「利潤管理資料分析」的分析手法，我們將在第五章說明。
◎預測未來的營收，就看這三種銷售數字，
不用等年度結算，就能找出「誰有問題」並「改善」
要在半年度或年度等會計期間內達成營收目標，就必須早點掌握狀況。但是如果你只會看已經入帳、金額確定的營收資料，想要找出問題並修正方向，那就太遲了。因此，公司需要的人才，必須要懂得如何預估「未來的營收」。
未來的營收該如何預估呢？首先，要把目前正在進行中的商品交易，分成以下三個種類：（1）訂單餘額：已經收到訂單，但是還沒有交貨、驗收。（2）估價中：估價單已經送出，但是還沒有拿到訂單。（3）交涉中：有買賣上門，但是還沒提出估價單。
按照每種情況（準確度）分類的商品交易，計算出預測的營收金額，就可以預估未來的營收。以下，我就用一家健康食品製造商A 的商品交易資料，帶
大家一步步準確推估他們的未來營收。
2009 年度第一季過後，公司內部便開始評估上一期預算的進度。把A 公司的營收進度和交易狀況的準確度，用顏色來區分，將以上的狀況和數據跟預算比較，很容易就能預估出未來的營收能否達標，也讓各部門了解該採取哪些行動。
營業1 課已確定的營業額和訂單餘額，這兩項準確度高的交易金額已達預算的90％，要達成預算目標，應該是沒有問題。然而，由於交涉中、估價中的交易少，因此也發現1 課目前的案件，已經沒有什麼成長的空間；已達成預算的90%，看得出仍有餘力，1 課的未來目標，就是開發新案件。營業2 課已確定營業額和訂單餘額的數字，約是預算達成率40％左右，看得出還有不少估價中的生意，故而比起開拓新案件，2 課應該把心力放在把生意搞定。
看到營業3 課的狀況，我們發現其營收各分類的質、量都完全不足，似乎不是稍微抽個鞭子就可以解決的。如果繼續這樣差距懸殊的目標值，成員們的士氣無法提升。雖然如此，公司的預算目標並非輕易就可以向下修正。因此，可以將營業3課的營業目標，一部分轉到還有餘力的營業1 課來解決。當然，前提是在未來對1 課打考績時，必須把承接3 課的營業目標這點也納入考量。
提出未來營收預估圖時，重點在於各部門都必須參加預算管理的討論，一面溝通，同時達成彼此的共識。
把高層決定的事項，用分配額度的方式交辦給大家，是無法提高士氣的。給予明確的目標、需要什麼樣的努力，取得大家的共識和理解後，再針對問題採取有效的行動，這樣才真的能把資料分析的結果跟營業收入的增加連結在一起。
◎析銷售折線圖，掌握有氣勢的商品，長銷、有潛力的商品，要看「成長率」
設定某個基準值為100％，將之後的數值都以相對於基準點的百分比來表示，以折線圖表現。由於折線圖中數值的成長或下降等變化，是用比率來表示，無關乎金額大小，把銷售成長或下降的產品，利用折線圖視覺化，便能把握金額小卻急速成長的產品，不會有所遺漏。
成長率折線圖的重點，在於使用銷售資料的期間長短；有可能是因為季節造成數字變動的產品，為了能吸收季節性變化，最好是用兩年以上的銷售資料來製作。
此外，由於當作基準點時點的銷售狀況不同，有時候成長或下降的幅度看起來比較大（基準點的銷售狀況惡劣時），或是成長、下降的幅度小（基準點的銷售狀況很好的時候），因此也必須注意基準時點的銷售狀況。
◎掌握重點支出，削減成本才有用，
半年內預算達成率特別高的經費，一定要注意
「預算」在經費類別中，也是一種代表性的比較基準。在經費範圍中，很難依照科目分別算出每個月的預算值，因此一般都用一定的期間（半年／年度）以總額的方式來管理。
因此，預算實績比也要用從期初開始的累計值來計算，才更能正確把握現在的狀況。將每個科目在六個月（半年）期間內的實績累計金額與年度預算金額的比較作成長條圖。再用折線圖表示在六個月當中實績累計金額佔預算金額的百分比數字，也就是預算達成率。在上面這個例子中，是六個月的實績相對於一整年的預算，因此達成率標準大概都是50％。
幾乎所有的科目達成率都在50％上下，沒有什麼問題，但是人事錄用關係費與交際費的達成率特別高。因此關於這兩個科目，我們就更詳細的來分析看看。
看人事錄用關係費每個月的實績累計、預算累計、預算達成率做出來的圖表。到四月之前，預算都沒有消化，但到了五月、六月，預算突然急速消化，發現年度預算幾乎都已經用完了。
人事錄用活動並不一定是整年度都按照一定的比例在進行，因此像這樣乍看起來似乎不太對的預算達成率變化，也並不一定是壞事。
但是，仍有必要請人力資源負責人對照年度計畫，先行預估，以避免超出整年度的預算。另一方面，交際費用從期初開始每個月都超出預算，交際費的預算管理一定有有問題。再這樣下去，整年度的預算勢必會大幅超過，一定要提出對策。
◎先將利潤「分解」，才能依類別管理，
從不同部門開始，分析個別損益，準確掌握問題點
銷貨收入減去成本就是利潤，因此，將銷貨收入或成本用多重觀點來分析，當然對利潤也是有效的分析方法。
這種多重觀點分析利潤的手法，在管理會計的領域中，稱為區塊別損益分析。通常，企業會經營多種事業、或是販售多種產品。部門多的時候，就用事業或產品為單位來編製，用組織或產品／事業別來看整個公司的獲利，就更能清楚看到應該改善的問題點。這時候的觀點（組織或產品等）稱為「區塊」（多次元分
析的觀點中則是次元／Dimension）。區塊別損益分析法一般來說，可分成下列三類別：
（1）部門別損益：藉著部門別損益確定部門別業績，便與評價、待遇有關。就組織而言，在檢討要對哪裡（對誰）給予援助時很有幫助。這在區塊別損益中最基本的，通常在會計系統裡就已經包含了此機能。
（2）產品（商品）別損益：找出有利潤的產品跟沒有利潤的產品，在選擇取捨或是重新檢討投入促銷費用之類的決策時，會發揮效用。
（3）顧客別損益：看清有利潤的顧客跟沒有利潤的顧客，在重新檢討交易條件這種決策時會發揮效果。即使交易金額大，但由於被迫大幅降價或過度服務，看利潤後發現並沒有賺錢的情況，也很常見。
在計算這些區塊別損益的時候，有一個重要的前提：「成本是依照區塊別分配的」。乍看之下好像覺得是理所當然的事情，但是實際上並不容易。
因為收益與成本發生的時機不同，各個相關的部門與負責人也不同的緣故，所以沒有辦法把相對應的成本輕易的就分配
到特定的部門去。使成本產生的當事者，大部分並沒有意識到這個成本是從哪個顧客產生的；事實上，有些成本也無法歸類在特定對象、而是因為多數的對象共同產生。
在分析利潤之前，待分析的部門是如何統計成本？共同發生的成本是如何分配？我們在第三章學到「分配經費」的方法，就可運用在此。計算出各部門的損益狀況，不只是用在部門的單位業績評估上，這個評估可以運用在以下三點：
（1）找出並確認出問題的地方，以便改善：藉由判別哪裡不好，如何不好，創造行動的契機，也會暗示必須改善的程度。
（2）作為加薪標準，提高工作士氣：一般來說，在特定單位
的業績都與部門或個人評價、待遇有連動關係。若能因為正面的業績和評價，確實反應在薪資和待遇上，便可望員工提高士氣。
（3）將分析損益的結果，運用在員工教育上：如果無法判別結果的好壞，自然也無法得知工作過程是否有問題，若能有判別的標準，也能讓員工了解自己的作法是否需要改進。
如上，部門別業績管理可以改善工作流程，或提升員工的教育與士氣，更進一步的是使公司整體利潤有改善。不只是為了分析，更為了有效果，適當的架構與運用亦可說不可或缺。
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